• Yvonne Döbler

Ein Mann gibt Gas.

Der Großvater entwickelte einen kleinen Apparat und gründete ein Unternehmen. Der Vater baute das Familienunternehmen aus. Industriegase waren weltweit gefragt. Es lief gut für Familie Messer. Doch plötzlich lief nichts mehr. Krankheit, ein Fremdgeschäftsführer auf Abwegen, Familienstreit. Dem Enkel blieben vor allem Schulden. Zehn Jahre lang kämpfte Stefan Messer um den Erhalt des Familienunternehmens. Heute gehört Messer wieder Messer.

Es war einer der ganz besonderen Tage im Leben von Stefan Messer. An einem Mittwoch im Mai 2008 nahm die Messer Industriegase GmbH in Deutschland ihre Tätigkeit auf. Das Familienunternehmen war wieder da, wo es der Großvater vor 111 Jahren gegründet hatte – in Deutschland. Und das Eigentum war dort, wo es nach Messers Meinung auch hingehörte – in Familienhand.

„Ich musste 2004 die deutschen, amerikanischen und englischen Töchter unseres Familienunternehmens verkaufen, um das Kerngeschäft wieder von den Finanzinvestoren zu übernehmen. Für drei Jahre galt zudem ein Markt­eintritts-, für vier Jahre ein Markennutzungsverbot. Ich schwor mir damals, dass wir mit Ablauf der Frist zurück sein werden“, sagt er zufrie­den. Und mit einem Lächeln: „Wie froh mich dies macht, können Sie gar nicht ermessen.“

Vielleicht nicht ganz. Aber für denjenigen, der die unternehmerische Lebensgeschichte dazu kennt, ist es zumindest zu erahnen.
1898 eröffnet Adolf Messer, damals 20-jähriger Student des Maschinenbaus, eine kleine Werkstatt in Höchst bei Frankfurt. Er entwickelt einen Apparat zur Erzeugung von Acetylen und produziert Beleuchtungskörper, die mit diesem Gas betrieben werden. Messer erhellt damit zunächst die väterliche Metzgerei in Hofheim, findet dann aber bald neue Kunden, erst in der Region, später auch im Ausland.

Als der technische Fortschritt auf ein Ende der Acetylenleuchten hindeutet, sieht sich Messer nach neuen Anwendungs­gebieten für sein Brenngas um. Autogenes Schweißen und Schneiden fasziniert ihn, das mit sehr heißer Flamme das Bearbei­ten widerstandsfähiger Materialien wie Stahl erlaubt. 1906 hat er seinen Betrieb vollständig auf die Herstellung von Schweiß- und Schneidgeräten umgestellt.

Als Betriebsstoffe benötigen die Geräte neben Acetylen und Wasserstoff auch Sauerstoff. Der ist in seiner Reinform allerdings nicht leicht zu bekommen. Also baut Adolf Messer auf den Arealen seiner Industrie- und Handwerkskunden Anlagen, in denen die Luft in ihre Bestandteile Sauerstoff, Stickstoff und Argon zerlegt wird. Lichtbogenschweißgeräte, Schweißzusatzwerkstoffe wie Elektroden und Pulver sowie Widerstandsschweißmaschinen runden bald die Angebotspalette ab. Nun hat Adolf Messer  zwei Standbeine: die Schweiß- und Schneidtechnik und die Luftzerlegungsanlagen.

1953 übergibt Adolf Messer das international aufgestellte, florie­rende Unternehmen an seinen Sohn Hans. Der sorgt für weiteres Wachstum. Die Umsätze vervierfachen sich in zehn  Jahren bis 1960 auf 49,4 Millionen Mark. Hans Messer expandiert vor allem im Ausland, stößt dabei allerdings bald an interne Finanzierungsgrenzen: „Der Bau von Luftzerlegungsanlagen kostet viel Geld. Das muss vorfinanziert werden. Die Nachfrage wuchs damals so stark, dass die Familie die Expan­sion nicht mehr alleine stemmen konnte“, erklärt Stefan Messer heute. Also sucht sein Vater Hans einen finanzstarken Partner, der im lukrativeren Gasvertriebsmarkt etabliert ist, und findet ihn in der viel größeren Hoechst-Tochter Knapsack-Griesheim.

Man verhandelt, einigt sich, schließt einen Vertrag und gründet das Gemeinschaftsunternehmen Messer Griesheim, das alle Gasaktivitäten der Hoechst-Gruppe bündelt und nun zu einem Drittel der Familie Messer gehört. „Mein Vater erhielt nicht nur den Vorsitz in der Geschäftsführung des neuen Unternehmens zugesichert, sondern auch sehr weitreichende Mitbestimmungsrechte“, erzählt Stefan Messer.

Es scheint, als habe der Vater gewusst, dass er sich gegen alle Eventualitäten absichern musste, wenn er einen größeren Partner akzeptierte. Dass manchmal auch das ausgeklügeltste Vertragswerk nichts nützt, wusste er allerdings nicht.

Doch so weit ist Stefan Messer in seiner Rückblende noch nicht. Über 30 Jahre lang läuft die Zusammenarbeit mit Hoechst reibungslos: Man ermittelt den Gasbedarf in verschiedenen Regionen auf der ganzen Welt, identifiziert potenzielle Abnehmer, baut dann Luftzerlegungs- und Gasabfüllwerke und beliefert seine Kunden. „Die Finanzierung neuer Anlagen erfolgte über den Cashflow, so gut lief das Geschäft.“ Der konsolidierte Umsatz der Gruppe stieg bis 1992 auf 2,4 Milliarden Mark an. „Die Kooperation war ein voller Erfolg, ökonomisch, aber auch menschlich profitierten alle.“

Dann wird auf einmal alles anders: 1993 erkrankt Hans Messer. Er überträgt seine Anteile und die seiner Frau Ria an die drei Kinder Thomas, Stefan und Andrea. Die Ausübung des Stimmrechts wird der Adolf Messer Stiftung übertragen. Die Kinder sind also zur Einstimmigkeit verpflichtet. Daran wird Stefan Messer später noch zu beißen haben. Zunächst ist wichtig: Stefan soll die Interessen der Familie vertreten und Mitglied der Geschäftsführung von Messer Griesheim werden. Das Recht dazu sichert ihm der Vertrag aus dem Jahr 1965.

„Doch Hoechst weigerte sich, meiner Berufung zuzustimmen,“ erzählt Messer. Nur ein Schiedsverfahren hätte die Rechte Stefan Messers auf einen Sitz in der Geschäftsführung klären können, „aber gegen den Willen der Partner hätte uns das keinen Schritt weiter gebracht.“ Die Zusammenarbeit wäre wohl tatsächlich unmöglich geworden. Also bleibt der damals 38-Jährige, wo er ist, Geschäftsführer in einem französischen Tochterunternehmen – vorerst ohne rechten Einfluss bei der Messer Griesheim GmbH.

Stefan Messers Platz in der Geschäftsführung erhält Herbert Rudolf, damals erfolgreicher Geschäftsführer der amerikanischen Töchter von Messer Griesheim. Er genießt das Vertrauen beider Parteien. Im Vorstand von Hoechst macht sich besonders Jürgen Dormann für Rudolf stark. Und Hans Messer sieht in ihm den Vertreter der Familieninteressen. „Tatsächlich wurde dadurch die Stellung der Familie aber geschwächt“, urteilt Stefan Messer heute.

1994 wird Jürgen Dormann Vorstandschef bei Hoechst – und macht sich daran, den Konzern zu einem reinen Life-Science-Unternehmen umbauen – die Gasaktivitäten passen nicht mehr ins Konzept. Also soll Messer Griesheim expandieren,   > um anschließend teuer verkauft zu werden. „Die Hoechst-Manager veranschlagten zehn Milliarden Mark als Kaufpreis. Das war vollkommen utopisch“, sagt Messer. Utopisch auch deshalb, weil die vertrag­lich gesicherten, weitreichenden Rechte der Familie so manchen Käufer abgeschreckt hätten.

Als sich Hans Messer kurze Zeit darauf krankheitsbedingt ganz aus dem Unternehmen zurückzieht, ist von den Initiatoren der Partnerschaft keiner mehr am Ruder.
Nun wird die Zusammenarbeit unerfreulich. Stefan Messer beschreibt die Entwicklung so: „Der Fremdgeschäftsführer – ursprünglich eingestellt zur Wahrung der Familieninteressen – verselbstständigte sich. Herbert Rudolf fuhr eine von Hoechst gewollte, hemmungslose Expansionsstrategie. Kurzfristig sah das gut aus, doch der finanzielle Kollaps war programmiert. Ich warnte immer wieder, doch die Verantwortlichen bei Hoechst wollten das nicht hören. Sie hatten die Langfristigkeit des Gasegeschäfts – und damit das Risiko – nie wirklich verstanden. Herbert Rudolf selbst war ob des ihm unkontrolliert entgegengebrachten Vertrauens in einem Höhenrausch, der Zweifel und Kritik, eigene oder fremde, nicht zuließ. Die Art und Weise, wie in dieser Phase mit den Interessen des Unternehmens, der Familie und mir umgegangen wurde, war unerträglich.“

Für das Unternehmen stellt sich die Situation so dar: Von 1993 bis 1996 stagniert der Umsatz auf einem Niveau von 2,5 Milliarden Mark. Nun werden überall auf der Welt, in Nord- und Südamerika, in China, Indien und Osteuropa Gesellschaften gekauft, neue Abnehmern gesucht, Grundstücke erworben und Anlagen gebaut. Um eine noch schnellere Expansion zu ermöglichen, streicht Hoechst die vorher üblichen Kontroll- und Prüfverfahren zur Wirtschaftlichkeit neuer Projekte ersatzlos – das spart Zeit und Geld und verschafft Herbert Rudolf schließlich vollkommen freie Hand bei Investitionsentscheidungen. Er nutzt dies im Sinne des Mehrheitsgesellschafters – kauft, baut, expandiert.

Zu Beginn erfolgt die Finanzierung noch zu einem guten Teil aus Eigenmitteln. Doch ab 1996 gelingt dies nicht mehr. Jetzt steigen die Netto-Schulden rasant: Von 763,6 Millionen Mark auf 2,1 Milliarden Mark im Jahr 1998. Das Auffinden und Kaufen geeigneter Grundstücke dauert eben, vom Schließen erster Lieferverträge bis zur Fertigstellung einer geplanten Gas-anlage und dem Vertrieb vergehen leicht drei Jahre. In dieser Zeit ist sehr viel Kapital gebunden und bringt keine Erträge. Diese fließen erst, wenn das Gas verkauft wird.

Die Betonung liegt dabei auf „wenn“. Bedrohlich wird die Situa­tion, falls die projektierten Gasabsatzmengen in der Realität nicht erzielt werden. Genau das geschieht nun immer häufiger. In Malaysia wird etwa ein Vertrag mit einem geplanten Stahlwerk geschlossen, das erst sehr lange gar nicht und dann viel kleiner gebaut wird, als zunächst vorgesehen. „Rudolf hat die Größe unserer Gasanlage aber auf die maximale Plangröße des Stahlwerks abgestimmt. Zu keiner Zeit haben wir mehr als 40 Prozent unserer Leistungsfähigkeit abgesetzt und letztlich das Werk geschlossen.“

Diese Art der Fehlplanung wird nun immer öfter augenscheinlich. Doch Stefan Messer muss machtlos zusehen. Herbert Rudolf genießt weiter das Vertrauen der Hoechst-Aufsichtsräte, „die ihrer Verantwortung einfach nicht gewachsen waren“, wie Messer heute beklagt: „Rudolf begann nun einen offenen Konkurrenzkampf mit mir, der ohne jeden Anstand geführt wurde.“ Kurzfristig vorgezogene Geschäftsführer-Meetings, zu denen Stefan Messer gar nicht rechtzeitig aus Frankreich erscheinen kann, sind nur eines der perfiden Mittel im Kampf um die Macht. Auch Akten zur Vorbereitung auf Konferenzen werden ihm vorenthalten. Meldet er Bedenken bezüglich einiger Projekte an, werden diese kurzerhand vom Tisch gefegt – „oft in verleumderischer, ehrverletzender Art, was ich mal mehr und mal weniger aushielt.“

In diesem Moment ist spürbar, auf welch persönlicher Ebene der Konflikt dieser beiden Männer wohl ausgetragen wurde. Und mit welchem Biss Stefan Messer an dem Familienunternehmen festgehalten hat.

„Erst als die Schulden die Zwei-Milliarden-Grenze überschreiten und betrügerische Schmiergeldzahlungen in Latein-amerika bekannt werden, stimmen die Aufsichtsräte von Hoechst einer Absetzung Rudolfs zu,“ erzählt Messer. Zum neuen Vorsitzenden von Messer Griesheim wird der amtierende Finanzvorstand der Hoechst AG – Klaus Jürgen Schmieder – bestellt. Unter seiner Leitung und mit Unterstützung von Stefan Messer wird begonnen, das Unternehmen zu sanieren.

Neue Projekte unterliegen nun wieder einem objektivierten Genehmigungsverfahren, was Expansion und Neuverschuldung bremst. Unrentable Anlagen und Auslandsgesellschaften werden verkauft oder geschlossen. Und auch die Familie, das ist für Stefan Messer klar, muss nun ihren Beitrag leisten. Deshalb streicht er die Dividende an die familiären Gesellschafter – was zum Bruch mit seiner Schwester führt: „Mein Vater hat uns drei Geschwister immer angehalten, unser Leben so zu organisieren, dass wir auf die Dividende nicht angewiesen sind. Und es galt der Grundsatz: Das Unternehmen geht persönlichen Interessen immer vor. Daran hat sich meine Schwester nicht gehalten und mit ihren Forderungen das Unternehmen in Gefahr gebracht.“ Sie habe mit Ausschüttungen gerechnet und war entsprechende Verpflichtungen eingegangen. „Als nun nicht ausreichend Geld floss, sollte ich ihre Anteile kaufen – wofür einfach keine Mittel zur Verfügung standen.“

Der Streit eskaliert über mehrere Jahre, „sehr getrieben auch von meinem Schwager, dem die Bindung an das Familien­unternehmen gänzlich fehlt“, so Messer. 2001 nimmt Stefan Messer trotz der hohen bestehenden Verschuldung weitere Kredite auf, bezahlt seiner Schwester eine erste Tranche und bricht den Kontakt zu ihr ab. Die zweite, größere Tranche folgt im Jahr 2004. Noch heute reagiert er spürbar gereizt auf dieses Thema: „Meine Schwester wollte nur Geld und hat nie verstanden, dass Gesellschafteranteile ihrem Wesen nach nicht fungibel sind. Das Unternehmen und seine Mitarbeiter zählten für sie nichts. Einfach unbegreiflich.“

Doch zurück ins Jahr 1999. Parallel zu Stefan Messers Sanierungsbemühungen werden Verhandlungen mit dem Konkurrenten Linde AG aufgenommen. Aventis, so heißt Hoechst inzwischen, will ja weiterhin seine Anteile an Messer Griesheim verkaufen. Kurz vor Vertragsunterzeichnung kauft Linde aller­dings den schwedischen Konkurrenten AGA, was einen späteren Zusammenschluss von Messer Griesheim und Linde kartellrechtlich schwierig macht. So zumindest heißt es offiziell. „Letztlich war es dann nicht die Kartellbehörde, die den Zusammenschluss verhinderte, sondern die schlechten Unternehmenszahlen von Messer Griesheim im Jahr 1999.“

Die Option, einen strategischen und finanzstarken Partner zu finden – den das Unternehmen dringend benötigt –, ist damit vom Tisch. Gleichwohl hält Aventis am Verkauf seiner Anteile fest und will nun meistbietend an Finanzinvestoren veräußern. Diesmal allerdings schützt der Vertrag des Vaters die Familie. „Wir hatten ein Mitbestimmungsrecht bei der Wahl des Käufers.“ Man einigt sich auf einen Beauty-Contest, bei dem Messer den Finanzinves­tor bestimmen kann.

Für den Unternehmer ist das eine ganz neue Erfahrung. Die Erinnerung daran lässt ihn heute noch den Kopf schütteln. Einige Kandidaten seien darunter gewesen, „mit denen wollte ich sicher nicht zusammenarbeiten. Die hatten nicht mal den Anstand, so zu tun, als ob ihnen das Unternehmen, die Mitarbeiter und ihre Zukunft über die Beteiligungsdauer hinaus irgendetwas bedeuteten.“ Anderen wiederum glaubte er, trauen zu können, und entschied sich letztlich für die Allianz Capital Partners und Goldman Sachs. Messer lässt seine neuen Partner gleich wissen, dass er plant, deren Anteile nach der notwendigen Sanierung selbst zu erwerben. 2001 beginnt dann eine Zusammenarbeit, „die fair und gut war“.

Messer Griesheim wird restrukturiert und auf das Kerngeschäft in Europa und Nordamerika fokussiert. Stefan Messer bleibt Teil der Geschäftsführung und ist verantwortlich für Europa und Zentralamerika. Das deutsche Geschäft wird von einem Geschäftsführerkollegen geleitet, die Finanzinvestoren kontrollieren monatlich die Zahlen. „Waren die stichhaltig, gab es keine Probleme“, sagt Messer. Trotzdem ist diese Phase nicht einfach für Stefan Messer: „Ich habe nicht alle Mitarbeiter schützen können, und ich habe es ertragen müssen, dass Quartalszahlen die unternehmerischen Entscheidungen leiten. Das war hart.“

Als seelenlos erscheint ihm das Geschäft der Finanzinvestoren. Er ist froh, als der Exit planmäßig vollzogen wird. Rund 618 Millionen Euro hatten die Finanzinvestoren investiert, nur drei Jahre später, am 7. Mai 2004, erhalten sie 1,375 Milliarden Euro zurück. Nun gehört Messer, erstmals seit über 40 Jahren, wieder zu 100 Prozent der Familie Messer.

Doch der Preis ist hoch: Um den Kaufpreis zu bezahlen, die Anteile seiner Schwester abzulösen und Schulden begleichen zu können, muss Messer seine Unternehmen in den USA, Deutschland und England an den Konkurrenten Air Liquide abgeben. Und ein Wettbewerbsverbot bis 2007 sowie ein Markennutzungsverbot bis 2008 für diese Regionen akzeptieren.

Als Stefan Messer Bilanz zieht, bleiben ihm 16 Luftzerlegungsanlagen in 30 Ländern West-, Süd- und Osteuropas sowie in China, Vietnam und Peru. Alles in allem erwirtschaftet er im Jahr 2004 einen Umsatz von 521 Millionen Euro.
Eine solide Basis, auf der sich aufbauen lässt. Weitere vier Jahre später ist der Umsatz mit Industriegasen wieder auf knapp 800 Millionen Euro gestiegen. Messer betreibt nun wieder in 33 Ländern Europas und Asiens 44 Anlagen. Auch die 1992 ausgegliederte Cutting & Welding GmbH, die aus den Anfängen stammende Schweiß- und Schneidtechnik, ist nun mit Hilfe eines Finanzinvestors restrukturiert und von der Familie zurückerworben. Im Jahr 2008 wird mit diesen Aktivitäten weltweit ein Umsatz von 550 Millionen Euro gemacht.

Heute sieht die Firmenstruktur wieder ähnlich aus wie vor dem Einstieg von Hoechst. Und heute ist es Stefan Messer selbst, der Expansionspläne definiert. Mit Augenmaß, wie er betont. Sei die Expansion aus eigenen Kräften nicht zu finanzieren, würde er sich eben bescheiden. Der Plan hört sich dennoch ambitioniert an. „In fünf Jahren will ich den Umsatz beider Unternehmensgruppen auf zwei Milliarden Euro steigern. In Deutschland, aber auch weltweit ist Wachstum möglich, weil wir insbesondere im Gasebereich noch so klein sind und eigentlich keine Schwierigkeiten haben, mit persönlicher Beratung und viel Service neue Kunden zu gewinnen.“

Angst vor der Wirtschaftskrise hat Stefan Messer dann auch nicht: „Eine schwache Konjunktur hat uns in 111 Jahren Unternehmensgeschichte nie wirklich geschadet. Schaden kam immer von den Menschen, die ihre persönlichen Ziele ohne Rücksicht auf das Unternehmen verfolgten.“

Es ist nicht die einzige Schlussfolgerung, die der Unternehmer aus der bewegten Vergangenheit der Messer Gruppe gezogen hat. Die damalige Entscheidung seines Vaters für einen starken Partner zum Beispiel versteht und stützt er – ja bezeichnet sie gar als genial. „Sie sicherte das Wachstum des Unternehmens und das Vermögen der Familie.“ Er selbst würde sich heute in einer ähnlichen Situation dennoch anders entscheiden: „Früher gab es ‚ehrbare Kaufleute‘, mit denen machten Koope­rationsverträge Sinn. Heute ist ein Vertrag in dem Moment hinfällig, in dem ein neuer Manager am Ruder ist. Und das passiert in den Konzernen ja doch recht häufig.“

Einen Fremdgeschäftsführer einzustellen, kann er sich trotz der zwiespältigen Erfahrungen der Vergangenheit vorstellen: „Bei einem vertrauenswürdigen Menschen, der sich auf unsere schriftlich fixierten Unternehmenswerte einlässt und der wirksam kontrolliert wird, hätte ich keine Bedenken.“ Fast neben­bei fällt noch der Satz: „Der neue Mann müsste natürlich lernen, in Generationen zu denken. Nicht in Quartalen.“
Um einsamen Entscheidungen vorzubeugen, hat Messer um sich herum ein kompetentes Aufsichtsgremium geschaffen, dem alle neuen Projekte präsentiert werden, „so wie es schon zu Zeiten meines Vaters üblich war“.

Finanzinvestoren würde er trotz der „guten und erfolgreichen Zusammenarbeit“ nicht noch einmal in die Firma holen. „Der  rein monetäre Blick der Anderen auf das eigene Unternehmen ist kaum zu ertragen.“

Klare Ansagen. Zögernd zeigt sich Stefan Messer nur bei den Lehren aus dem Umgang mit Gesellschaftern. Kein Unternehmen, weiß er, könne ohne gesellschafterliche Treue überleben. Doch wie man diese verlässlich über Generationen erhält, ist auch ihm nicht abschließend klar. Es bleibe zu einem guten Teil eine Mentalitätsfrage: „Den einen binden stetig fließende Infor­mationen und Teilhabe an Entscheidungen verantwortungsvoll an das Unternehmen. Dem anderen bedeutet auch noch so viel Einbindung nichts.“ Und welchen Einfluss die Ehepartner der Familienmitglieder nähmen, ließe sich auch nicht vorhersagen. Deshalb spielt Stefan Messer mit dem Gedan­ken, das Unternehmensvermögen in eine eigene Stiftung zu überführen, „damit die Messer Group nicht eines Tages doch noch an den unangemessenen Forderungen eines Gesellschafters oder seines Ehepartners zerbricht.“

Ausgereift ist dieser Plan jedoch noch nicht. Schließlich traut er auch seinen beiden Kindern zu, die Messer Gruppe in eine erfolg­reiche Zukunft zu führen. Seine Tochter lebt derzeit in Frankreich und wird in diesem Jahr heiraten, „einen leistungsbereiten, verantwortungsbewussten jungen Mann, da mache ich mir keine Sorgen.“ Und sein Sohn, erst 20-jährig, habe tolle Ideen und werde sicherlich einmal ein guter Stratege. „Wenn er dann noch lernt, Menschen zu motivieren und mitzunehmen, wird er das Unternehmen mit Erfolg führen können.“

Eine Stiftungslösung würde den Handlungsspielraum der nächs­ten Generation natürlich massiv einschränken. Was tun? „Hm“, überlegt Stefan Messer, „das ist eine der wenigen Baustellen, für die ich noch keinen fertigen Plan habe.“    ®

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