Der Antreiber.

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Der eine formt aus einem schwächelnden, regionalen Kleinbetrieb einen Weltkonzern mit hohen ethischen Grundwerten. Der andere etabliert in seiner Region anspruchsvolle kulturelle Ereignisse und Bildungsmöglichkeiten für den beruflichen Nachwuchs. Ein Dritter engagiert sich als Lobbyist, damit schlechte Politik zumindest erträglich wird. Manfred Wittenstein hat sich entschieden, alles in Personalunion anzupacken.

„Hm, nun ja. Also … mir fällt nichts ein … Lassen Sie mich mal überlegen … ich grabe und grabe … aber nein. Wirklich nicht!“ Manfred Wittenstein mag sich an keine berufliche Fehlentscheidung in seinem Leben erinnern. Körperhaltung und Blick machen deutlich: Der ganze Wittenstein will nicht. Der lässt gar keine negativen Gedanken zu.

Dann lacht er und sagt gelöst: „So bin ich. Jeder Fehler ist ein Fundus an Erkenntnis. Ich bearbeite falsche Entscheidungen, die es natürlich zuhauf gibt, ziehe eine Lehre daraus, und dann ist das Negative weg. Ich kultiviere nicht die Fehlentscheidung, sondern die Erkenntnis.“
Da wird der andere Wittenstein sichtbar: derjenige, der antreibt, der will – und zwar eine ganze Menge.

Der Wirtschaftsingenieur Manfred Wittenstein ist Vorstandsvorsitzender und Hauptanteilseigner der Wittenstein AG aus Igersheim bei Würzburg. Das Unternehmen stellt hochpräzise Antriebssysteme her – Herzpumpen für die Medizintechnik, automatische Türöffner für den Riesenflieger A380 und Servosysteme für die Formel 1. Seine rund 1300 Mitarbeiter in Europa, Asien und Amerika erwirtschafteten 148 Millio­nen Euro Umsatz im Jahr 2007. Seit 2003 sind die Zuwächse jedes Jahr zweistellig.

Diesen Konzern mit 60 Tochterunternehmen und Vertretungen weltweit zu führen, wäre eigentlich Aufgabe und Herausforderung genug. Doch Manfred Wittenstein will mehr. Er möchte größere Fußspuren in der Gesellschaft hinterlassen. „Zukunft ist Wandel, und den möchte ich gestalten – als Unternehmer, auf politischer Ebene, in der Gesellschaft.“ Damit dies nicht zu unverbindlich klingt, damit sein Anliegen wirklich verstanden wird, legt der 65-Jährige, der in der Forschungsunion Wirtschaft-Wissenschaft auch die Bundeskanzlerin berät, konkret nach: „Deshalb habe ich auch die Führung des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer übernommen – ich muss meine Ideen einbringen, damit sie realisiert werden können. Und ich möchte die Politiker ein wenig aus ihrer Nebenwelt holen, ihnen die Wirtschaft endlich verständlich machen und den Mittelstand stärken, der so wichtig ist für den Standort Deutschland.“

Doch das ist längst nicht alles. „Die Jungen sind die Zukunft. Wir müssen sie früh fördern, damit sie erkennen, wie viel Kraft in ihnen steckt“, begründet Manfred Wittenstein sein Engagement in der Nachwuchsförderung. Deshalb habe er die „Wittenstein akademie“ und die „Wittenstein talent arena“ gegründet. Beide Einrichtungen stehen seinen Mitarbeitern und den Schülern der Region permanent und kostenlos zur Verfügung. Und noch eine Aktivität ist ihm wichtig: „Ich habe den europäischen Gesangswettbewerb DEBUT ins Leben gerufen, weil er unsere Region belebt und weil Musik die Men­schen in ihrem Kern berührt. Sie kann transportieren, wozu Menschen in der Lage sind, wenn sie von einer Idee getragen werden“, erklärt der Unternehmer, der, wenn er die Zeit dazu findet, selbst gerne Musik mit seiner Querflöte macht.

Was treibt ihn selbst an, diesen schlanken, wachen Vater von vier Kindern aus zwei Ehen, der gerne Fahrrad fährt, „weil dies ein Spontansport ist, den ich immer ausüben kann, wenn mir Zeit dafür bleibt.“ Wahrscheinlich sind es die Worte seiner Eltern bei der Übergabe ihrer Handschuhnähmaschinenfabrik Dewitta Ende der siebziger Jahre: „Mach was draus“, sagten sie, als der Vater krankheitsbedingt nicht mehr arbeiten konnte. „Ich hatte die Verantwortung für die Familie übernommen, ich musste die Arbeitsplätze von 50 Angestellten sichern, die Konjunktur lahmte und Nähmaschinen waren schon lange kein Renner mehr“, fasst Wittenstein die schwierige damalige Situation zusammen.

Zweifel ließ er trotzdem nicht zu: „Ich war sicher, ich kann das. Schließlich hatte ich Wirtschaftsingenieur studiert, Erfahrungen durch meine eigene unternehmerische Selbstständigkeit mit der Produktion von Tiefziehmaschinen gesammelt und zeitweilig auch schon die Fabrik geführt, als mein Vater erstmals erkrankt war.“ Außerdem habe er bereits in Kindheitstagen Verantwortung übernommen. „Wenn ich als Kind in Lederhose und kaputten Schuhen durch die schwäbische Alb streifte, passte keiner auf mich auf. Also tat ich es selbst und lernte dabei auch gleich, dass Glück nichts mit Geld zu tun hat.“ Deshalb schätze er immer noch sehr die einfachen Dinge des Lebens und genieße trotzdem all jenes, was er sich heute leisten könne – Porsche fahren, beispielsweise.

Wittenstein kultivierte damals, was ihn heute als Unternehmer auszeichnet: Er analysierte den Ist-Zustand, zog nüchtern sein Fazit, setzte die Erkenntnisse ohne zu zögern um und sah nicht mehr zurück. Vorwärts sollte es gehen. Kurz nach der Unternehmensübernahme überprüfte der damals 37-Jährige die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und Maschinen, recherchierte in der aktuellen Berichterstattung über die Trends im Maschinenbau, besuchte alle relevanten Messen und traf schließlich eine weitsichtige Entscheidung: „Nähmaschinen, das war es nicht. Antriebstechnik, genauer gesagt Präzisionsgetriebe, hieß die Nische im Maschinenbau, die am meisten Wachstum versprach und die am besten zu uns passte.“ Ihm war klar, dass es bei dieser Entscheidung um alles gehen würde. Es gab nur einen Versuch.

Die Entwicklungskosten eines Präzisionsgetriebes würden sämtliche finanziellen Reserven aufbrauchen und zu Verbindlichkeiten führen, die den Bestand des Familienunternehmens gefährden könnten. Auch diesmal keine Zweifel? „Wer an das Scheitern denkt, kann keinen Erfolg haben. Ich hatte ohnehin keine Wahl, denn ohne neue Produkte wären wir untergegangen.“

In den Jahren darauf entwickelte der Ingenieur ein sogenanntes spielarmes Planetengetriebe, das einen höchstpräzisen und damit punktgenauen Antrieb von Maschinen erlaubt. Nach langem Suchen fand er auch einen Konstrukteur, der dieses Modell mit ihm umsetzte und so die Präsentation der Erfindung 1983 auf der Hannover Messe ermöglichte. „Das war der Durchbruch.“

Auf dieser Messe gewann Wittenstein die ersten Kunden. Und erlebte in der Zusammenarbeit mit dem Konstrukteur menschliche Werte, die er heute sehr bewusst als Unternehmenskultur pflegt: „Vertrauen, Offenheit, geteilte Verantwortung und Respekt.“ Damals entdeckte er auch, wie Business im Kern funk­tioniert. „Es entwickelte sich ein starkes Netzwerk durch die Menschen, mit denen wir arbeiteten. Der Konstrukteur kannte jemanden, der wieder jemanden kannte, der uns weiterhalf, bis das Getriebe nach ein paar Jahren endlich einwandfrei lief“, sagt er. Diese Art von Netzwerk sei es auch gewesen, die seinen Vertrieb letztlich zum Erfolg geführt habe und den Aufbau des Unternehmens gelingen ließ. Als dann schließlich im Jahr 1996 das endgültige Aus für die Nähmaschinenproduktion kam, stellte dies keinen großen Verlust mehr dar.

Spätestens mit Beginn der neunziger Jahre stand Manfred Wittenstein mit seinem seit 1984 als „alpha getriebebau GmbH“ firmierenden Betrieb auf festen Füßen und traf die nächste wichtige Entscheidung: „Ich wollte international expandieren, um langfristig wachsen zu können. Ich muss einfach immer mehr aus dem machen, was ich habe“, erklärt er.

Also wurden die ersten Tochterunternehmen gegründet, zuerst in Frankreich, dann in Japan und Amerika. Dabei verlor der erfahrene Ingenieur aber offenbar ein wenig den Überblick – und schlitterte in die größte Krise seines Unternehmerlebens: „Wir hatten einen enorm hohen Lagerbestand eines Produktes, das am Markt nicht mehr zu verkaufen war. Sechs Wochen lang stand die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel.“ Manfred Wittenstein reagiert so, wie er immer reagiert hat: den Ist-Zustand analysieren, nüchtern ein Fazit ziehen, ohne Zögern handeln und nicht mehr zurückschauen. „Wir haben die Produkte abgeschrieben, auf kostengünstigere und flexiblere Herstellungsverfahren umgestellt und das Unter­nehmen nach nur einem Jahr wieder auf Kurs gebracht.“

Damit Ähnliches nicht noch einmal geschieht, mussten allerdings auch die tieferen Ursachen der Krise beseitigt werden. Die hatten etwas mit Innovationsfähigkeit auf der Produktseite und mit Berichtswesen in der Organisation zu tun.Zu dieser Zeit wurden die Bilanzen der GmbH erst mit einem Jahr Verspätung erstellt. Eine zeitnahe Kontrolle der Gewinn- und Verlustsituation war unmöglich – selbst für den Eigen­tümer. „Ich wollte einen Zwang zur straffen Berichterstattung. Ich musste schnell Zahlen haben, um schnell reagieren zu können. Also firmierten wir zur Aktiengesellschaft um, die ein strenges Reporting vorschreibt.“

Manfred Wittenstein hätte dies natürlich auch anders organisieren können, aber er mochte einfach die strengen Regeln des Aktienrechts. Ausreden gab es nun keine mehr. Und noch ein anderer Punkt spielte bei der Änderung der Gesellschaftsform eine Rolle: „Als Geschäftsführer der GmbH hatte ich gut 60 Prozent an Abgaben. So viel Geld für den Staat, der damit nicht halb so sinnvoll umging wie ich. Da erschien mir die Besteuerung der AG als Körperschaft doch deutlich vorteilhafter“, erläutert er.

Was seine Produkte anging, handelte der Unternehmer nicht weniger energisch und institutionalisierte einen umfassenden Innovationsprozess, der alle Unternehmenseinheiten betraf –Forschung, Entwicklung, Prozesse und Organisation. „Neuerungen laufen einerseits technologisch ab, aber andererseits eben auch sozial. Jede Prozessinnovation verändert die Zusammenarbeit der Mitarbeiter, die organisatorischen Prozesse und auch die Wissensprozesse.“ Daher müsse auf allen Ebenen Erneuerung möglich gemacht werden.

Wittensteins jüngste Veränderung im Namen der Innovation dient beispielsweise der Optimierung von Wissensprozessen: Viele seiner Ingenieure mussten aus dem Haupthaus des Unternehmens mit ihren Büros direkt in die Produktionshallen umziehen: „Jetzt können sich Entwickler und Mechatroniker mal eben besprechen oder auch nur schnell etwas ausprobieren oder diskutieren.“

Wie erfolgreich dieser Innovationsprozess insgesamt ist, zeigt die Unternehmensentwicklung: Zu den spielarmen Planetengetrieben aus der Anfangszeit sind mittlerweile ganz neue Bereiche hinzugekommen, die zur Stabilität der Umsatzentwick­lung beitragen – Servomotoren, Elektronik, Sensorik. Die Mitarbeiterzahl hat sich seit Etablierung des Innovationsprozesses vervierfacht, der gesamte Umsatz wird zu 85 Prozent von Produkten erwirtschaftet, die jünger als fünf Jahre sind. „Mit dieser Strategie sind wir zukunftsfähig.“

Zu den spannendsten Neuerungen des Unternehmens gehört der sogenannte Fitbone – ein in den menschlichen Knochen implantierbarer, computergesteuerter Marknagel, der wie eine ausfahrende Autoantenne zur Extremitätenverlängerung eingesetzt wird. Gearbeitet wird mit einem elektromechanischen und elektronischen System, das seine Energie über Hochfrequenzeinkoppelung von außen bezieht. „Wir haben mit diesem neuen Verfahren das Infektionsrisiko, die Schmerzen und die Behandlungskosten minimiert.“

Wittenstein ist überzeugt davon, dass derart innovative Produkte wirklich nur von erstklassig ausgebildeten und hoch motivierten Mitarbeitern entwickelt werden können. Er tut deshab viel dafür, Motivation und Zusammengehörigkeits­gefühl zu stärken. So werden die sechs Werkshallen nach verdienten Mitarbeitern benannt. In der Betriebszeitung wird ein junger Vater beschrieben, der sich für ein Jahr in die Elternzeit verabschiedet hat. Selbst die jährliche Nikolausfeier für alle Kinder der Angestellten wird zu einem Event, der die Bindung des Einzelnen an das Unternehmen festigt.

Als etwas ganz Besonderes empfand Manfred Wittenstein ein gemeinsames Projekt von 80 Mitarbeitern aus allen Bereichen des Unternehmens: Sie arbeiteten 2005 die Unternehmensphilosophie aus „und bescheinigten damit sich und allen anderen, welche Werte unser Handeln leiten“. So viel unmittelbar Menschliches bleibt nicht unbemerkt. Manfred Wittensteins Unternehmen trägt die Auszeichnungen „Arbeitgeber des Jahres 2003“ und „Ethics in Business 2005“.

Kein Wunder, dass ihn trotz skeptischer Konjunkturprognosen der Blick in die Zukunft nicht schreckt: „Die Auftragsbücher sind voll, wir haben tolle Mitarbeiter, einen funktionierenden Innovationsprozess und ein sehr schnelles Reporting-System, das Fehlentwicklungen sofort sichtbar macht und ein Gegensteuern ermöglicht. Es liegt an uns selbst, die Zukunft positiv zu gestalten.“

Bei dieser Aufgabe wird er seit kurzem von seiner ältesten Tochter unterstützt: Die promovierte Wirtschaftsingenieurin hat eine leitende Funktion im Familienbetrieb übernommen: „In der Schweiz, weit weg von mir. Damit sie sich frei entfalten kann“, sagt der Vater lächelnd. In „zehn bis 15 Jahren“ mag sie vielleicht die Führung übernehmen, drängen will er weder sie noch ihre Geschwister dazu. „Wenn keiner will, gibt es eben einen Fremdgeschäftsführer“, sagt er gelassen.

Weniger entspannt ist er bei einem anderen Blick in die Zukunft: „Sollten meine Kinder die Wittenstein AG als Steinbruch für Geld betrachten“, sagt er, dann werde er gegensteuern. „Den Geist dieses Familienunternehmens, die Verantwortung über Generationen hinweg für die Mitarbeiter und den Fortschritt in der Region, das alles dürfen sie nicht aufgeben.“    ®

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