Ein neuer Anker für Familien.

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098 Familiy Office 37918124Unternehmerfamilien. Nach dem Verkauf des Familienunternehmens stellt sich früher oder später die Sinnfrage: Wer sind wir nun? Was wollen wir in Zukunft als Familie sein? Und wie können wir den Zusammenhalt bewahren? Ein auf Family Equity spezialisiertes Family Office kann die Antworten liefern.

„Family Equity ist der Klebstoff, der alles zusammenhält“, (Gesellschafter einer Familie, die ihr Single Family Office (SFO) schon über sechs Generationen führt).

„Als wir die bislang umfangreichste Untersuchung von Single Family Offices im deutschsprachigen Raum starteten, hatten wir einen klaren Plan. Wir wollten nicht nur unser Wissen über SFOs erweitern, sondern untersuchen, welche Rolle das SFO und sein Investitionsverhalten im Bereich der unternehmerischen Direktbeteiligungen für die Unternehmerfamilie und ihren Unternehmergeist spielen kann“, erzählen Nadine Kammerlander und Max Leitterstorf vom Institut für Familienunternehmen der WHU. „Uns hat vor allem interessiert, wie es die Familien schaffen, dass die nächste Generation den Unternehmergeist bewahrt, Unternehmertum weiterlebt und eben nicht zum reinen Vermögensverwalter wird. Die Kernfrage lautete also: Wie kann ein Single Family Office die Familie zusammenhalten, sozusagen zum Familienunternehmen 2.0 werden?“

Besonders relevant ist dieses Thema bei den 49 Family Offices, deren Familien ihr Unternehmen bereits verkauft haben. „Sie fragen sich: Was tun wir jetzt? Denn die Familienmitglieder haben ja ihre unternehmerische Orientierung und ihre unternehmerische Identität nicht ,mitverkauft‘. Im Gegenteil“, erklärt Max Leitterstorf. Natürlich hätten sie sich auf den Standpunkt stellen können, die Firma ist veräußert, jetzt macht jeder, was er mag. „Aber genau das wollen die meisten Familien eben nicht. Der Dreiklang Werterhalt, Zusammenhalt und Erhalt des Unternehmer-Gens ist ihnen wichtig. Und der Schlüssel, dies zu erreichen, ist das Family Equity.“

Family Equity definieren die Wissenschaftler als unternehmerisches Wagnis­kapital, das aus dem Verkauf des Familienunternehmens oder von Beteiligungen stammt und frei für Investitionen – in der Regel in Direktbeteiligungen – genutzt werden kann. „Das Familienunternehmen hatte ja lange Zeit als Ankerpunkt gedient, mit dem sich alle Familienmitglieder identifizierten“, erläutert Kammerlander. Die Familie traf sich bei Firmenanlässen, im Beirat, bei Strategiesitzungen. Sie gab ihre Werte weiter, bereitete die nächste Generation vor. Sie diskutierte, stritt, räumte Konflikte aus – zum Wohle der Firma.

Ist das Unternehmen verkauft, fallen alle diese Gründe, gemeinsam zu agieren, plötzlich weg. Die Familie braucht einen neuen Anker, einen neuen Identifikationspunkt. „Genau das kann ein SFO, das seinen Fokus auf Direktbeteiligungen legt, leisten. Dort kommt dann auch das Selbstbild der Nachfolger zum Ausdruck. Wenn Vater und Großvater Unternehmer waren, möchten sie nicht ,nur‘ Verwalter sein.“

Aber die Familie ist dann eben nicht mehr nur in einem Unternehmen inves­tiert – sondern in mehreren. Das hat sogar einen positiven Diversifikationseffekt. „Viele SFOs haben deshalb das Ziel, einen Großteil oder sogar hundert Prozent ihres Vermögens in unternehmerische Direktbeteiligungen zu packen. Am Ende soll dann eine Industrieholding stehen, in der sich alle Familienmitglieder wiederfinden“, informiert Leitterstorf.

Auf dem Weg, dieses Ziel zu erreichen, sehen sich Familien vor allem zwei großen Herausforderungen gegenüber. Die eine hat etwas mit Anlagestrategie, die andere etwas mit der Familienstrategie zu tun.

Direkt nach dem Verkauf des Familienunternehmens entwickelt sich die Anlagestrategie im neu gegründeten Family office zunächst oft opportunistisch. Viele Investments sind eher von den Möglichkeiten geprägt, die sich aus dem Netzwerk ergeben. Die strategische Frage, wie diese zusammenpassen und wie sie konkret auf das große Ziel des Familienzusammenhalts einzahlen, stellen sich viele Gründer eines SFOs zunächst nicht. In den ersten Jahren ist in der Regel ja noch nicht klar, wie lange das Vermögen angelegt werden soll. Und ob es früher oder später dann doch an die Familienmitglieder ausgekehrt werden soll. „SFOs, die in Sachen Family Equity besonders erfolgreich waren, haben sehr frühzeitig eine entsprechende Strategie aufgesetzt und die Asset Allokation konsequent daran ausgerichtet“, erläutert Nadine Kammerlander.

Die zweite wichtige Weichenstellung betrifft die nachfolgende Generation. „Es ist entscheidend, die Kinder frühzeitig einzubinden. Viele Patriarchen haben uns gespiegelt, dass sie sehr früh gemeinsam diskutieren, welche Anlageschwerpunkte die Familie setzen möchte. Und dass sie bewusst einen Teil des Vermögens bereithalten, falls Tochter oder Sohn eigenverantwortlich im Start-up-Bereich aktiv werden möchten“, erzählt Leitterstorf.

Je früher die nächste Generation an das SFO herangeführt wird, desto eher werde sie eine Bindung dazu aufbauen. „Da wird dann verankert: ,Der Papa hat das ursprüngliche Unternehmen verkauft und eine Industrieholding aufgebaut. Wir steigen da als junge Generation ein und freuen uns darauf, dieses zweite Familienunternehmen zu übernehmen.‘ Das schafft Zusammenhalt.“

In den Diskussionen über die konkrete Umsetzung der Strategie konnten die Wissenschaftler ebenfalls einige Erfolgsfaktoren, best practises, definieren.

„Die wichtigste Regel lautet: Schuster, bleib bei deinem Leisten“, sagt Leitterstorf. Familien, die aus dem Maschinenbauumfeld kommen, sollten verstärkt auch dort oder in verwandten Sektoren nach Direktbeteiligungen suchen. „Wenn sich ein SFO die Finger verbrannt hat, dann lag es tatsächlich häufig daran, dass Investments in einer Industrie getätigt wurden, in der sich die Familie eben nicht so gut auskannte.“

Ein zweiter wichtiger Punkt war die Höhe des Anteils und die Intensität der Beschäftigung mit dem Zielunternehmen. „Entscheidend ist, maßgeblichen Einfluss nehmen zu können und auch nehmen zu wollen.“

Im dritten Punkt geht es um die Governance. Grundsätzlich ist dabei das Ziel, sicherzustellen, dass Ressourcen sinnvoll investiert werden und Entscheidungen nicht nur vertraglich korrekt, sondern auch mit Blick auf den Familienfrieden getroffen werden. „In diesem Zusammenhang ist es tatsächlich erstaunlich, dass nur die Hälfte der befragten SFOs ein mit externen Experten besetztes Aufsichtsgremium haben“, überlegt Leitterstorf. „Dort werden Millionenbeträge ohne klar definierte Freigaberechte investiert und ohne dass noch ein Zweiter oder Dritter über Investmententscheidungen schaut.“

Besonders wenn es um den Zusammenhalt innerhalb der Familie und über mehrere Generationen hinweg geht, birgt dieses Versäumnis enormen Sprengstoff. „Wenn sowohl externe als auch andere Familienmitglieder im Aufsichtsgremium sitzen und der Transaktion zugestimmt haben, hat die Familie gemeinsam einen Fehler gemacht. Das können alle wegstecken. Andernfalls wird aber ein Einzelner verantwortlich gemacht. Das kann das gesamte Family Office sprengen.“

Insbesondere bei größeren und riskanteren Investitionen sei ein Aufsichtsgremium unverzichtbar, das sowohl mit Familienmitgliedern als auch mit externen Experten besetzt ist, formulieren die Wissenschaftler.

So aufgesetzt, sei ein Single Family Office mit Schwerpunkt Family Equity sogar grundsätzlich in der Lage, die allgegenwärtige Nachfolgeproblematik zu entschärfen – und zwar sowohl in Familien, die ihr Unternehmen verkauft haben, als auch in Familien, bei denen die Zahl der Anteilseigner nach vielen Generationen erfolgreichen unternehmerischen Handelns sehr groß geworden ist.

„Obwohl mittlerweile immer häufiger Fremdgeschäftsführer von der Familie akzeptiert werden, ist der Druck auf die Kinder doch immer noch sehr hoch. Für viele Familienunternehmer wäre es sehr schön, wenn Sohn oder Tochter übernehmen würden. Und sie kommunizieren das auch so“, macht Nadine Kammerlander klar.

Im Single Family Office geht es da entspannter zu. Falls die Tochter unternehmerisch tätig sein möchte, kann sie sich ein Portfoliounternehmen aussuchen. Will der Sohn gern als Banker aktiv sein, übernimmt er die Vermögenssteuerung. „Und wenn ein Teil der Familie eben nicht im SFO aktiv sein möchte, dann ist das auch in Ordnung“, erläutert Max Leitterstorf und schließt: „Gemeinsames Family Equity, sagte uns der Prinzipal eines SFOs, stärkt den Familienzusammenhalt, prägt dadurch die Identität der Familie und hilft dabei, eine einheitliche Vision zu entwickeln. Viel mehr können Sie als Familie tatsächlich nicht erreichen.“ ®

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Dem Single Family Office auf der Spur.

 In ihrer Studie „Family Office, Family Equity und Private Equity“ befragte das Team des Institute of Family Business an der WHU 109 Single Family Offices. „Dies ist die umfangreichste Studie, die es zu diesem Thema gibt. Bisherige Untersuchungen haben in der Regel nicht mehr als 20 bis 30 SFOs umfasst“, informiert Nadine Kammerlander.

Damit war es den Wissenschaftlern erstmals möglich, eine sinnvolle Einteilung der heterogenen SFO-Landschaft in vier Kate­gorien vorzunehmen, um so grundlegende, allgemeine Aussagen abzuleiten. „Dabei ging es uns vor allem um die Rolle und Bedeutung für das generationsübergreifende Unternehmertum sowie darum, das Investitionsverhalten im Bereich von unternehmerischen Direktbeteiligungen besser zu verstehen. Jedes Single Family Office ist natürlich irgendwie anders. Aus der Vogelperspektive betrachtet, finden sich aber bei den unterschiedlichen Typen durchaus Gemeinsamkeiten“, erklärt Kammerlander.

Die Forscher identifizierten zwei Dimensionen – je nachdem, ob das Familienunternehmen schon verkauft wurde oder noch im Besitz der Familie ist. Und ob das Single Family Office in der ersten Generation besteht oder von nachfolgenden Generationen betrieben wird. „Daraus entstanden vier typische Gruppen von Single Family Offices. Ist das Unternehmen noch im Besitz der Familie, geht es im Family Office um Vermögensoptimierung und Diversifikation in andere Anlageklassen. Wir unterteilen diese dann in Optimierer-SFOs und Bewahrer-SFOs. Die größte und identitätsstiftende Beteiligung hat in diesen Fällen immer noch das Familienunternehmen. Bei der Kapitalanlage stehen Risikominimierung und Werterhalt im Vordergrund“, erläutert Max Leitterstorf. Wurde das Unternehmen verkauft, sprechen die Forscher zunächst von einem Gründer-SFO, in dem die Frage der Anlage des Verkaufserlöses im Vordergrund steht. „Später kann daraus ein Portfolio-Unternehmer-SFO werden. Dort sind dann in der Regel die Themen Family Equity und Identitätsstiftung durch den Aufbau einer Direktbeteiligungsholding entscheidend.“

Für den vollständigen Report kontaktieren Sie bitte das Institut für Familienunternehmen, WHU – Otto Beisheim School of Management, Burgpaltz 2, 56179 Vallendar;

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SFOs – die erste Adresse für Eigenkapitalsucher.

„Wenn ich als Familienunternehmen zusätzliches Eigenkapital bräuchte, wäre ein Single Family Office, das eine Beteiligungsholding aufbaut, primär die Wahl“, überlegt Max Leitterstorf. Vor einigen Jahren noch hätte ein Unternehmer nur die Wahl zwischen Börsengang oder Private-Equity-Fonds gehabt. „Jetzt gibt es eine dritte, großartige und mit Abstand beste Lösung – sich bei anderen Unternehmerfamilien umzuhören, wer denn ein großes SFO hat.“

Eine derartige Zusammenarbeit, so Leitterstorf, habe mehrere Vorteile. „Erstens sprechen die Parteien bei Family-to-Family-Transaktionen dieselbe Sprache, sie haben einen ähnlichen Hintergrund, verstehen sich. Zweitens haben die Beteiligten in der Regel ähnliche Werte und eine langfristige Orientierung. Die Identität als Familienunternehmen bleibt also bestehen. Und drittens besteht die Möglichkeit der Vernetzung. Das SFO kann einen direkten Zugang zu seinen anderen Portfoliounternehmen herstellen – idealtypisch aus derselben Branche. Anders als bei einem Börsengang entstehen auch keine Transparenz- und Publikationspflichten. Das lästige Erstellen von Quartalsberichten bleibt dem Unternehmer erspart.“

? Wie finde ich als Unternehmer ein passendes Single Family Office?

„Nehmen Sie über den Verband Unabhängiger Family Offices Kontakt zu einer Unternehmerfamilie auf, die mit Ihrer Industrie vertraut ist“, rät Max Leitterstorf.

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Autor: Klaus Meitinger

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