Die Glas-Dynastie.

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Riedel-Gläser stehen auf den edelsten Tafeln. Internationale Top-Winzer schwören auf die Produkte des österreichischen Familienunternehmens. Seit elf Generationen und mehr als 250 Jahren geht die Familie Riedel mit ihrem Unternehmen durch Höhen und Tiefen. Bislang haben sie alle Krisen gemeistert. Jetzt steht die Familie wieder vor einer großen Herausforderung.

Der Ofen ist aus. Ende des Jahres wird die Riedlhütte, eine der ältesten Glashütten des Bayerischen Waldes, wohl geschlossen. „Es ist eine Entscheidung, die mich als Glasmacher schmerzt, aber für mich als Unternehmenschef ist sie unumgänglich“, sagt Georg Riedel, Inhaber von Riedel Glass Works in Kufstein. „Wir hatten dort einen Nachfrage-Einbruch von mehr als 25 Prozent.“

Vor fünf Jahren erst kaufte der Kufsteiner Glasmagnat die Hütte, zusammen mit fünf anderen Standorten des bayerischen Glasherstellers Nachtmann. 30 Millionen Euro wurden in die Sanierung der damals schon defizitären Werke gesteckt. „Wir brauchten eine eigene Fabrikation, um unsere Top-Qualität zu sichern, Entwicklungen und Innovationen voranzutreiben und um von Lieferanten unabhängig zu sein“, erklärt der Firmenchef seine Entscheidung. Außerdem ließ sich so die Produktion auf ein breiteres Fundament stellen. Schließlich stellt Nachtmann in Weiden auch Autoscheinwerfer aus Glas her. Gerade dieser Bereich aber hat in den vergangenen Monaten besonders gelitten.

Jetzt erlöschen in der Riedlhütte – die Namensähnlichkeit mit der Unternehmerfamilie in Österreich ist zufällig – nach 550 Jahren die Glutaugen. Von den 210 Mitarbeitern können nur rund 40 Beschäftigte in ein anderes Riedel-Werk wechseln. Die Stimmung in der strukturschwachen Region ist gereizt. Vom „Raubtier Riedel“ ist die Rede. Es gibt Unterschrift­aktionen und Demonstrationen. Dass nicht Georg Riedel, sondern sein Nachtmann-Geschäftsführer Alois Kaufmann die Hiobsbotschaft verkündet, kommt schlecht an. Von den Ratio­nalisierungen sind allerdings nicht nur die Standorte in Bayern betroffen, wo außer der Riedlhütte im vergangenen Jahr schon die Produktion in der Kristallglasfabrik Spiegelau geschlossen wurde. Auch in Schneegattern in Nordtirol baut Riedel die Hälfte der Belegschaft ab. Von 90 Mitarbeitern werden nur noch 40 in der Logistik weiterbeschäftigt, die Produktion wird im Stammhaus in Kufstein konzentriert.

Riedel nennt die Situation in der Branche Glas, Porzellan, Be­s­teck dramatisch. Und es fällt nicht schwer, dieser Einschätzung zu folgen. Rosenthal, der Porzellanhersteller aus Selb in der Oberpfalz, musste sich schon geschlagen geben. Bohemia Crys­talex Trading, der größte Glashersteller in der Tschechischen Republik, wurde im Frühjahr insolvent. „Unsere Tischkultur hat sich geändert, wir verbringen nicht mehr so viel Zeit gemeinsam am schön gedeckten Tisch“, beklagt Riedel. „Die Nachfrage nach hochwertigen Gläsern hat in Europa zum Beispiel schon vor zehn Jahren den Höhepunkt erreicht. Seitdem geht es abwärts.“

Gleichzeitig entsteht durch Billig-Gläser aus Fernost ein enormer Preisdruck. Und das Sterben des Facheinzelhandels spitzt die Situation im Inland weiter zu. „Jetzt müssen wir unsere Gläser in Möbelläden verkaufen, aber dort gibt es kaum kompetente Beratung“, klagt der Firmenchef. Resultat: Im Jahr 2008 schon sank der gesamte Umsatz des Tiroler Familienunternehmens um 25 Millionen Euro auf insgesamt noch 225 Millionen Euro. 2009 dürften es noch einmal deutlich weniger geworden sein.

Nun wird also umstrukturiert und eingespart in der Firma, die 2008 die Auszeichnung als bestes Familienunternehmen Österreichs erhielt. Eine schwierige Situation. „Besonders für Familienunternehmen, in denen ja oft ein enges, manchmal persönliches Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung besteht, ist dies eine enorme Herausforderung“, erläutert Nicole Elert, Fachanwältin bei PricewaterhouseCoopers, „sie erfordert effizientes Trennungsmanagement und klare Kommunikation mit allen Mitarbeitern.“ Georg Riedel versucht das. „Es ist natürlich wichtig, rechtzeitig mit allen Mitarbeitern zu sprechen“, stimmt er zu. Seine Botschaft: Durch die Standortkonzentration sind die verbleibenden Hütten und die dortigen Arbeitsplätze gesichert.

Sind sie das? Georg Riedel lächelt. Krisen und schwierige Situationen sind für die Familie nichts Neues. „Zukunft ist nicht planbar“, sagt der Chef. Dass es den Riedels in ihrer langen Geschichte immer wieder gelungen ist, aus kritischen Lagen herauszukommen, hat meist mit etwas altmodischen Tugenden wie Fleiß und Disziplin zu tun. Dazu Innovationen, logische betriebswirtschaftliche Entscheidungen und ein Gespür für (Export-)Märkte. Tugenden, die auch heute wieder helfen sollen.

Die Riedel-Geschichte beginnt vor etwa 300 Jahren. Damals ist Glas so begehrt wie Gold und Edelsteine. Quasi die Erfüllung eines alchemistischen Traums: Man nehme Quarzsand, Pottasche und Kalk und fertige daraus ein funkelndes Luxus-Produkt. Hochgeschätzt und wertvoll. Schwer bepackt wandert Johann Christoph Riedel Ende des 17. Jahrhunderts von seiner Heimat in Nordböhmen bis nach Spanien. Auf dem Rücken eine Kraxe mit Schalen und Weinbechern aus Glas. Die sich mühelos verkaufen, denn zu dieser Zeit ist böhmisches Glas europaweit „in“. Dass der „Ur-Riedel“ 1723 einem Raubmord zum Opfer fällt – das Verbrechen soll Friedrich Schiller zu seiner Ballade „Die Kraniche des Ibykus“ inspiriert haben –, hätte die Entstehung einer Familiendynastie allerdings beinahe schon am Anfang gestoppt.

Zum Glück hat die Leidenschaft für Glas zu diesem Zeitpunkt seinen Sohn Johann Carl bereits erfasst. Der veredelt das Produkt, arbeitet als Vergolder und Glasmaler. Die Tradition der Glasherstellung begründet dann aber erst der dritte Riedel – Johann Leopold. Fortan ist die Chronik der Familie mit der des Unternehmens eng verknüpft. „Wir haben das Glas im Blut“, sagt Georg Riedel, zehnte Generation. „Sicher gab es in den vergangenen 250 Jahren so manchen Kratzer, aber es ist nie gesplittert.“

Der Aufbau der Glasproduktion in der Riedel-Familie beginnt in einer Zeit der Krise: Im Mai 1756, kurz vor dem Beginn des Siebenjährigen Krieges, unterzeichnet Johann Leopold den Pachtvertrag für die erste Glashütte in Nordböhmen. Der Krieg beendet dann zwar schnell den Export, nützt aber auf dem inländischen Markt. Städte und Dörfer sind bei Kriegs­ende verwüstet, kaum eine Fensterscheibe ist noch heil.

Eine Art Infrastrukturprogramm der österreichischen Kaiserin Maria Theresia soll dies wieder ändern. Johann Leopold Riedel profitiert besonders. Ihm ist es gelungen, besonders klare und große Fensterscheiben herzustellen, eine Technik, die Konkurrenten noch nicht beherrschen. Die Folge: 20 Jahre lang gefüllte Auftragsbücher. Riedel Nummer drei expandiert und betreibt schon bald vier Glashütten. Als er im Jahr 1800 stirbt, taucht ein für Familienunternehmen typisches Problem auf: Es gibt zwei Söhne. Die Familien-Linie teilt sich. Anton Leopold und sein jüngerer Bruder Carl Josef erben gleichberechtigt, die Produktionsstätten werden auseinanderdividiert.

Das passiert heute nicht mehr. „Es kann nur einen geben“, ist die Devise, nach der die Familie inzwischen handelt. Der Familienrat bestimmt, wer das Unternehmen leitet. „Nicht jeder, der Riedel heißt, muss auch Glasmacher sein“, erklärt Georg Riedel, dessen Geschwister nicht im Unternehmen vertreten sind. Auch die Nachfolgefrage in der elften Generation ist bereits geregelt. Sohn Maximilian, Leiter des Amerikageschäfts, will und soll seinem Vater als Firmenchef folgen.

Vor mehr als 200 Jahren hat die vierte Riedel-Generation aber nicht nur mit der Erbfolge zu kämpfen. Zwischen 1792 und 1805 erlebt der Glashandel eine Rezession. Die Franzosenkriege lähmen. Anton Leopold, der geschäftstüchtiger ist als sein kleiner Bruder, übersteht diese Zeit besser. Weniger Künstler als Unternehmer, modernisiert er die Glasproduktion und erprobt unterschiedliche Herstellungsverfahren. Danach gibt es wieder nur noch einen bedeutenden Glas-Riedel. Als sein Sohn Franz Xaver Anton 1821 die Nachfolge antritt, geht es für die Branche wieder aufwärts. Der Biedermeierstil mit seinen Pastellfarben kommt den böhmischen Glasmachern entgegen. Riedel Nummer fünf stellt erstmals Glas-Massenware wie Knöpfe, Perlen und kleine Glasbehälter industriell her. Und er hat ein Gespür für den Export. Kurzwaren aus dem Hause Riedel sind in Amerika und Afrika gefragt. Zudem entwickelt er neue Glasfarben, die er nach seiner Tochter Anna Maria benennt. Als Annagelb und Annagrün werden sie zu handelsüblichen Marken.

Allein – der Glasmacher hat keinen männlichen Nachfolger, dem er sein Eigentum vermachen könnte. Um die Dynastie fortzusetzen, nimmt er seinen Neffen Josef zu sich, dessen Heirat mit der Tochter seines Gönners die Nachfolgeproblematik auf einen Schlag löst. Josef stellt alle seine Vorgänger in den Schatten. Der „Glaskönig von Nordböhmen“, wie er später genannt wird, entwickelt sich zu einem der größten Indus­triellen im österreichisch-ungarischen Kaiserreich. Er beendet auch den Raubbau in den Wäldern rund um die Glashütten. Denn der neue Energielieferant heißt Braunkohle, die von 1875 an mit dem modernsten Verkehrsmittel dieser Zeit kommt, der Eisenbahn. So kann Josef gewaltige Mengen an Glas produzieren. Er setzt auf technische Innovation, modernisiert Betriebsstätten und -abläufe und denkt dabei an seine 1300 Mitarbeiter. Josef Riedel führt Sozialleistungen wie beispielsweise eine Betriebskrankenkasse ein. Als er 1894 stirbt, hat der „Glaskönig“ das Familienunternehmen ins Industriezeitalter geführt. Seinem Sohn Josef Anton hinterlässt er ein Imperium von fünf Glashütten, zwei Glasraffinerien, eine Perlen- und zwei Textilfabriken, eine Baumwollspinnerei sowie eine Bronzewarenfabrik.

In solche Fußstapfen zu treten, ist eine enorme Herausforderung für die siebte Generation. Früh hatte der Tycoon seinen Sohn deshalb ins Unternehmen eingebunden und ihm zugleich die Freiheit gelassen, einen eigenen Weg für die Fortführung des Imperiums zu finden. Ein Vorbild, das sich der heutige Riedel-Chef Georg augenscheinlich zu Herzen genommen hat. Denn seinem Sohn und desig­nierten Nachfolger Maximilian, Nummer elf in der Riedel-Lini­e, übergibt er das zukunfts-trächtige Amerikageschäft schon, als der erst 27 Jahre alt ist.

Die Fähigkeiten des siebten Riedels, Josef des Jüngeren, liegen in anderen Bereichen als denen seines mächtigen Vaters. Eine Forschernatur ist er, einer, der mit technischen Neuerungen glänzt. Er konstruiert neue Maschinen wie die zum Einfädeln von Glasperlen. Er erfindet neue Verfahren wie das Aufspritzen von Metall auf Glas. Und er entwickelt eine Methode, um Glas gleichmäßig durchzufärben. Damit erschließt er einen neuen Absatzmarkt, denn die Innovation ist unerlässlich bei einer bahnbrechenden Neuerung des 20. Jahrhunderts: der Verkehrsampel. Heute werden außerdem im Auftrag der Automobilindustrie Gläser für Autoscheinwerfer gefertigt.
3200 Mitarbeiter hat das Familienunternehmen, als der Beginn des Ersten Weltkriegs die nächste Talfahrt einleitet.

Exportmärkte in Übersee gehen verloren. Die österreichisch-ungarische Monarchie bricht zusammen. Böhmen ist plötzlich Teil der Tschechoslowakischen Republik. 1924 übernimmt Walter, der achte Riedel, die Leitung der Firma. Nach fünf Jahren ist er mit einer Situation konfrontiert, zu der 80 Jahre später viele Kommentatoren Parallelen ziehen werden. Infolge des großen Börsen-Crashs im Jahr 1929 gerät auch das Unternehmen Riedel in den Strudel der Rezession. Dennoch investiert Walter Riedel. Er automatisiert Produktionsabläufe, modernisiert Feuerungsanlagen. Er trennt sich von den unrentablen Baumwollbetrieben, legt drei Hütten still. Und er stellt die Produktpalette um. Produziert für die Brillenindustrie. Entwickelt technische Gläser wie Bildschirme und Prismen, die in der Fachwelt hoch gelobt werden. Aber die Lage bleibt schwierig. Immer wieder muss Walter Geld aus seinem Privatvermögen in die Firma stecken.

Anfang der dreißiger Jahre wachsen die Spannungen zwischen Tschechen und der deutschsprachigen Bevölkerung in Böhmen, den Sudetendeutschen. Nach dem Münchner Abkommen des Jahres 1938 marschieren deutsche Truppen in das Sudetenland. Als einer der größten Industriellen in der Gegend wird Walter politisch in die Pflicht genommen. Das Reichwirtschaftsministerium in Berlin beruft ihn zum Leiter des sudetendeutschen Glasindustrie-Verbandes. Um die Firma kümmert sich zwischenzeitlich sein jüngerer Bruder Arno.

Ein knappes Jahr später beginnt der Zweite Weltkrieg. Kunstvolle Glasobjekte, die Walter in Zusammenarbeit mit einem berühmten tschechischen Bildhauer gießt, nennen die Nationalsozialisten „Mumpitz“, der nicht gebraucht werde. Um das Überleben zu sichern, konzentriert sich Riedel auf strategisch relevante Produkte wie technische Isolierungen, Linsen und Prismen.

Im Auftrag der Führung in Berlin gelingt es ihm, einen außergewöhnlich großen Radarbildschirm her­zustellen. Das beschert zwar zunächst einen großen Auftrag, hat aber nach Kriegsende fatale Folgen. Denn die Russen sind ebenfalls brennend an diesen Kenntnissen interessiert. Zehn Jahre lang muss er in russischer Gefangenschaft sein Glas-Know-how zur Verfügung stellen.

Das Ende des Zweiten Weltkriegs markiert auch das Ende des Familienunternehmens Riedel in Böhmen. Der Betrieb wird enteignet, Bankguthaben und privater Immobilienbesitz der Familie beschlagnahmt. Nach acht Generationen wird eine 200 Jahre alte Unternehmer-Dynastie abgewickelt. Von den Riedels bleibt in Nordböhmen nichts mehr.

Doch eine der ältesten Glasfamilien Europas lässt sich nicht unterkriegen. Nur zwölf Jahre nach dem scheinbaren Ende geht es weiter. Im österreichischen Kufstein übernimmt Walters Sohn Claus eine in Konkurs gegangene Glashütte. Zuvor war er aus der Kriegsgefangenschaft entflohen, indem er am Brennerpass aus einem fahrenden Zug sprang. Mit Hilfe der Familie Swarovski, deren Gründer bei Josef Riedel ausgebildet worden war, beginnt Claus 1957 wieder mit der Glasproduktion. Unterstützt wird er von seinem Vater Walter, der mittlerweile aus der russischen Kriegsgefangenschaft heimgekehrt ist.

Der neue Betrieb firmiert zwar unter dem Namen Riedel Glas, soll aber kein großindustrielles Unternehmen mehr werden wie zuvor in Böhmen. Marktchancen sahen die achte und neunte Generation nur für besondere Entwürfe. „Wir haben keine Gläser entwickelt, sondern Instrumente“, sagt Georg Riedel heute. Edle, handgemachte Weingläser. Eine Herstellung wie vor 200 Jahren, aber mit besonderem Design. Visionär. „Mitte der fünfziger Jahre hat mein Vater Gläser des 21. Jahrhunderts entworfen“, lobt Georg.

1973 landet der neunte Riedel, später der „Glasprofessor“ genannt, dann seinen ganz großen Wurf: „Sommeliers“, die     > ers­te Gourmet-Glasserie der Welt. Claus Riedel findet heraus, dass die Form des Glases Einfluss auf den Geschmack des Weines hat. Das Design des Glases muss sich nun den Eigenschaften des Getränks unterordnen. „Form follows function.“ Riedel entwickelt langstielige, undekorierte und dünnwandige Gläser. Viele internationale Top-Winzer benutzen sie in ihren Weinproben – Torres in Spanien, Antinori in Italien. Die Größen der Weinwelt bescheinigen hohe Qualität. So erklärt „Weinpapst“ Robert M. Parker jr.: „Die feinsten Gläser werden von Riedel gefertigt. Die Wirkung dieser Gläser auf den Wein ist groß. Ich kann nicht oft genug betonen, welchen Unterschied sie machen.“

Claus Riedel hat es geschafft. Er ist als Künstler anerkannt. Für sein Design bekommt er 28 internationale Preise und Auszeichnungen. Nur – ein Kaufmann ist er nicht. In den siebziger Jahren tauchen finanzielle Probleme auf. Die löst Sohn Georg. „Mein Leben war von Zahlen geprägt“, sagt er heute.

1987 übernimmt Georg die Leitung des Unternehmens. Grundlegende strategische Entscheidungen gehen auf sein Konto. „Die Nachfrage nach handgemachten Gläsern wird endlich sein“, erkennt er bald. Also mechanisiert Georg die Produktion. Die Serie „Vinum“ wird maschinengeblasen und kann günstiger verkauft werden als die handgemachten „Sommeliers“. Der kommerzielle Erfolg gibt ihm Recht. Mit weit mehr als 60 Millionen verkauften Stück ist „Vinum“ die erfolgreichste Glasserie der Welt.

Gleichzeitig erschließt der zehnte Riedel neue Märkte. Schon 1979 gründet er eine Niederlassung in den USA, die heute vom elften Riedel, Maximilian, geleitet wird. Die Expansion ist der richtige Weg. Mehr als ein Drittel des Umsatzes steuert Maximilian aktuell aus den Vereinigten Staaten bei. 2004 erfolgt der nächste Schritt. Mit dem Kauf von Nachtmann/Spiegelau steigt Riedel zum drittgrößten Glashersteller Europas auf. Für Riedel Glass Works, wie das Unternehmen seither heißt, arbeiten nun 1600 Mitarbeiter – vier Mal mehr als noch im Jahr zuvor.

Heute konzentriert sich die Riedel-Gruppe auf zwei Geschäftsfelder. 70 Prozent der Erlöse erwirtschaften die drei Marken Riedel, Nachtmann und Spiegelau. Rund 55 Millionen Gläser stellt das Unternehmen pro Jahr her, zwei Millionen davon sind handgemacht. 30 Prozent des Umsatzes steuert die Produktion für andere Marken bei – für Tiffany, Lalique, Villeroy & Boch oder Waterford Crystal. Dazu gehört auch die Produktion für Industrieanwendungen wie Straßen- und Schiffslampen, die sich durch besondere Beschichtungen und Härtungen auszeichnen.

Trotzdem kämpft der Tiroler Konzern mit Absatzrückgängen. „Wir spüren die Flaute in allen Bereichen und allen Marken“, sagt der Chef. „Wir können uns nicht von der Branchenentwicklung abkoppeln.“ Oder vielleicht doch? Mit einer Zukunftsstrategie? Helfen sollen zunächst altmodische Tugenden wie Fleiß und Disziplin. Dazu logische betriebswirtschaftliche Entscheidungen, ein Gespür für (Export-)Märkte und Innovationen.

Die logische betriebswirtschaftliche Entscheidung aktuell liegt auf der Stärkung der Marken. Damit, so das Kalkül, lassen sich höhere Margen erzielen als mit der Produktion für Fremdlabels. Weil in Europa der Markt gesättigt ist – Riedel spricht von Schränken, die voll sind – und auch in den USA keine großen Wachstumsraten mehr erwartet werden, zielt Riedel nun auf die neuen Märkte. Potenzial sieht Georg vor allem in China. „Wein ist in China ein Luxusgut, das vor allem von der Oberschicht genossen wird, und die ist in China sehr stark markenorientiert.“ Die Erwartungen sind hoch. Das Unternehmen rechnet mit Wachstumsraten von 50 Prozent. Auf China sollen später Indien und Brasilien folgen.
„Wir betreiben eine aggressive Wachstumsstrategie in den Emerging Markets“, bringt Riedel sein Konzept auf den Punkt.

Und Innovationen? Hier ruhen die Hoffnungen auf Maximilian. Mit dem sogenannten O-Glas, einem spülmaschinenfesten Weinbecher ohne Stiel, ist ihm schon ein Verkaufserfolg gelungen. Etwas zu bewegen im Universum des Glases, das ist laut Georg Riedel Ziel jeder Generation. Neben dem anderen, großen: immer zu denen gehören, die überleben.    ®

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