Unablässig.

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Unternehmertum. Der Unternehmensberater Roland Berger, bald 80 Jahre alt, ist nach wie vor Unternehmer. Er kann weder von neuen Geschäftsideen lassen noch von der Firma, die seinen Namen trägt. Es ist ein Ringen um die Hoheit über die eigene Bedeutung.

„Da fehlen noch die Unterlagen.“ Die Stimme klingt fordernd. Roland Berger, 79, steht in einem Salon des Hotels Bayerischer Hof in München. Die Frühlingssonne spiegelt sich in Silberkannen und beinfarbenen Etageren. An einem ovalen Tisch ist für ein Dutzend Journalisten zum Frühstück gedeckt – nebst Pressematerial der sogenannten Riverbank.

Berger, schlank, den Bayerischen Verdienstorden im Knopfloch, eine kleine Armbanduhr rechts, begrüßt die Gäste mit eingeübtem Charme, in den Beinen etwas wackelig, aber mit festem Händedruck und wachem Blick. Dass ein Journalist zwar sein Gedeck, aber nicht die wichtigen Papiere hat, ist den braunen Augen nicht entgangen.

Eigentlich soll nun ein schmaler Franzose von 40 Jahren (vorher Morgan Stanley) mit dem Titel eines CEO in Ruhe die neue Bank vorstellen, zu der er die Idee und Berger et al. das Kapital bereitgestellt haben. Doch „Rrrrollon“, wie er Berger respektvoll nennt, unterbricht ihn nach wenigen Minuten. In ein paar Sätzen hat er die Bank, ihre großen Aussichten, ihren Reichtum umrissen, eine steile Wachstumskurve in die Luft gezeichnet. Der Franzose nickt: „That is exactly true.“

Er ist nicht mehr oft zu sehen, der Gründer der einzigen deutschen Unternehmensberatung von internationaler Bedeutung. Vielleicht noch in Boulevardblättern, wenn er in angemieteten Großmuseen Geburtstag feiert oder Stifterpreise verleiht. Er schien nur noch ein Schatten zu sein, ein Abbild der alten Deutschland AG, einer der betagten Herren, die dieses Land einmal gemanagt haben, ganz früher.

Doch ein paar Minuten gemeinsamen Frühstückens zeigen: Berger ist immer noch da und hellwach, er sieht sich nach wie vor als Teil des Spiels, er kommt nicht zur Ruhe, er will es immer noch wissen – aber was eigentlich genau?

„Berger war klug, schnell, herausfordernd, wie man es sich wünscht. Sicher oft nur charmant, weil er etwas haben wollte. Aber sehr kommunikativ, auch mitfühlend, verlässlich.“ Burkhard Schwenker, 59, nach Berger langjähriger Chef und Aufsichtsratsvorsitzender der Unternehmensberatung, erzählt auf Anfrage bereitwillig, wie er den Gründer erlebt hat. Es sei doch eine „Riesengnade“, dass Berger auch im Alter diese Kapazität habe: „Ich finde es richtig, dass er sie ausfüllt. Sein Antrieb ist immer auch Neugier gewesen.“

Berger selbst definiert sich aber nicht nur als rüstiger Business Angel und geschickter Investor. Auch von seiner Firma hat er offenbar noch nicht recht abgelassen. Auf Nachfrage bezeichnet er sich als „door opener“ für die Beratungsgesellschaft („Es hilft oft, wenn der Gründer kommt, besonders in Asien und Lateinamerika.“). Auch verweist er auf sein Netzwerk („Wenn man den Vorgänger kennt, dann kennt man meist auch den Nachfolger. Wenn ich anrufe, werde ich durchgestellt.“). Schwenker kommentiert das differenziert: „Das ist eine Illusion. Irgendwann sind die Netzwerke nicht mehr da“, sagt er, der ja inzwischen selbst alle Führungsfunktionen abgegeben hat. „Aber es ist doch eine nette Illusion.“

Die Firma Roland Berger Strategy Consultants, heute einfach Roland Berger GmbH, läuft tatsächlich längst unabhängig von der Person Bergers: 2400 Mitarbeiter, 250 Partner, ein im Handelsregister leider schon länger nicht mehr aktualisierter Honorarumsatz in mittlerer dreistelliger Millionenhöhe, Büros in aller Welt.

1967 hatte der 30 Jahre junge Roland Berger die Beratung in München gegründet und groß gemacht, später die Berater wie in der Branche üblich am Kapital beteiligt. Ende der 1980er-Jahre verkaufte Berger die Beratung an die Deutsche Bank, behielt aber die Stimmenmehrheit. Elf Jahre später überredete er die Partnerberater zu einem Rückkauf per Kredit – einem Management-Buy-out.

Das hängt ihm heute noch nach. „Beim Verkauf hat vor allem Berger Kasse gemacht. Der Rückkauf war dann unglaublich ungünstig; da hat man 20 Jahre abbezahlt.“ Das sagt ein ehemaliger Partner, der nicht genannt werden möchte. Und sich vielleicht heute ärgert, zugestimmt zu haben. Berger selbst jedenfalls weist diese Darstellung zurück. Er habe nie Kasse gemacht; der Rückkauf sei für die Partner sehr attraktiv gewesen.

Immerhin, die Nachfolge schien geregelt. Die Partnerschaft konnte sich selbst verwalten, ihre Führung theoretisch selbst wählen. 2003 räumte der Senior die Spitze der Geschäftsführung und wurde Aufsichtsratschef. 2010 gab er auch diesen Posten ab, nannte sich fortan AR-Vorsitzender ehrenhalber. Seine eigenen Söhne in der Firma zu verankern, hat er nie in Betracht gezogen: „Das ist ein sehr persönlicher Beruf. Das Beratungsgeschäft eignet sich nicht zur Dynastienbildung.“

Die Rolle des „Unternehmersohns“ kam Burkhard Schwenker zu, einem langjährigen Mitglied der Partnerschaft. Dabei gab es offenbar die üblichen Probleme mit dem Loslassen seitens der scheidenden Generation. Berger habe sich sicher bemüht, die Übergabe gut zu machen, meint Schwenker. Ihm sei intellektuell bestimmt völlig klar gewesen, dass er sich eigentlich nicht einmischen sollte. Aber: „Das war überhaupt keine einfache Situation. Da hatten Berger und ich nur ein halbgutes Verhältnis. Es war eine zutiefst emotionale Geschichte.“

Zwischen 2,7 und 3,5 Prozent hält Berger heute nach eigenen Angaben noch an der Firma – je nach Anzahl der übrigen Partner. Doch es steckt noch weiteres Kapital von ihm drin. Mehr als 50 Millionen Euro habe er der Beratungsgesellschaft 2011 angewiesen, sagt ein Insider. Ob das ein verzinsliches Darlehen war oder ein Geschenk, darüber gehen die Darstellungen auseinander. Auch die 2008 von der Person Roland Berger initiierte Stiftung (für Schülerstipendien in Deutschland und Menschenrechte weltweit) soll eine Summe gleicher Höhe bei der Firma angelegt haben. Berger selbst will sich zu diesen Themen nicht äußern.

Maximilianstraße München, ein stiller Eingang in einer Nebenstraße, im dritten Stock das Firmenschild „Roland Berger“. Hohe, weiß lackierte Räume, Fischgrätparkett, großformatige Kunst. Roland Berger hat das Eckzimmer hinaus zur Prachtstraße: niedrige Sitzecke, Flugzeugmodelle auf dem Fens­tersims, riesiger schwarzer Schreibtisch, dahinter an der Wand ein echter Baselitz – verkehrt herum, wie es sich gehört. Der Adler wirkt so, als stürze er sich auf den ergrauten Herrn in würdiger Haltung. Oder will er ihn mit seinen schwarzen Schwingen beschützen, umschließen?

So einen Baselitz-Adler hatte auch Altkanzler Gerhard Schröder einst im Kanzleramt. Vor ein paar Jahren war das Gemälde Schlüsselbild einer Ausstellung mit dem Titel „Macht zeigen“ in Berlin. Die Nähe zur Politik, gerade zu Schröder, hat der Berater immer gesucht.

Seit einem Jahr residiert Berger in diesen Zimmerfluchten, mit einer Sekretärin und einem persönlichen Assistenten. Das Besprechungszimmer wirkt, als solle hier ein vollzähliger Vorstand tagen. Doch das Anmieten der Räume dokumentiert auch eine Distanzierung, vielleicht eine Entfremdung. Den Umzug der Roland Berger GmbH vom Hochhaus in Nord-Schwabing in ein eigenes Gebäude am Ostrand des Englischen Gartens hat der Gründer vor zwei Jahren zwar noch mitgemacht, aber jetzt sitzt er hier allein.

Eine Ahnung von gewissen Abstoßungseffekten gibt auch, dass die Firma ihren Gründer per einstweiliger Verfügung dazu bringen wollte, den E-Mail-Account rolandberger.com nicht mehr zu benutzen. „Die Firma hat die Klage ja zurück­gezogen. Damit ist der Fall erledigt“, kommentiert Berger. Auf seiner Visitenkarte heißt es rolandbergergroup.com.

„Ich bin nie in den Ruhestand gegangen, die Firma trägt ja immer noch meinen Namen“, das war O-Ton-Berger bei der Riverbank-Pressekonferenz. Im Einzelgespräch differenziert er: „Ich bin operativ draußen. An der Firma bin ich als Partner weiterhin beteiligt und nehme regelmäßig an den Aufsichtsratssitzungen teil.“ Er sei Ehrenvorsitzender, zwar ohne Stimmrecht, aber mit einigen Pflichten. Ist das Interesse, Verantwortungsgefühl oder doch die Suche nach Anerkennung? Will er seine eigene Brillanz weiter bespiegelt sehen, wie das ja vielen erfolgreichen Menschen eigen ist?

Berger sei tatsächlich immer brillant gewesen, sagt Alexander Rittweger, 52, einst jüngster Partner bei Roland Berger, dann Erfinder der Payback-Karte und Gründer von Loyalty Partner, das er an American Express verkaufte. „Er kann sich extrem schnell in etwas reindenken und er findet in einem Papier sofort jeden Fehler, jede Unstimmigkeit.“

Manchmal hat er ihn noch am Telefon, Roland Berger, der immer noch in gemeinsamen Unternehmungen mit Rittweger investiert ist. „Was machen Sie in Peking, was machen Sie in Toronto?“, frage Rittweger ihn dann. „Sie sind doch durch, mehr geht nicht.“ Sicher sei Berger immer noch bei vielen geschätzt, sei ja ein „cooler Typ“, meint Rittweger: „Doch da ist auch dieser Hunger, den er hat.“

Der Senior selbst erklärt dies so: „Es geht nicht nur darum, etwas zu erreichen. Es geht darum, teilzuhaben und mich selbst wach zu halten.“ Am Golf-Handicap zu feilen oder nur zu reisen und alles Mögliche zu besichtigen, das sei nichts für ihn. Museen, Konzerte, das habe er sowieso immer gemacht, wenn er geschäftlich unterwegs gewesen ist: „Ich habe über Jahrzehnte die ganze Welt bereist.“

Sein Tätigsein umreißt er so: „Ich sammle Kunst, interessiere mich für Musik, setze mich mit meiner Stiftung für Chancengerechtigkeit von talentierten Kindern ein.“ Auch der Reichtum will verwaltet sein: „Ich habe ein vernünftig diversifiziertes Portfolio in Europa, den USA, China.“ Das Haus im Stadtteil Bogenhausen, ein Urlaubsdomizil im Engadin, zwei Enkel in München. Bergers Leben könnte ein beschauliches sein. „Das passt nicht zu mir“, sagt er dazu. „Ich kann mir nicht vorstellen, untätig zu sein.“

Berger ist Kriegskind, Jahrgang 1937. Da gibt es ein sehr starkes biografisches Element, vermutet Rittweger. Er, obwohl viel jünger, weiß, wovon er spricht: „Mein Vater hat mich so erzogen, als ob ich nicht meine eigene Jugend überstehen sollte, sondern seine.“

Roland Berger erinnert sich sehr gut an die eigene Geschichte. Und sagt selbst, dass man mit ihr im Gepäck auch im Alter nicht vergessen könne, was magere Zeiten bedeuteten. Wie es ist, wenn man die Gestapo im Haus hat. Oder wenn KZ-Häftlinge durch das Dorf getrieben werden. Wenn man den eigenen Vater – den Herrn Reichskassenrevisor in Berlin, den Herrn Generaldirektor in Wien – hat fallen sehen, zerbrechen am Nazi-Regime, Gefängnis, Krieg, Gefangenschaft.

Privilegierte Flüchtlinge seien die Seinen bei Kriegsende gewesen, in dem bayerischen Dorf Egglkofen, wo man früher oft die Ferien beim Großvater verbracht hatte. Dort besuchte das Kind Roland die Volksschule. Für das Gymnasium in Landshut musste er ausziehen, bei einer Witwe wohnen, war so mit zehn Jahren schon auf sich selbst gestellt. Beim nächsten Gymnasium in Nürnberg lief es ähnlich. Dort brachte ihm die Gastfamilie die Welt von Kunst und Musik nahe.

Das Alleinsein, die Freiheit, das habe ihn nicht geängstigt, eher beflügelt, das habe er als Chance gesehen: „Ich wusste, ich bin anders als die anderen, ich will meinen eigenen Weg gehen.“ Er habe viel von anderen Menschen gelernt. Aber ein Vorbild, vor allem aus moralischer Sicht, sei nur der Vater für ihn gewesen, weil das zunächst überzeugte Parteimitglied sich ab 1938 klar gegen die Nazis gestellt habe. Allerdings, so erzählt Berger, erst anlässlich der Kristallnacht, weil die Pogrome dem überzeugten Christen zu weit gegangen seien.

Ist Bergers Leben eine Kompensation für das Schicksal des Vaters? Musste er den Statusverlust der Familie heilen? Auf diese Stichworte springt der 79-Jährige nicht an. „Es war klar, dass ich studieren würde“, sagt er nur. Und erzählt dann die oft kolportierte Geschichte vom Wirtschaftsstudium in Hamburg und München, das er durch schöngeistige Studien und zwei Unternehmensgründungen (einen Waschsalon, einen Spirituosen-Discount) „interessanter“ gestaltete. Auch Mailand habe ihn nicht erschreckt, wo er bei der Partnerschaft Gennaro Boston das Handwerk des Beraters lernte. Ein Tausendsassa, furchtlos, blitzgescheit, dabei noch kultiviert, gut aussehend, charmant – so erscheint der junge Berger bei diesen Erzählungen.

Hat er niemals Angst gehabt? Berger muss überlegen. „Doch, in den ersten Jahren als selbstständiger Berater in München.“ Da waren sie immer nur für zwei bis drei Monate ausgelastet. Aber die Mitarbeiter hatten sechs Monate Kündigungsfrist, und der Mietvertrag lief über fünf Jahre. Da war man getrieben vom Zwang, Aufträge hereinzuholen, immer mehr, immer schneller.

20 Jahre lang habe er sich abgestrampelt. Dann war er 50 und wollte im Leben eigentlich noch etwas anderes machen. Aus dieser Zeit stammt die Idee, mit dem damaligen Deutsche-Bank-Chef Alfred Herrhausen eine Investmentbank zu gründen. Bergers Beratungsfirma sollte das notwendige Industrie- und Unternehmens-Know-how liefern. Herrhausen wurde 1989 von der RAF ermordet, was den gemeinsamen Traum angeblich gleich mit beerdigte und die Bank einfach zur stillen Teilhaberin der Beratung machte.

Die Geschäftsidee von Bergers neuer Riverbank scheint diesen Faden wieder aufzunehmen, nur dass Berger und seine Partner diesmal die Bank sind. Sie wollen dort eine schnelle und einfache Kreditvergabe an kleine und mittelständische Unternehmen ermöglichen. Die Kreditanfrage wird über ein Netzwerk von Partnern und Sponsoren gestellt, „uns gut bekannten Beratern“, die die Kreditnehmer (junge Unternehmen mit Wachstumsaussichten) für würdig befinden und so das Risiko klein halten. Die Prozesse selbst sind digitalisiert, sodass inerhalb von vier bis sechs Wochen entschieden werden soll. Ein Institut zwischen traditionellem Banking und Fintech also.

Viel weniger zupackend, eher zögerlich vollzog sich der Rück­zug aus der „alten“ Firma. Mit 65 als Aufsichtsratschef sei Berger immer noch sehr aktiv gewesen, immer unterwegs mit den Beratern, immer in Diensten des Kunden, wie er selbst erzählt. „Man kann so eine Aufgabe nicht halb wahrnehmen“, sagt er. „Die Firma hätte sich nicht so entwickelt, wenn ich nicht aktiv mitgearbeitet hätte.“

Den Wirtschaftskrimi rund um die 2010 und 2013 zwei Mal versuchte Fusion mit Deloitte habe er allerdings nicht beeinflusst. Doch dass die Partner die Fusion damals abgelehnt haben, scheint ihn zu befriedigen. Die Geschäftsmodelle und Kulturen seien sehr unterschiedlich. Wettbewerber, die diesem Fusionsmodell gefolgt seien, hätten damit keinen Erfolg gehabt: „Selbstständig zu bleiben, das ist die richtige Strategie.“ Weitere Ratschläge für die Unternehmensberatung, die derzeit nicht durchweg eine gute Presse hat, verkneift sich der Gründer.

Als Führungskraft soll er ein harter Hund gewesen sein, auch im Kleinen sehr genau. Den eigenen Mitarbeitern gegen­über wie im Umgang mit den Partnern. Berger, sagt ein Wegbegleiter, habe immer 75,1 Prozent am Unternehmen gehabt und sich sogar die Kopierkosten noch von den Partnern bezahlen lassen. In des Unternehmers Selbstbild passt diese Darstellung nicht. Er sei schon fordernd, aber er werde nicht laut, es gebe keine Beschimpfungen. Er sei eben manchmal schneller als andere. Und er habe immer das ganze Risiko getragen.

Sogar die Berufsbeschreibung des „Beraters“ klingt bei ihm anders, als es vergangenes Jahr im Film „Toni Erdmann“ zu sehen war, wo die Zunft in all ihrer Ambivalenz gezeichnet wurde. Berger glaubt, dass Berater etwas für die Menschheit leisten. Mit ihrem Wissen trügen sie dazu bei, materielle Bedürfnisse zu befriedigen und Arbeitsplätze zu schaffen. Sie seien ein Multiplikator guter Unternehmensführung. Ihr teils schlechter Ruf gründe sich nur auf die Methoden angelsächsischer Wettbewerber, die allein den Aktienkurs im Blick hätten: „Uns liegt das Schicksal der beim Klienten beschäftigten Menschen am Herzen.“ Natürlich sei für den Berater auch Eigennutz dabei. Aber da sei eben gleichzeitig die Neugier für die Sache an sich – und die Möglichkeit, der Gesellschaft zu dienen.

„Ein Leben aus dem Koffer“, so titelte 2010 eine Zeitung bei Bergers „Abschied“. Welchen Preis hat er gezahlt? Wenig Zeit für Kinder, Familie, Freunde. „Vor allem die verlorene Zeit mit den Kindern kann man nicht nachholen.“ Die Frau (Berger ist seit fast 37 Jahren mit einer ehemaligen Journalistin verheiratet) musste die richtige Partnerin sein, „eine, die Verständnis hat, dass ich so bin, wie ich bin, eine die mitgeht, die mich in meiner Arbeit fördert“. Vielleicht aber auch eine, die keine Ruhe gibt, die vom Glanz der Person Berger profitiert, die das Leben als Teil der Society schätzt, sagt ein Wegbegleiter: „Ich glaube, ein Roland Berger darf gar nicht alt werden.“

„Ein Abend unter Freunden“ – so steht es auf der Einladung, wenn Roland Berger am 22. November 80 Jahre alt wird. Geladen, so viel verrät er, sind 180 Personen. Seinen 75. feierte er laut „Bild-Zeitung“ samt 250 Gästen im nagelneuen Ägyptischen Museum in München – mit Kammerorchester und Ständchen der Stipendiaten. Als Teilnehmer gesetzt sind immer Wolfgang Reitzle von Linde (der bringt seinen Wein aus der Toskana mit) und Michael Käfer vom gleichnamigen Feinkostunternehmen. Horst Seehofer und Edmund Stoiber kommen normalerweise auch.

Was ist noch zu tun? Derzeit sei er dabei, sein Vermögen anders zu strukturieren, um es besser vererbbar zu machen, sagt Berger und formuliert jetzt spürbar langsamer. Freunde berichten, dass eine Herz-OP vor ein paar Jahren ihn nachdenklich gemacht habe, dass er die Söhne jetzt mehr einbeziehe. Berger selbst sind diese Themen zu privat.

Ein Haus würde er gern noch bauen, eines, das ihm gefällt. So lange wie möglich gesund bleiben und sein Hirn gebrauchen können, das wünscht er sich. Sonst fällt ihm nichts ein: „Ich bin kein Mensch, der ständig davon träumt, was er morgen oder übermorgen machen könnte.“

Als Vorbild kommt er nach eigenen Worten allerdings nicht infrage. Oder ist es nur kokett, wenn er sagt: „Ich würde niemandem zumuten wollen, so zu werden wie ich.“

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Autorin: Cornelia Knust

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