Wechsel im Chefsessel.

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Unternehmensnachfolge. Eine erfolgreiche Übergabe der Verantwortung an der Spitze eines Unternehmens kann nicht nur dessen Fortbestand sichern, sondern sogar zu einem Wachstumsschub führen. Voraussetzung dafür sind allerdings das frühzeitige Anstoßen und die gründliche Planung des Nachfolgeprozesses. Das Bankhaus Merck Finck bietet dabei Unterstützung.

Loslassen ist eine Kunst. Melanie Strüngmann, Leiterin Strategische Vermögensplanung bei Merck Finck Privatbankiers, kennt dieses Problem.

„Firmeninhaber zögern den Beginn des Übergabeprozesses gern hinaus“, erklärt die Expertin für eine erfolgreiche Vermögensnachfolge. Die Gründe dafür seien mannigfaltig. Die einen wollen ihre Macht nicht abgeben. Die anderen finden keinen Nachfolger, der den eigenen Ansprüchen genügt. Und eine dritte Gruppe gibt an, einfach nicht die Zeit zu haben, sich darum zu kümmern.

Dabei liegt in einer gründlichen, frühzeitigen Planung eine echte Chance.

Melanie Strüngmann illustriert dies am Beispiel des Familienunternehmens Müller (Name von der Redaktion geändert) aus dem metallverarbeitenden Bereich. „Die mittelständische Firma ist rund 130 Jahre alt, war stets im Besitz der Familie, steht für deutsche Qualitätsprodukte und ist über ein etabliertes Händlernetzwerk weltweit tätig. Allerdings hat die Firma, die zu den deutschen Hidden Champions zählt, durchaus noch mehr Potenzial im Bereich Digitalisierung und Internationalisierung.“

Dieses Potenzial zu heben, sei eine ideale Aufgabe für die nächste Generation, die in der digitalen Welt zu Hause ist, meist mehrere Sprachen spricht und Aus­landserfahrung hat. „Wir haben zudem festgestellt, dass die NextGen häufig auch in der Lage ist, neue Akzente zu setzen, weil sie eher Innovationen wagt“, erklärt Junior-Professor Max Leitterstorf von der WHU Otto Beisheim School of Management, mit der die Privatbank Merck Finck bei diesem Thema zusammenarbeitet. „Und das führt häufig dazu, dass eine Firma nach der Übergabe eine neue Blütezeit erlebt.“

Rückblende. Vor rund fünf Jahren hatte sich der Geschäftsführer der Firma Müller, dem der Betrieb zu 100 Prozent gehört, zum ersten Mal intensiv mit dem Thema Nachfolge auseinandergesetzt. Schnell war ihm klar, dass er sein Unternehmen nicht verkaufen, sondern unter seinen drei Kindern nach geeigneten Nachfolgern suchen wollte.

„Der erste wichtige Schritt ist dann die Erstellung eines möglichst genauen Anforderungsprofils. Dabei müssen Kriterien wie die Fähigkeiten, die Interessen, die Erfahrung und der Charakter der potenziellen Nachfolger berücksichtigt werden“, erklärt Strüngmann. „Aber auch Motivation und Bereitschaft, die Nachfolge überhaupt anzutreten, müssen gegeben sein.“

Schon ein solches Anforderungsprofil sei eine Seltenheit. In mehr als der Hälfte der Familienunternehmen existiere so etwas überhaupt nicht, weil die Inhaber entweder die Notwendigkeit nicht erkennen oder – neben dem Tagesgeschäft – keine Zeit dafür haben.

Im nächsten Schritt sollten alle Beteiligten – sowohl die einzelnen Familienmitglieder als auch Fachexperten wie Steuerberater und Wirtschaftsprüfer – an einen Tisch gebracht werden.

„Gerade wenn es komplexe Beteiligungsstrukturen gibt, die Familie sogar zerstritten ist, macht es Sinn, eine neutrale Person als Moderator oder gar Mediator hinzuzuziehen“, erläutert Forscher Leitterstorf, der sich wissenschaftlich mit diesem Thema auseinandersetzt. „Denn in diesem Rahmen können schon im Vorfeld viele Probleme aus dem Weg geschafft werden. Es zeigt sich meist schnell, wer aus der Familie für die Nachfolge geeignet ist und wie die künftigen Beteiligungsstrukturen unter Umständen angepasst werden könnten.“

Bei der Firma Müller fiel die Wahl auf die älteste Tochter und den jüngsten Sohn. „Mit dieser Entscheidung beginnt der eigentliche Nachfolgeprozess“, informiert Strüngmann. Nun gehe es darum, einen genauen Plan für die Übergabe und die begleitende Kommunikation zu erarbeiten und dies idealerweise schriftlich festzuhalten.

Auch daran hakt es in vielen Fällen. Laut einer Untersuchung der WHU haben nur zwölf Prozent aller betroffenen Firmen einen schriftlich fixierten Trainingsplan für die potenziellen Nachfolger. Über einen Kommunikationsplan verfügt nur jedes fünfte Unternehmen. „Im Fall der Firma Müller war genau dies aber die wichtigste Voraussetzung, um die beiden Nachfolger reibungslos an das Unternehmen und ihre künftigen Aufgaben heranzuführen. “

Die nächste Herausforderung ist die erfolgreiche Übergabe selbst. „In der Praxis scheitert sie oftmals in den ersten Monaten der Zusammenarbeit zwischen den Nachfolgern und dem Übergebenden“, skizziert Max Leitterstorf das Problem. Untersuchungen zeigen, dass der Übergebende im Schnitt ein Jahr nach der Übergabe noch immer rund 40 Stunden pro Woche im Unternehmen weiterarbeitet. Das kann zwar Vorteile haben, wie die lückenlose Weitergabe von Informationen und die Möglichkeit für den Nachfolger, langsam in die Rolle des neuen Chefs hineinzuwachsen. „Häufig zieht dies aber auch die Legitimität des Nachfolgers in Zweifel und behindert so einen fehlenden, vielleicht auch notwendigen Wandel.“

Ein Unternehmer muss also loslassen können. „Idealerweise sind Rollen und Verantwortlichkeiten deshalb klar definiert, und es gibt nach der offiziellen Übergabe auch gar keinen Arbeitsplatz mehr für den Übergebenden im Unternehmen“, schlägt Strüngmann vor.

Wer sich daran orientiert, erhöht die Chancen, dass die nächste Generation die Firma tatsächlich in eine erfolgreiche Zukunft führt. „Nur wenn der Übergebende seinen Nachfolgern die Freiheit lässt, eigene Ideen umzusetzen, kann es zu einer unternehmerischen Erneuerung kommen“, lautet Strüngmanns Fazit. Der Erfolg habe sich mittlerweile bei der Firma Müller gezeigt. Dank des Einsatzes neuer Technologien konnten die Effizienz in der Firma gesteigert und neue Absatzkanäle erschlossen werden. Die unternehmerischen Ideen der NextGen spiegeln sich in steigenden Umsätzen und höheren Gewinnmargen wider. Die Frischzellenkur hat sich ausgezahlt.  

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Firmenübergabe – was ein Bankpartner beitragen kann.

Das A und O einer erfolgreichen Unternehmensübergabe ist eine frühzeitige und gründliche Planung. „Die Erfahrung zeigt aber auch, dass die Begleitung des gesamten Prozesses durch einen neutralen Berater mit Finanzwissen dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor sein kann“, erläutert Melanie Strüngmann, Leiterin Strategische Vermögensplanung bei Merck Finck.

Schließlich gebe es neben der Auswahl und Heranführung des Nachwuchses noch viele weitere, wichtige Fragen zu beantworten. Sollen neue Anteilseigner ins Boot geholt werden? Wie bleibt die Steuerbelastung für das Unternehmen und alle Beteiligten tragbar? Welche Schritte sind nötig, damit das Auskommen des ausscheidenden Firmeninhabers gesichert ist? Ist die Kompensation von Erben, die nicht an der Firma beteiligt werden, im Liquiditätsmanagement berücksichtigt? Als Initiator und Zentrale eines solchen Übergabeprozesses eignet sich eine Privatbank wie Merck Finck. Sie kann die Vermögensnachfolge nicht nur im Rahmen des Vermögenscontrollings berücksichtigen, sondern kann sie auch in der strategischen Vermögensplanung professionell begleiten.

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®

Sonderveröffentlichung:

Merck Finck Privatbankiers

www.merckfinck.de

Melanie Strüngmann, Leiterin

Strategische Vermögensplanung

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