Balance-Akt.

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Das österreichische Familienunternehmen SW Umwelttechnik hat viel in den Wachstumssektor Abwasser der neuen Märkte Osteuropas investiert. Doch als die Umsätze im vergangenen Jahr einbrachen, wurde die hohe Kreditfinanzierung zur Belastung. Für Firmenchef Bernd Wolschner ist das Jahr 2010 deshalb eine echte unternehmerische Herausforderung.

Einhundert Jahre. Am 9. April 2010 feiert die österreichische SW Umwelttechnik ein bemerkenswertes Jubiläum. Bernd Wolschner, Vorstand und Nachkomme der Gründer Josef Stoiser und Carl Wolschner, kann dann einen weiten Bogen spannen. Von den Anfängen als Kunststeinfabrik bis zur Marktführerschaft in Osteuropas Abwassergeschäft mit mehr als 100 Millionen Euro Umsatz. Nur der Ausblick wird wohl vage bleiben müssen. Denn das Jahr 101 ist ein Schicksalsjahr für das Familienunternehmen.

Die Geschichte der SW Umwelttechnik ist die Geschichte von großen Momenten, von Wachstumschancen, die ein echter Unternehmer einfach nutzen muss. Und damit auch vom Risiko, das eine Expansionsstrategie immer in sich birgt.

Doch der Reihe nach. 1910 hatten Carl Wolschner und Josef Stoiser eine Kunststeinfabrik gegründet, die Ziegel und Fliesen fertigte. Mitte der zwanziger Jahre starb Carl Wolschner. Seine Frau Maria, die Tochter von Josef Stoiser, übernahm für mehr als 30 Jahre die Geschicke des Unternehmens. „In den dreißiger Jahren entschloss sie sich, den Bereich Abwasser, also die Produktion von Rohren für die öffentliche Kanalisation, mit in das Programm zu nehmen“, erzählt Wolschner. Es waren gute Jahre. „Der Betrieb entwickelte sich bestens, er wuchs, selbst die Weltwirtschaftskrise überstand die Firma vergleichsweise unbeschadet.“

Dann kam der Krieg. Klagenfurt wurde bombardiert, der Betrieb vollständig zerstört. Doch die Familie baute ihn wieder auf. Beim Wechsel in die dritte Generation wurde das Unternehmen aufgespalten und verlor schrittweise seine starke Marktposition. In den siebziger Jahren übernahm Bernd Wolsch­ners älterer Bruder Heinz die Geschäftsführung der SW Umwelttechnik, die er restrukturierte und auf den Wasser­bereich ausrichtete. Die SW Umwelttechnik errichtete nun Kläranlagen, stellte Ölabscheideanlagen her. Das Geschäft begann sich zu stabilisieren und erreichte Ende der achtziger Jahre wieder Umsätze von etwa fünf Millionen Euro.
Das klingt nicht besonders spektakulär. Ein Mittelständler wie viele. Kein hohes Wachstum, keine großen Risiken.

Vielleicht wäre alles so geblieben, hätte es nicht diesen 9. November 1989 gegeben. Den Tag, an dem die Mauer fiel. „Es hat einige Zeit gedauert, bis wir realisierten, was das für uns bedeutet. Aber dann haben wir das Potenzial erkannt, das uns die Öffnung Osteuropas, dieses neuen, noch völlig brach liegenden Marktes, bietet“, erzählt Wolschner. Die Infrastruktur und damit natürlich auch der gesamte Abwasserbereich in Osteuropa waren völlig marode. Dorthin – so viel war klar – würden nun enorme Investitionen fließen müssen. Diese Chance wollte sich die Familie nicht entgehen lassen.

Bernd Wolschner ist zu diesem Zeitpunkt noch Geschäftsführer einer Division der österreichischen Lenzing AG, einem Chemiefaserunternehmen. Nun holt Heinz seinen Bruder Bernd ins Familienunternehmen zurück. Gemeinsam machen sie sich auf nach Osteuropa. Der Bedarf für ihre Produkte ist dort zweifelsfrei vorhanden. Die entscheidende Frage bleibt: Wie kann eine Expansion gen Osten finanziert werden? „Wir haben uns entschlossen, Kredite aufzunehmen, und begannen dann zunächst den ungarischen Markt zu bearbeiten, in dem wir zuvor auch schon tätig waren.“
In Ungarn suchen sie geeignete Mitarbeiter vor Ort und besichtigen bestehende Werke, die sie vom ungarischen Staat übernehmen wollen. „Das war nicht leicht, schließlich waren diese zum Teil in einem sehr schlechten Zustand. Die Gebäude, die Anlagen, alles war veraltet“, erzählt Wolschner. Doch die Brüder werden fündig, übernehmen bestehende Werke, beginnen diese zu modernisieren, investieren in Umbauten.

Gleichzeitig bereiten sie das Unternehmen auf den Börsengang vor. Damals, in den Jahren 1996 und 1997, steigen die Aktienkurse auch an Österreichs Börse stark an. Unternehmen mit Osteuropa-Fantasie sind besonders gefragt. „Wir entschlossen uns, den Schritt auf das Börsenparkett zu wagen. Eine Kapital­erhöhung um 50 Prozent spülte zehn Millionen Euro in die Kassen – genug, um alle Schulden zurückzuzahlen und Kapital für die weitere Expansion zu haben.“

Im Jahr 2000 erreicht der Umsatz dann die Größenordnung von fast 70 Millionen Euro. Die SW Umwelttechnik erwirtschaftet knapp 2,9 Millionen Euro Gewinn. Und an der Börse ist das Unternehmen am Ende dieses Jahres rund 28,6 Millionen Euro wert. Das Risiko hat sich bezahlt gemacht. „Doch unser Potenzial war noch lange nicht ausgeschöpft. Also führten wir eine zweite Investitionsphase durch.“ Diesmal nehmen die Brüder schon rund 30 Millionen Euro in die Hand. Sie führen Akquisitionen in Österreich und Ungarn durch und errichten einen Standort in Budapest. „Wir wollten in unseren drei Unternehmensbereichen Marktführer werden: im Wasserschutz mit der Lieferung von Rohren und Schächten. Im Projektgeschäft bei der Errichtung von Kläranlagen und Abwassernetzen. Und in der Sparte Infrastruktur, wo es um die Lieferung von Bauteilen für den Verkehr und die Errichtung von Hallen für Gewerbe und Industrie geht.“

2004 kann ein Haken hinter diese Pläne gemacht werden – Ziel erreicht. Viel Zeit zur Konsolidierung bleibt dennoch nicht. Denn nun beginnt die Wirtschaft in Osteuropa zu boomen. Immer mehr westeuropäische Unternehmen entscheiden sich, ihre Produktion dorthin zu verlagern. Niedrige Lohn­kosten, niedrige Steuersätze, all das lockt Investitionen in die Region. Das reale Wirtschaftswachstum in Polen, Ungarn, Tschechien, der Slowakei, Slowenien, Kroatien, Serbien, Bulgarien oder Rumänien liegt zwischen fünf und 8,5 Prozent.

Es ist die dritte ganz besondere Chance für die beiden Unternehmer. Denn das Jahr 2004 steht im Zeichen der Osterweiterung der Europäischen Union (EU). Estland, Lettland, Litauen, Malta, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechien, Ungarn und Zypern treten der Gemeinschaft bei. Im Jahr 2007 werden Rumänien und Bulgarien folgen. Die EU stellt nun im Rahmen verschiedener Programme hohe Fördermittel bereit, wenn Geld in den Ausbau der Infrastruktur investiert wird – zum Beispiel in das Abwassernetz oder in Kläranlagen. In Wolsch­ners Markt. „2005 haben wir ein Investitionsprogramm in Höhe von 60 Millionen Euro gestartet“, erläutert er. Die Finan­zierung wird zu 30 Prozent aus dem eigenen Cashflow gestemmt. Über 40 Millionen sind Fremdkapital. Damit sollen Produktionsstätten in Ungarn modernisiert und der Markt in Rumänien aufgebaut werden.

Erste Erfolge stellen sich rasch ein. 2006 wächst der Umsatz auf knapp 102 Millionen Euro. Am Kapitalmarkt, der zu dieser Zeit boomt, löst dies eine Art Feuerwerk aus. Anfang 2007 steigt der Kurs der SW-Umwelttechnik-Aktie fast senkrecht nach oben. Seit 2005 hatte die Aktie immer um 40 Euro notiert, was einem Firmenwert von etwas mehr als 25 Millionen Euro entsprach. 2007 notiert die Aktie bei 130 Euro, die Firma ist mehr als 85 Millionen Euro wert.

Wir hätten frühzeitiger ahnen können, was dann ab 2008 passierte“, sagt Wolschner rückblickend. „Die Immobilienpreise und Rohstoffpreise sind zwischen 2005 und 2007 viel zu stark angestiegen, auch in den Ländern, in denen wir tätig waren, und der gesamte Markt war überhitzt.“

Doch hätte er, wenn er die Anzeichen für die kommende Wirtschaftskrise wahrgenommen hätte, auf das gewaltige Investitionsprogramm verzichtet? „Wir haben eine klare Strategie und die besagt, dass wir zu den Marktführern in unseren Märkten – Österreich, Ungarn und Rumänien – gehören wollen. Deshalb hätten wir die Investitionen vielleicht langsamer durchgeführt, gemacht hätten wir es aber auf jeden Fall.“

So aber trifft die Wirtschaftskrise das Unternehmen mit voller Wucht. In Ungarn geht die Wirtschaftsleistung im Jahr 2009 um sechs Prozent zurück, in Rumänien gar um 7,5 Prozent. Die Investitionen von öffentlicher wie auch von privater Seite werden massiv reduziert. „Wir hatten Anlagen und Werke aufgebaut, deren Kapazität für einen Umsatz von 140 Millionen Euro ausgelegt waren“, erläutert Wolschner. Doch nachdem der Umsatz der Firma im Jahr 2008 noch bei 110 Millionen Euro gelegen hatte, fällt er 2009 auf 65 bis 70 Millionen Euro. „Vor allem der Bereich Infrastruktur, wo unsere Hauptauftraggeber aus dem industriellen und gewerblichen Bereich kommen, ist zwischen dem vierten Quartal 2008 und dem zweiten Quartal 2009 beinahe komplett ausgefallen.“

Die Situation des Unternehmens wird nun schwierig. Die Abschreibungen auf das Anlagevermögen liegen bei sechs Millionen Euro jährlich. Die Zinszahlungen belaufen sich auf drei bis 3,5 Millionen Euro pro Jahr. Wie soll das Unternehmen, das im guten Jahr 2007 bei einem Umsatz von fast 100 Mil-  > lionen Euro vor Abschreibungen und Zinsen 9,5 Millionen Euro verdient hat, nun Verluste vermeiden?
Genauso schnell, wie er gestiegen war, fällt der Aktienkurs nun wieder. Im Sommer 2009 notiert die SW-Aktie nur noch bei 20 Euro – der Marktwert des Eigenkapitals liegt bei 13 Millionen Euro. Dem stehen 95 Millionen Euro an Schulden gegenüber, 79 Millionen davon Finanzverbindlichkeiten. Die Eigenkapitalquote beträgt gerade noch zwölf Prozent.

Dazu beigetragen hat ein besonderes Thema. Den Wert des Anlagevermögens, das sich in Ungarn und Rumänien befindet, muss Wolschner in lokaler Währung ansetzen, obwohl es in Euro angeschafft wurde. Zwischen Mitte 2008 und Anfang 2009 aber werten der ungarische Forint und der rumänische Leu gegenüber dem Euro deutlich ab. „Diese Währungsver­luste, die zwar nicht Cash-wirksam sind, schmälerten den Buchwert unseres Anlagevermögens und damit unser ausgewiesenes Eigenkapital zusätzlich.“

Werden jetzt die Banken nervös? Wie reagiert ein Unternehmer in dieser Lage? Als Erstes sprechen die Vorstände mit den Finanzinstituten. „Ich wollte sie überzeugen, uns weiter zu finan­zieren und die Tilgung unserer Kredite an die Markt­situation anzupassen. Das investierte Anlagevermögen hat ja einen langfristigen Wert und der Marktbedarf in Osteuropa ist nachhaltig gegeben.“ Das überzeugte. Die Banken willigten ein. „Wir haben die Finanzierung überwiegend mit Kredit­instituten vereinbart, die selbst in Osteuropa tätig sind und deshalb die Risiken und die Chancen dieser Märkte mittel- bis langfristig gut einschätzen können.“ Die Liquidität, sagt Wolsch­ner, sei damit vorerst gesichert.

Jetzt müssen die Kosten im Unternehmen runter. Es gilt, den Break-even dramatisch zu senken. Bis Mitte 2009 reduziert Wolschner die Belegschaft um rund 30 Prozent – von 1022 auf rund 700. Das entspricht in etwa dem Mengenrückgang im Absatz um 27 Prozent. Damit sei das Unternehmen gut aufgestellt. „Die Fixkosten, so wie die sich derzeit darstellen, wollen wir nicht mehr weiter senken, um unsere fachliche Kompetenz nicht zu gefährden.“ Jetzt muss der Umsatz steigen. 80 Millionen Euro sind Wolschners Ziel für dieses Jahr – dann könnte er einen positiven Cashflow erwirtschaften, die laufenden Kosten und die Finanzierungskosten verdienen.
Was aber, wenn dies nicht gelingt? Wie lange halten die Banken dann noch still? Darüber mag Bernd Wolschner nicht sprechen. Lieber richtet er den Blick nach vorn.

Schließlich kann sein Plan durchaus funktionieren. Insgesamt haben sich die Volkswirtschaften in Osteuropa Anfang 2010 auf niedrigem Niveau stabilisiert. Für Ungarn erwarten die Analysten von Deutsche Bank Research zumindest Stagnation, in Rumänien rechnen sie mit einem realen Wachstum von einem Prozent.
Die öffentliche Hand in diesen Ländern hätte dann wieder mehr Luft. „In Ungarn hat sich die Regierung aufgrund der sehr angespannten Finanzlage während der Finanzkrise stark zurückgehalten“, sagt Wolschner. Im November 2008 aber bekam das Land dann vom Internationalen Währungsfonds die rettende Zusage über einen Kredit in Höhe von 15,7 Milliarden Dollar. „Damit entspannte sich die Lage. Und nun werden wieder große Investitionsvorhaben angegangen.“ Tatsächlich kann das Unternehmen Ende 2009 und Anfang 2010 erste Erfolge beim Auftragseingang in Ungarn melden.

Schwieriger sehe es derzeit noch in Rumänien aus. „Investitionen werden dort zwar auch durch Fördermittel der EU in einem sehr hohen Ausmaß unterstützt, dennoch geht alles sehr viel langsamer voran.“ Aufträge gebe es zwar und auch einen Terminplan. Das sei aber alles nicht so zuverlässig. „Wenn die Kommunen als Auftraggeber nicht zahlen, sieht die vertragliche Vereinbarung vor, dass ein neuer Terminplan erstellt wird.“ Genau das geschehe immer wieder.

Immerhin: Die überraschend schnelle Regierungsbildung in Rumänien noch im Dezember 2009 sei ein gutes Zeichen, meint Wolschner, und die nun von Weltbank und EZB freigegebenen Tranchen in Höhe von mehr als drei Milliarden Euro würden die Situation deutlich entspannen. Es sei anzunehmen, dass die Finanzierung der bereits vergebenen Projekte nun plangemäß erfolgen kann. Und die gewerblichen Investitionen? „Dort ist ab Mitte 2010 mit einer spürbaren Belebung und ab 2011 mit einer Normalisierung zu rechnen.“

2011 – darüber lässt sich leichter sprechen. Denn dann will die SW Umwelttechnik an ihrer Expansionsstrategie weiterarbeiten. Immerhin hat das Unternehmen den Ausbau des Standortes in Bukarest und die Errichtung von ein bis zwei weiteren Standorten in Rumänien angekündigt. Wie vor 20 Jahren stellt sich allerdings eine Frage: Wie kann die Expansion finanziert werden? Der Cashflow wird dafür vermutlich nicht ausreichen.

Immerhin bleibt dem Unternehmer noch eine Möglichkeit, seiner Firma die dafür nötige Kapitalspritze zu verschaffen. Seit dem Sommer 2009 ist der Aktienkurs der SW Umwelttechnik wieder um fast 50 Prozent gestiegen. Eine weitere Kapital­erhöhung könnte zehn bis 15 Millionen bringen. „Die Nachfrage nach Aktien unserer Firma ist da“, sagt Wolschner, „doch damit würden wir natürlich den bestimmenden Einfluss im Unternehmen verlieren.“

Aktuell hält die Familie Wolschner über ihre Stiftung immer noch 50 Prozent plus eine Stimme an der SW Umwelttechnik. Mit einer Kapitalerhöhung würde dieser Anteil unter 50 Prozent sinken. Andererseits: Ist es nicht besser, weniger an einem größeren Unternehmen zu halten? Marktanteile werden schließlich am leichtesten in schlechten Zeiten gewonnen.

Gelingt es SW Umwelttechnik, durch diese schwierige Situation zu kommen, ist tatsächlich vieles möglich. Vom EU-Standard, der vorsieht, dass 90 Prozent der Bevölkerung an das Abwassernetz angeschlossen sein sollen, sind Osteuropas EU-Länder meilenweit entfernt. In Ungarn liegt diese Quote heute erst bei etwa 60 Prozent – trotz der massiven Investitionen in den vergangenen 15 Jahren. In der Slowakei sind es 50, in Rumänien gar nur 20 Prozent.

„Jedes Jahr sind für die Länder Zentral- und Osteuropas Beträge von rund 40 bis 50 Euro pro Einwohner für die Projekte im Wasser- und Abwasserbereich aus EU-Fördermitteln vorgesehen“, erläutert Wolschner. In Rumänien, wo rund 22 Millionen Menschen leben, seien das über eine Milliarde Euro pro Jahr. In Ungarn mit seinen zehn Millionen Einwohnern sind es nach Schätzung des SW-Umwelttechnik-Vorstandes 300 bis 400 Millionen Euro. Als einer der Marktführer in beiden Ländern würde die SW-Umwelttechnik davon stark profitieren können. Immerhin kommt die Firma in Ungarn im Geschäftsbereich Wasserschutz auf einen Marktanteil von 40 Prozent. In Rumänien sind es 20 Prozent. „Dort sind wir noch nicht flächendeckend vertreten. Das ist aber unser Ziel.“

Auch auf andere Länder im Osten Europas wirft Wolschner schon wieder ein Auge. „Natürlich haben wir den bulgarischen Markt im Visier.“ Auch in Serbien macht er Potenzial aus. „Dort dürfte es aber bis zu einem EU-Beitritt noch dauern. Wir werden das auch nicht angehen, bevor Rumänien nicht stabil läuft.“

Und bevor sich die Finanzlage des Unternehmens nicht stabilisiert hat. Nach mindestens 80 Millionen Umsatz in diesem Jahr sei es deshalb sein Ziel, 2011 wieder die 100-Millionen-Euro-Marke deutlich zu überschreiten. Dann, sagt Wolschner, würde das Unternehmen Gewinn machen. Seien alle Werke ausgelastet, könnte bei einem Umsatz von 140 Millionen sogar ein Ertrag von rund acht Millionen Euro stehen. Und die fünfte Generation könnte auf einem stabilen Fundament weiterarbeiten. Mit Klaus Einfalt, dem zweiten Vorstand, ist der Schwiegersohn von Heinz Wolschner ja bereits im Unternehmen etabliert. „Dann wird sich zeigen, dass unsere offensive Ausrichtung als Unternehmer den Grundstein unseres nachhaltigen Erfolges gelegt hat.“
Würde. Könnte. Wird. Es sind Zukunftsperspektiven. Zunächst muss das Familienunternehmen erfolgreich durch das verflixte 101. Jahr kommen.    ®

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