Du musst zäh sein.

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Nachfolge. Der Markt für hochwertige Büromöbel ist volatil und wettbewerbsintensiv. Wer sich dort durchsetzt, muss etwas ganz Besonderes leisten. So wie Jochen Hahne (oben), der das Familienunternehmen Wilkhahn in dritter Generation führt.

Jochen Hahne erinnert sich noch gut an das „Jahr der Entscheidung“. Zehn Jahre lang war das Familienunternehmen Wilkhahn damals bereits vom Fremdmanager Theodor Diener geleitet worden. „Sehr erfolgreich“, betont Hahne. Doch trotzdem sei immer wieder eine familiäre Option geprüft worden. Als der 35-Jährige im Jahr 1992 „ein schönes Angebot“ einer Unternehmensberatung bekommt, ist er sicher: „Wenn ich das annehme, werde ich nie mehr bei Wilkhahn anfangen.“ Aus jetzt oder nie wird jetzt.

Es ist keine einfache Entscheidung für den promovierten Ökonomen. Denn auch als Familienmitglied muss er sich erst bewähren. So will es die Familienverfassung, die sein Vater mit dem Ausspruch „Kompetenz vor Blut“ geprägt hatte. „Natürlich hätte sich der Beirat später auch gegen mich entscheiden können. Das war eine sehr anstrengende Zeit, weil ich mich sehr getestet fühlte.“ 1997 wird er Mitglied der Geschäftsleitung, 2000 Vorsitzender der Geschäftsführung des Unternehmens. Und weiß, dass da eine große Herausforderung vor ihm liegt. „Es ist eine ganz andere unternehmerische Aufgabe, sich in einem stagnierenden und gleichzeitig hochkompetitiven Markt zu behaupten, als in einem langfristigen Wachstumstrend mitzuschwimmen.“

Im Jahr 1992 lag der Branchenumsatz der Büromöbelhersteller in Deutschland bei 2,3 Milliarden Euro. 25 Jahre später,  2017, ist das Niveau mit 2,32 Milliarden Euro noch vergleichbar hoch. In Europa sieht es ähnlich aus. Kaum Wachstum, viel Konsolidierung. Konkurrenten kommen und gehen. „Wir waren europaweit immer unter den Top 25 dieser stark fragmentierten Branche. Uns dort zu halten war mein Job.“

1907 als Stuhlfabrik von Friedrich Hahne und Christian Wilkening gegründet, produziert Wilkhahn zunächst Sitzmöbel aus massiver Eiche. Ab den 1950er-Jahren wird von Fritz Hahne, dem Vater des jetzigen Chefs, die Internationalisierung und Designorientierung der Marke vorangetrieben. Bereits damals entstehen sogenannte Architektenstühle, entworfen unter anderem von dem Schweizer Hans Georg Bellmann und dem deutschen Industriedesigner Walter Pabst. „Auch heute noch ist das Design ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil“, erklärt Jochen Hahne. So gilt zum Beispiel der Bürostuhl ON mit 13 Preisen als der am häufigsten ausgezeichnete Bürostuhl weltweit.

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Als Hahne die Leitung des Familienbetriebs übernimmt, sind ihm zwei Stellschrauben besonders wichtig: internationale Expansion und Innovation. „Wir haben immer schon mit rund fünf Prozent des Umsatzes relativ viel in Forschung und Entwicklung investiert. Das kostet kurzfristig Ertrag, ist aber langfristig unerlässlich“, macht er klar. „So agieren zu können, ist ein wesentlicher Vorteil eines Familienunternehmens.“

Einen zweiten lernt der Unternehmer kennen und schätzen, als er Ende der 1990er-Jahre die internationale Expansion vorantreibt.

„Wir haben damals eine Tochtergesellschaft in Australien gegründet. Es gab allerdings keine belastbaren Zahlen. Ich kannte nur ein paar Leute und hatte das Gefühl, dass dies der richtige Weg sei, um zukünftig in einer globalisierten Welt zu bestehen. In einem Großkonzern hätte ich das so nie durchsetzen können. Aber klar: Letztlich habe ich damals meinen Kopf mit auf den Tisch gelegt. Wenn das schiefgegangen wäre, wäre sicher im Beirat auch über mich dis­kutiert worden.“

Als die Welt 2008 von der Finanzkrise überrascht wird, steht die Strategie auf dem Prüfstand. Innerhalb kurzer Zeit bricht der Umsatz um 20 Prozent ein. „Wir sind in einer sehr volatilen Branche. Aber solch rasante Veränderungen sind schon brutal.“

Um die Firma zu stabilisieren, wird die Arbeitszeit flexibilisiert und die staatlich geförderte Kurzarbeit genutzt. „Entscheidend war aber, dass wir weiter Produkte entwickelten.“ In der Pipeline hat Wilkhahn damals bereits den ergonomischen 3-D-Drehstuhl ON. „Wir haben die Weiterentwicklung des ON 2009 sehr forciert, denn wenn Sie über zwei, drei Jahre Kurzarbeit machen würden, müssten Sie damit rechnen, dass die bes­ten Mitarbeiter gehen.“ Fünf Jahre lang habe das ganze Unternehmen am ON „gearbeitet und geschwitzt“, rund 3,5 Millionen Euro in die Entwicklung inves­tiert und „die Branche wachgerüttelt“.

Die Rechnung ging auf. „Wir sind dadurch relativ schnell wieder hochgekommen. Zum zügigen Aufschwung hat neben dem ON auch Australien beigetragen.“ Jochen Hahnes Kopf liegt nun endgültig nicht mehr auf dem Tisch.

Heute macht Australien 20 Prozent des Umsatzes aus. Weitere wichtige Märkte sind Singapur, Hongkong und Malaysia. Hier habe sich das Unternehmen über die vergangenen 15 Jahre hinweg sehr gut vernetzt. „Ein wesentlicher Faktor, um Umsatz zu generieren.“

Amerika liegt noch unter zehn Prozent, der Rest ist Europa. „Gerade in Deutschland sehen wir seit fünf Jahren wieder zunehmend Potenzial.“ Die Bautätigkeit ist gewaltig. Der Konjunkturboom stimuliert. Mittlerweile sind in Deutschland mehr als 21 Millionen Menschen zumindest zeitweise im Büro tätig, sagt der Industrieverband Büro und Arbeitswelt (IBA). Laut dem Marktforschungsinstitut IFH Köln hat sich die Anzahl der Büroarbeitsplätze seit 2008 um rund 15 Prozent erhöht.

Heute gehört Wilkhahn mit knapp 100 Millionen Euro Umsatz tatsächlich immer noch zu den Top 25 in Europa. Damit dies so bleibt, will Jochen Hahne den Aufschwung nutzen, um einige Weichen neu zu stellen.

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„Mich treibt besonders um, wie sich die Innovationskraft durch Veränderungen in der internen Organisation steigern lässt“, überlegt der ehemalige Unternehmensberater. Letztlich gehe es dabei um die Frage, wie viel Hierarchie tatsächlich nötig sei. Gerade in Familienunternehmen, die ja tendenziell immer schon sehr stark auf den Vorstand aus der Familie zugeschnitten sind, ist das heute eine sehr intensiv und kontrovers geführte Diskussion.

Hahne hat sich dafür entschieden, den Managern in den Tochtergesellschaften vor Ort in Amerika und Asien mehr Selbstständigkeit zu geben. „Ich verspreche mir davon, dass Wilkhahn den Gegebenheiten vor Ort besser gerecht werden kann. Wenn die Tochter in Australien beispielsweise den Auftrag bekommt, ein Bürogebäude vor Ort einzurichten, können die Verantwortlichen dort nun selbstständig entscheiden, ob und in welchem Umfang sie mit anderen Firmen kooperieren. Sie müssen nicht drei Mal nachfragen, ob sie das dürfen.“ Entscheidungswege werden kürzer. „Und die Ergebnisse hoffentlich auch besser, wenn Mitarbeiter ihre Erfahrungen stärker nutzen können.“

Dass Wilkhahn trotzdem ein klassisches Familienunternehmen bleiben soll, darüber besteht Konsens bei den Eigentü­merfamilien Hahne und Wilkening. Ab und an stelle er sich selbst die Frage nach seiner Nachfolge, lacht Hahne. Manchmal bekomme er die Frage aber auch von seinen 19- und 21-jährigen Söhnen gestellt. „Doch wir haben eine Vereinbarung, dass wir erst darüber sprechen, wenn sie 25 Jahre alt sind.“

Im Lauf der Zeit habe er selbst erkannt, dass Wilkhahn ein faszinierendes Unternehmen sei, sagt der 59-Jährige. War es dann doch die richtige Entscheidung, in die Firma einzutreten? „Stellen Sie mal das Tonband aus“, lacht Hahne. „Es hat Spaß gemacht. Aber es war auch hart. Ein Unternehmer muss schon ein paar Eigenschaften mitbringen, von denen er vorher vielleicht nicht gewusst hat, dass er sie hat. Es geht weniger um das Genie als um die Zähigkeit.“    ®

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Family Business.

Aus Sicht der Familienforschung gibt es zwei interessante Aspekte bei Wilkhahn. Seit 1907 waren die Nachfahren der Gründer Friedrich Hahne und Christian Wilkening zu gleichen Anteilen 50 zu 50 beteiligt. „Das muss perspektivisch kein Nachteil sein“, erklärt Tom Rüsen, geschäftsführender Direktor am WIFU – Wittener Institut für Familienunternehmen, „zwei unabhängige Familienstämme agieren häufig einfacher miteinander, als es beispielsweise Familien tun, die auf einen gemeinsamen Gründer zurückgehen.“

Heute besitzt die Familie Hahne 75 Prozent und ein Stamm der ursprünglich aus zwei Familienzweigen bestehenden Wilkenings die restlichen 25 Prozent „Wir haben den einen Zweig der Familie Wilkening Mitte der 1990er-Jahre zum Teil ausbezahlt.“ Grund waren unter anderem Meinungsverschiedenheiten darüber, ob die von den renommierten Architekten Otto Frei und Thomas Herzog konzipierten Fabrikationshallen, „mehr sein können als eine mit Wellblech überdachte Maschine“. Und darum auch mehr kosten dürfen. Einer der beiden Wilkening-Zweige wollte diese Investitionen nicht mittragen. Der zweite blieb an Bord. „Sie ziehen bis heute bei allen Entscheidungen mit, die wir treffen“, erzählt Jochen Hahne.

Derart konsequent zu agieren, sei eine hohe Qualität, urteilt Rüsen. Denn der verbliebene Familienzweig gebe der Firma so die Chance, bestehende Werte- und Zukunftsvorstellungen gemeinsam weiterführen zu können. „Hätten beispielsweise beide Wilkening-Familienzweige verkaufen wollen, hätte das möglicherweise auch die finanziellen Möglichkeiten der Hahnes überfordert und eventuell zum Einzug eines Fremdinvestors geführt“, erläutert der Experte für Familienunternehmen.

Auch eine Anteilsverteilung von 25 zu 75 Prozent lasse dem mehrheitlichen Anteilseigner nicht einfach freie Hand. Im Fall Wilkhahn werden die Rechte des Wilkening-Zweigs durch ein Mitglied im Beirat vertreten.

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Autorin: Mariella Bauer-Hallberg

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