• Dr. Ann Sophie Löhde Prof. Dr. Tom-Arne Rüsen, Wittener Institut für Familien­unter­nehmen

Damit es in der Familie bleibt.

114 Witten ILLU bleibt in der Familie

Aus der Forscherwerkstatt. Unternehmerfamilien sind so einzigartig wie jede private Kleinfamilie – doch sie eint ein ganz bestimmtes Ziel: das Unternehmen erfolgreich über zukünftige Generationen hinweg in der Familie zu erhalten. Um dies zu erreichen, müssen verschiedene Familientypen Antworten auf unterschiedliche Fragestellungen finden.

 

Das oberste Ziel ist in unzähligen Familienverfassungen als Präambel fixiert: Das Unternehmen soll in der Familie bleiben. Nur der Weg dahin ist nicht ganz so klar. Deshalb ist es für Wissenschaftler spannend zu fragen: Wie kann eine Unternehmerfamilie das langfristige Bestehen des Familienunternehmens gewährleisten?

Zunächst einmal muss sich eine Unternehmerfamilie als solche verstehen und organisieren. Dazu gilt es, sich der Komplexität des Konstrukts „Unternehmerfamilie“ als Schnittstelle dreier unterschiedlicher Sozialsysteme zu nähern – Unternehmen, Eigentümer, Familie.

Dieser Prozess erfolgt häufig im Zusammenhang mit der Entwicklung einer Familienstrategie, die in zwölf Schritten alle wichtigen Aspekte der Unternehmerfamilie beinhaltet – vom Wertesys­tem und Kompetenzentwicklungsprogramm über Konfliktmanagement bis hin zu einer Nachfolgeplanung für das Familienunternehmen sowie einem Regelwerk für Kommunikation.

In einem solchen familienstrategischen Prozess reflektiert die Unternehmerfamilie ihr Selbstverständnis als Familie und ihr Verhältnis zum Unternehmen sowie ihrem Vermögen. Entscheidend ist dabei nicht, was am Ende eines solchen Prozesses steht, sondern die Fragen, denen sich eine Unternehmerfamilie in diesem Prozess stellen muss.

Analog zu einer Unternehmensstrategie verfolgt die Familienstrategie das Ziel, ein langfristiges Zukunftsbild zu entwickeln und für die Familienmitglieder Verhaltensweisen zu definieren, die diesem Bild entsprechen. Antworten auf zentrale Fragen zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit sehen dabei aus der unternehmerischen, der Eigentümer- und der familiären Perspektive jeweils anders aus. Sie verlangen deshalb nach unterschiedlichen Perspektiven. Genau diese Paradoxien gilt es durch eine Familienstrategie auszubalancieren. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass die Unternehmerfamilie langfristig ein Garant für den Erfolg des Familienunternehmens darstellt und sich nicht zu einem Risikofaktor entwickelt.

Dies gilt natürlich grundsätzlich für alle Unternehmerfamilien. Je nach Ausprägung und Entwicklungsstand sehen sie sich allerdings mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert. Abhängig von Umsatz und Alter des Familienunternehmens sowie der Anzahl der Gesellschafter und Generationen tauchen andere zentrale Risikofaktoren auf.

Anhand einer Typisierung können die für eine langfristige Vermögenssicherung wichtigen Faktoren diskutiert und Handlungsempfehlungen formuliert werden. Ergebnisse einer aktuellen Studie zeigen, dass hier sehr unterschiedliche Schwerpunkte im Rahmen einer Familienstrategie zu setzen sind.

Der erste Typus beschreibt die „Kleine Unternehmerfamilie“. Sie besteht aus einem überschaubaren Gesellschafterkreis – durchschnittlich vier Personen –, häufig nur aus einem Familienzweig. Die Unternehmerfamilie existiert als solche erst seit ein bis zwei Generationen und ist in der Regel noch operativ im Familienunternehmen tätig. Sie organisiert sich meist in der „Logik als Kleinfamilie“ und sieht keine Notwendigkeit für professionellere Strukturen des Familienmanagements. Die Orientierung ihrer Mitglieder erfolgt typischerweise mittels Übernahme von Handlungs- und Verhaltensmustern von der Senior- auf die Juniorgeneration.

Spätestens bei der Herausbildung von mehreren Kernfamilien in den folgenden Generationen ist diese Form der Handlungs- und Verhaltenssteuerung jedoch kaum noch zu leisten. Die größte Herausforderung besteht nun darin, familienstrategische Überlegungen interfamiliär anzustoßen, bevor sich in den Kernfamilien ein Auseinanderfallen des Wertekonstrukts im Umgang mit dem gemeinsamen Familienunternehmen sowie den Rechten und Pflichten der Familienmitglieder einstellt.

Die „Große Unternehmerfamilie“ (Typ 2) besitzt ein mittelgroßes bis großes Unternehmen und verfügt über ein entsprechendes Vermögen. Sie besteht aus mehreren Familienzweigen und weist zwischen zehn und 30 Mitglieder auf.

Diese Familien sehen sich bereits mit den ersten Herausforderungen im Management des Zusammenhalts konfrontiert. Die Nähe zum Familienunternehmen nimmt stark ab. Innerhalb der einzelnen Kernfamilien sind verschiedene Wertesysteme entstanden.

Häufig wurden schon Institutionen etabliert, die das „Wir“ als Unternehmerfamilie stärken sollen – zum Beispiel Familientage. Hier ist es absolut zentral, in einem professionellen Rahmen einen gemeinsamen Wertekanon zu entwickeln. Konstruktive Formen im Umgang mit der Unterschiedlichkeit, das Aufarbeiten alter Blockaden sowie das Unterbrechen latenter Konfliktdynamiken sind zentrale Elemente eines solchen Prozesses.

Dieser Übergang, in dem die Familie beginnt, sich selbst als „organisierte Familie“ zu verstehen und damit ein Stück Familiarität aufzugeben, ist allerdings nicht leicht. Die Familie lernt, gleichzeitig sowohl Familie als auch Unternehmerfamilie zu sein – und muss paradoxerweise in diesem Stadium ein Stück weit Organisation werden, um dauerhaft Familie bleiben zu können.

Eine „Dynastische Unternehmerfamilie“ als dritter Typus zeichnet sich durch ein Familienunternehmen mit sehr hohem Umsatz beziehungsweise sehr großem Familienvermögen aus. Es gibt viele Familienmitglieder, der Gesellschafterkreis ist in der Regel auf mehr als 50 Mitglieder angewachsen.

Zum Erhalt der Gemeinschaft sind meist bereits Institutionen geschaffen worden. Oft existiert ein Aufsichtsgremium, das die unternehmerischen Steuerungs- und Kontrollaufgaben ausübt. Und ein Kümmerergremium, das als professionelle Struktur für den Zusammenhalt der Familie sorgt. Denn es besteht in vielen Fällen weder eine direkte Bindung zum Unternehmen noch zu den Kernfamilien untereinander. Daher benötigt die Organisation der Unternehmerfamilie professionelle Strukturen, die auch dafür Sorge tragen, dass eine systematische Kompetenzentwicklung der Mitglieder als Gesellschafter stattfindet.

Leider fehlt hier oft eine systematische Verankerung der Inhalte der Familienstrategie im Bewusstsein der einzelnen Familienmitglieder. Genau hier ist ein kontinuierliches (Selbst-)Management der Unternehmerfamilie gefragt, das sicherstellt, dass die Rechte und Pflichten im Bewusstsein ihrer Mitglieder über Generationen hinweg erhalten bleiben.

Unsere Untersuchungen zu diesem Thema zeigen, dass vor allem Unternehmerfamilien des Typs eins, aber manchmal auch des Typs zwei, oft noch keine Notwendigkeit sehen, sich zu professionalisieren. Hier dominiert die Konsensfiktion, sich als Familie „zusammenraufen“ zu können. Am wichtigsten scheint es, etablierte Erwartungs- und Kommunikationsstrukturen zwischen Personen – die sich aus der Kernfamilienlogik heraus ergeben – zu pflegen und auf die Familiensituation anzupassen.

Jedoch stehen auch diese Familien vor dem nächsten Generationsübergang, und es ist anzunehmen, dass ihre Mitgliederanzahl und damit auch die Komplexität stetig wächst. Entsprechend wichtig ist es, die Familie in Bezug auf ihre gemeinsame Rolle und Aufgabe als verantwortungsbewusste Eigentümer frühzeitig enkelfähig aufzustellen. Damit das Unternehmen in der Familie bleibt. ®

Autoren: Dr. Ann Sophie Löhde

Prof. Dr. Tom-Arne Rüsen, Wittener Institut für Familien­unter­nehmen

Die gesamte Studie finden Sie unter: www.wifu.de/bibliothek/die-unternehmerfamilie-und-ihre-familienstrategie/

Illustration: Tom Cool

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