Von Ethos und Ethik.

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Leadership. Wer Ethik will, muss Ethos leben – eine Diskussion mit dem Jesuiten-Pater Michael Bordt darüber, wie Führungskräfte eine gesunde innere Haltung zu sich selbst und zu ihrem Job entwickeln.

Als private wealth Michael Bordt vor zwei Jahren zum Gespräch über Führung und Führungsethik bat, war er gerade eingezogen in seine neue Studierstube. Der Jesuiten-Pater hatte die jüngs­te Neugründung der Hochschule für Philosophie, das Institut für Leader­ship-Philosophie, übernommen, das nicht nur in Lehre und Forschung für die universitäre Welt tätig ist, sondern auch Fortbildungsangebote für Führungskräfte der Wirtschaft anbietet.

Nun, gut zwei Jahre später, zieht er wieder aus. Eine Fehlgründung? Kein Bedarf an einem christlichen Menschenbild in den Chefetagen? Der Professor lacht: „Im Gegenteil. Wir ziehen in größere Räume, die Nachfrage ist enorm und die Erkenntnisse sind es auch.“

Bordt arbeitet an einem neuen Paradigma in der Leadership-Forschung, das in Amerika schon längst Fuß gefasst hat, in Deutschland aber noch eine stiefmütterliche Existenz führt: Authentic Leader­ship. Angesichts der weiter steigenden Komplexität, der Globalisierung, der Digitalisierung, der neuen Megatrends stelle sich für einen Unternehmer oder Manager nicht mehr nur die Frage, wie er sich verhalten soll.
Die zentrale Frage eines Unternehmensführers müsse lauten: Wer bin ich?

Werde diese ehrlich beantwortet, leiten sich alle weiteren daraus ab: Wie gestalte ich mein Berufsleben so, dass ich mich selbst im Spiegel noch anschauen mag? Selbstreflexion ist deshalb ein wichtiges Thema des Jesuiten, Selbstwahrnehmung ein zweites. „Und dann geht es natürlich auch um Macht und Verlässlichkeit – wie gehe ich konstruktiv mit diesen Faktoren um?“

Macht, erklärt er weiter, sei ein innerer Impuls, den schon Kinder haben. „Der Wunsch zu kontrollieren, sich durchzusetzen und Sieger zu sein, ist in den Menschen drin.“ Ziel seiner Arbeit sei es, die Wahrnehmung der Führungskräfte in diesem Bereich zu stärken und ihren Impuls in konstruktives Verhalten zu überführen.

„Menschen wissen meis­tens sehr gut, wer Macht über sie ausübt. Aber über wen sie selbst Macht haben und wie sie diese Macht ausüben, können viele kaum sagen.“ Das gelte auch für Führungskräfte: Sie kennen ihre eigenen Machtspiele nicht genau und sie können nicht beschreiben, mit welchen Methoden sie sich durchsetzen. „Um das zu können und Macht konstruktiv einzusetzen, muss der Einzelne viel über sich selbst wissen. Daran arbeiten wir.“

Der zweite Punkt, Verlässlichkeit, sei intuitiv einleuchtend: „Eine Führungskraft muss verlässlich sein. Was sie sagt und zusagt, muss stimmen und für die Mitarbeiter Gültigkeit haben.“

Interessant ist, dass sich inzwischen nicht nur Familienunternehmen und Führungskräfte großer Konzerne für Bordts Training interessieren. Auch Studenten wollen immer öfter herausfinden, welche Art von Führung sich für sie richtig anfühlt. „Wir veranstalten deshalb jedes Jahr eine Sommerakademie in Elmau“, erzählt Bordt. Die Studenten stellten sich Fragen wie: „Ist das, was ich plane, wirklich das, was ich will? Passt es zu mir? Auf welchem Fundament stehe ich? Wie prägt meine eigene Geschichte von Verletzungen den Wunsch, bestimmte Dinge nun zu tun?“

Letzteres war offenbar eine Frage, die insbesondere für den Nachwuchs aus Familienunternehmen große Bedeutung hatte: „Eine Kernfrage war: ,Welchen Anteil haben meine Eltern an meinem Wunsch, einen bestimmten Berufsplan zu hegen?‘“ Für manche sei die Beantwortung dieser Fragen ein schmerzhafter Prozess mit klarem und befreiendem Ausgang gewesen. Einige hätten im Anschluss an die Akademie das Studienfach gewechselt. Andere seien in ihrem Weg bestärkt worden. „Ich kenne auch Studenten, die sich bei einer bestimmten Firma beworben haben und genommen wurden, weil sie so klar in ihrer Argumentation waren“, erzählt Bordt.  

Insgesamt stellt der Professor bei Führungskräften und Studentenein hohes Bewusstsein für ethische Ansprüche an das eigene Leben und Handeln fest, selbst wenn viele dem nicht immer ganz gerecht werden und nicht wissen, wie sie es in die Praxis umsetzen können.

„Seit der Finanz- und Wirtschaftskrise hat sich diese Entwicklung noch einmal verstärkt.“ Das, merkt Bordt an, ist zum einen sehr positiv, habe allerdings auch negative Folgen. Übermoralisiert sei unsere Gesellschaft mittlerweile und auf Führungskräften, auch in der Politik, las­te ein öffentlicher moralischer Druck, der für manche kaum erträglich sei.

„Unsere Gesellschaft bewertet sofort alles als richtig oder falsch, selbst die Kirchen beteiligen sich in großem Maße daran. Das ist eine Überforderung des Individuums.“ Vor allem, wenn auch Schwierigkeiten im Privatleben einer Führungskraft nicht mehr privat blieben, sondern öffentlich diskutiert würden, sei das eine fragwürdige Entwick­lung. Denn nicht jede Verfehlung im Privaten bedeute, dass eine Führungskraft ihren Job nicht exzellent erfüllen könne.

Bordt beruft sich bei seiner Argumentation selten auf die Bibel, jetzt tut er es doch: „Wir Menschen sind schwach und werden als Sünder von Gott geliebt – und nicht in die Ecke gestellt. Heute tut unsere Gesellschaft so, als müssten Führungskräfte fehlerfrei sein. Das ist gar nicht möglich und trägt zur moralischen Überforderung von Individuen bei. Mir sind nur sehr wenige Führungskräfte begegnet, die wenig Moral oder keine Ethik hatten – aber selbst jene empfinden den Druck zur perfekten Persönlichkeit als kaum erträgliche Last.“

An dieser Stelle sei die Frage erlaubt, wo die Ethik der deutschen Kleiderproduzenten war, als sie ihre Fabriken in Bangladesch bauen ließen, die vor wenigen Jahren abbrannten und viele Menschen das Leben kosteten.

Michael Bordt sieht da keinen Widerspruch: „Die Ethik war bei vielen Menschen da. Das Problem war nicht, dass sie nicht wussten, was richtig und was falsch war. Aber ihnen fehlte das Gespür dafür, dass hier dringender Handlungsbedarf vorlag. Sie waren mit so vielen Dingen beschäftigt, dass sie nicht die Zeit und Energie hatten, sich auch noch darum zu kümmern. Jetzt, als die Fabriken brannten, kam das große Erwachen und manche fragen sich, wie es so weit kommen konnte. Ein großes Unternehmen hat daraus beispielsweise gelernt, dass gerade Führungskräfte sensibilisiert werden müssen und hat ein Programm entwickelt, das Führungskräfte in die Produktionsstätten schickt.“

Hier sei gut zu sehen: „In letzter Konsequenz geht es nicht um Ethik, sondern um Ethos“, betont Bordt. Die sich an die Ereignisse anschließende Diskussion habe viel dazu beigetragen, das öffentliche und unternehmerische Bewusstsein für die Verantwortlichkeit für Arbeitskräfte im Ausland zu schärfen.
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er Jesuit bezeichnet es als gute Entwicklung, dass die Öffentlichkeit erfährt und bewertet, unter welchen Bedingungen die Firmen produzieren. „So wird die Berücksichtigung dieser ethischen Aspekte ökonomische Notwendigkeit. Es ist ein Bewusstsein dafür entstanden, in ökonomischen und politischen Entscheidungen der Ethik mehr Gewicht zu geben“, sagt Bordt und fügt hinzu: „Nur bei den Banken sehe ich eigentlich kaum Verbesserung. Die Rede vom Kulturwandel ist in Teilen der Finanzindus­trie reine Kosmetik, das Zocken geht munter weiter wie zuvor auch.“

Rückblickend ist der Pater sehr froh über die damalige Entscheidung, am Lehrstuhl in Richtung Führungsethos anstelle von Führungsethik zu gehen. Ethik sei die Lehre von einem moralischen System, wie es vor allem von Kant entwickelt wurde. Ethos hingegen bezeichne die innere Grundhaltung, den Charakter von Menschen. „Wenn Führungskräfte oder Unternehmer einen Vortrag über Ethik hören, kann dies ohne ihre innere Beteiligung geschehen. Wer aber über die Ebene  Selbstreflexion und  Selbstwahrnehmung geht, ist beim Ethos – und nur der bewirkt Veränderungen im Verhalten. Wir brauchen also mehr Ethos in Unternehmen.“

Letzten Endes müsse der Mensch sein Handeln mit seinen eigenen Werten abgleichen, um nachhaltig, verlässlich und verantwortungsvoll zu agieren. Er könne dann den Druck, den die Ethik aufbaut, durch einen stabilen Charakter aushalten und produktiv mit ihm umgehen.

Genau da möchte der Professor die Unternehmer hinführen. Seine ersten Arbeitsfragen lauten deshalb: Wer bin ich? Will ich der Mensch sein, als der ich mich präsentiere? Passt das zu mir, was ich hier tue? Wie ginge es mir, wenn meine Kinder genau wüssten, was ich mache: Könnte ich ihnen das erklären?

Stelle sich dann ein Unwohlsein ein, handele der Mensch offenbar gegen seine eigenen Überzeugungen. „Wird ihm das bewusst, kann er Verantwortung übernehmen und gegensteuern – in der Partnerschaft, im Umgang mit der Familie, der Arbeit – und findet so ein erfüllteres Leben.“     ®

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