„Wir trennen das Schädliche vom Nützlichen.“

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Familienunternehmen. Zwei Familien, ein Weltkonzern mit knapp vier Milliarden Euro Umsatz und die Lösung eines ökologisch-gesellschaftlichen Problems: Mann+Hummel entwickelt Filter, die in Autos und Gebäuden, bei der Wasseraufbereitung oder in der Lebensmittelindustrie zum Einsatz kommen. „Unsere Möglichkeiten“, ist Gesell­schafter und Aufsichtsratsvorsitzender Thomas Fischer optimistisch, „sind grenzenlos.“

Dicke Luft. In acht europäischen Ländern und 20 deutschen Städten werden die Grenzwerte für Schadstoffe in der Luft massiv überschritten. Mehr als 400000 vorzeitige Todesfälle, so die EU-Kommission, gebe es deshalb jedes Jahr. In anderen Regionen dürfte dieser Preis für die Industrialisierung noch sehr viel höher liegen. Die Welt hat ein großes Problem.

Eine mögliche Lösung kommt aus Ludwigsburg und sieht aus wie ein Dachgepäckträger. Seit Beginn dieses Jahres erprobt das Familienunternehmen Mann+Hummel eine neue Filtertechnik. „Ziel dieses Projektes ist es, die Luft aktiv zu reinigen. Wie haben diese Filter deshalb auch ,Feinstaubfresser‘ genannt“, erzählt Thomas Fischer, Aufsichtsratsvorsitzender und Sprecher der Familie Mann.

Mann+Hummel ist einer der vielen „Hidden Champions“, die das Bundesland Baden-Württemberg zu bieten hat. „Als Weltmarktführer in Sachen Filtration kümmern wir uns darum, das Schädliche vom Nützlichen zu trennen. Sie finden unsere 120000 Produkte in Autos, Baumaschinen, Schienenfahrzeugen oder Schiffen, in Industrieanlagen, bei der Lüftungs- und Klimatechnik oder in der Wasseraufbereitung. Das ist die Leidenschaft der Gesellschafter aus beiden Eigentümerfamilien – saubere Luft, sauberes Wasser“, erklärt Fischer.

Im Jahr 2017 erwirtschafteten mehr als 20000 Mitarbeiter an 80 Standorten 3,9 Milliarden Euro Umsatz mit Filtertechnologien. „Und das ist nur eine Zwischenstation“, prognostiziert Fischer, „in neun Jahren wollen wir acht Milliarden umsetzen. Wir bewegen uns schließlich in einem äußerst spannenden Wachstumssegment.“

Die Erfolgsgeschichte beginnt im Jahr 1941, als zwei Textilunternehmer die Filtersparte des Kolben- und Filterherstellers Mahle KG kaufen, um ihren Betrieb aufrechterhalten zu können. Öl- und Luftfilter gelten schließlich als kriegsrelevante Produkte. Keiner der Gründer hat eine technische Ausbildung, „weder mein Großvater Adolf Mann – er war Mathematiklehrer – noch sein Partner, der Jurist Erich Hummel“, erzählt Thomas Fischer. Aber sie sind gute Unternehmer: Sie nutzen das Know-how der Ingenieure und Metallarbeiter, um Innovationen bei Filterlösungen für Fahrzeuge zu entwickeln. „Das hat das Unternehmen durch die Kriegsjahre getragen.“

Dass Mann und Hummel an der Entwicklung des sogenannten Kraft-durch-Freude-Wagens beteiligt sind, der später als VW Käfer erfolgreich wird, hilft natürlich auch. Nach Ende des Krieges werden die beiden zu Partnern der schnell aufstrebenden Autoindustrie, die dringend Öl-, Luft- und Kraftstofffilter braucht. „Autos waren die Prestigeobjekte in allen westlichen Ländern, und der Handel mit Ersatzfiltern schon bald ein wichtiges Standbein für den Betrieb“, erzählt Fischer.

Für die Unternehmer gilt nun: „Wir müssen dort sein, wo unsere Kunden sind.“ Konsequent beginnen sie Anfang der 50er-Jahre mit einer Globalisierungsstrategie: Zunächst werden Vertretungen in den skandinavischen Ländern, später auch in Südeuropa, Lateinamerika und den USA gegründet. Anfang der 60er-Jahre produziert allein der Volkswagen-Konzern eine Million Autos pro Jahr. Mehr als die Hälfte davon geht in den Export. Mann+Hummel produziert die Filter vor Ort.

Mitte der 1950er-Jahre trifft Adolf Manns Tochter Sibylle ihren künftigen Ehemann: Dr. Hermann Fischer. Er ist zu Beginn seiner Karriere als Ingenieur in Amerika in der Autoindustrie tätig und kommt später auf Drängen seines Schwiegervaters in die Firma. „Eine Frau im Unternehmen war damals noch undenkbar“, erzählt Thomas Fischer vom Leben seiner Eltern.

1988 tritt Hermann Fischer aus der aktiven Geschäftsführung aus. „Mein Vater ist früh an MS erkrankt. Er war an der Führung des Unternehmens beteiligt. Aber natürlich fehlte irgendwann die Kraft, um Innovationen voranzubringen“, erzählt Thomas Fischer. Als 1995 auch Jörg-Dieter Hummel, Sohn von Erich Hummel, aus der Geschäftsführung ausscheidet, beschließen beide Familien, künftig externe Geschäftsführer zu beschäftigen. „Die Geschäftsführung muss erfolgreich arbeiten. Wenn sie das nicht kann, muss sie gehen. Das ist bei einem Gesellschafter nicht durchsetzbar. Ein Familienmitglied lässt immer erst dann los, wenn es selbst bereit dazu ist.“

Trotzdem behalten die Eigentümerfamilien eine starke Position. „Wir mischen uns zwar nicht in das Tagesgeschäft ein, aber geben der Geschäftsführung eindeutig die strategische Richtung vor, die Leitplanken für ihr Handeln.“ Jede Familie – 100 Prozent des Unternehmens gehören den gut 30 Mitgliedern der Familien Mann und Hummel zu gleichen Teilen – hat einen Sprecher benannt, der ihre Interessen im Aufsichtsrat vertritt. Ersatzbevollmächtigte stehen bereit, falls die Familienvertreter ausfallen: „Sie sind eingebunden und könnten im Fall des Falles sofort übernehmen.“ Aktuell sind dies allerdings keine Familienmitglieder. „Die nächste Generation ist noch zu jung, zwischen 20 und 25. Sie müssen sich erst darüber klar werden, was sie wollen und was sie können.“

Thomas Fischer selbst war 39, als er in den Aufsichtsrat berufen wurde. Mit 42 hatte ihn die Familie dann als Bevollmächtigten ernannt. „Ich hatte damals auch das Angebot, CFO eines DAX-Unternehmens zu werden. Mir war klar, dass dies die erste Reihe gewesen wäre, während ich hier in der zweiten Reihe stehen würde. Eine solche Entscheidung muss bewusst getroffen werden. Das geht nicht in jungen Jahren.“

Aktuell befassen sich die Eigentümer mit zwei großen, strategischen Fragestellungen. „Erstens wollen wir uns noch breiter aufstellen, die gewachsene Abhängigkeit vom Autosektor verringern, der ja immer noch mehr als 85 Prozent zum Umsatz beiträgt. Und zweitens gilt es, die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken – durch eine Wachstumsstrategie und eine Innovationsoffensive“, skizziert der Unternehmer.

Dass die Familie bei der Umsetzung ihrer Vorgaben keine Kompromisse macht, illustriert Fischer an einem Beispiel: „Wir haben bei unseren ersten Investments in Wasserfiltration weltweit einen höheren achtstelligen Betrag verloren. Das war viel Geld, hat aber den Wunsch der Eigentümer, in diesem Bereich tätig zu sein, nicht verändert.“

Die Aufgabenstellung an die Geschäftsführung sei gewesen: Bekommt das Thema Wasserfiltration in den Griff. „Wir können uns eher vorstellen, die Geschäftsführung auszutauschen, als uns davon zu verabschieden. Wir wollen die gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und wir wissen, dass das Unternehmen dieses leisten kann.“

Heute reinigt die Tochterfirma Microdyn-Nadir mithilfe einer Membrantechnik erfolgreich Flüssigkeiten wie Regenwasser, Kühlwasser und Prozesswasser – produkt-, umweltschonend und energieeffizient. Im Jahr 2030 will Thomas Fischer im Bereich Wasser rund 400 Millionen Euro Umsatz machen.

Viel Potenzial sieht Fischer auch in der Gebäudetechnik. „Besonders Asien ist ein riesiger Markt für unsere smarten Produkte.“ Smart bedeutet, dass der Filter sich meldet, wenn er getauscht werden muss oder die Luftqualität nachlässt. Per App lässt sich vom Auto aus die Luft im Kinderzimmer überprüfen oder ein Service-Auftrag erteilen. „Andere spannende Felder sind Lebensmittel – Milch haltbar zu machen ist ja auch ein Filtrationsprozess – und Windtechnik. Oder saubere Pharmazie. Selbst Bier muss gefiltert werden. Und die Luft, die in Gasturbinen auch zum Einsatz kommt. Ist sie verschmutzt, können Partikel wie Gewehrkugeln wirken und die Turbine zerstören. Unsere Möglichkeiten sind schier grenzenlos.“

Thomas Fischer möchte der Treiber sein. Nicht der Getriebene. „Wir sind zwar schon Weltmarktführer in Sachen Filtration. Aber unser Marktanteil beträgt derzeit trotzdem nur knapp fünf Prozent – es gibt viele, die sich da tummeln. Das ist nicht effizient. Die Konsolidierung im Markt findet statt, und wir spielen dabei eine große Rolle.“

In Zahlen bedeutet das: Der Umsatz stieg zwischen 2005 und 2017 von rund 1,4 auf 3,9 Milliarden Euro. Rund eine Milliarde davon waren organisches Wachstum, 1,5 Milliarden wurden durch Firmenkäufe realisiert. Die jüngste große Transaktion war der Kauf des Autofiltergeschäfts des US-Unternehmens Affinia im Jahr 2015. Affinias Filtermarken Wix und Filtron sind global ebenfalls auf das Ersatzgeschäft mit Öl-, Kraftstoff-, Hydraulik- und Kühlmittelfiltern spezialisiert. „Da waren wir super schnell. Schneller als alle anderen, auch die börsennotierten Unternehmen. Wir haben hier eindeutig den Vorteil eines Familienunternehmens ausgespielt – besprechen, entscheiden, abschließen.“ Mann+Hummel investiert rund 1,1 Milliarden Euro, finanziert mit einem Darlehen.

Bislang laufe die Zusammenarbeit sehr gut: „Die machen für uns das Filterersatzgeschäft in ganz Amerika. Klar kommen Änderungen auf die Firma zu – aber das wollen die Geschäftsführer dort auch. Wir machen das sehr behutsam.“ Ob ein Merger funktioniere, sei immer eine Frage der handelnden Personen. „Der dortige CEO und unser CEO können sehr gut miteinander. Da ist viel Respekt, das ist auf Augenhöhe.“

Mittlerweile hat die Firma viel Erfahrung mit Akquisitionen. Und kennt die Fehler, die dabei gemacht werden können, aus eigener Erfahrung. „Früher sind wir zum Beispiel offensiv als Produktmarke MANN-FILTER aufgetreten und wollten neu erworbene Marken unter unserem Label laufen lassen. Das kam nicht gut an. Bei den Wasserfiltern sind wir auch etwas voreilig gewesen – nur weil Filter draufsteht, muss das Geschäft ja nicht nach unseren Regeln funktionieren. Neuer Markt, neue Kunden, neue Technologie – da passte nur das Wort Filtration. Dazu kam, dass in Asien Geschäft immer auch über Korruption lief. Das geht bei uns aber nicht.“

Für ein börsennotiertes Unternehmen, vermutet Fischer, wäre eine derartige Akquisitionsstrategie wohl kaum machbar gewesen. Schließlich gingen die hohen Abschreibungen zulasten des Ergebnisses. „Als Familienunternehmer fällt es uns aber relativ leicht, das zu verdauen. Wir wollen, dass aufgeräumt wird, also schreiben wir ab. Es kostet uns ja kein Cash. Und uns sitzt keine Bank im Nacken. Wir Gesellschafter selbst wollen ja auch keine hohen Dividenden aus der Gesellschaft ziehen. Wir sind uns bewusst, dass Unternehmertum zwingend auch bedeutet, Risiken einzugehen. Solange die Rendite ordentlich ist und die Entwicklung stimmt, sehen wir uns vor allem als Treuhänder für die nächste Generation.“

Ein Börsengang sei deshalb nie eine Option gewesen. „Wir haben beobachtet, was der Börsengang mit anderen Familienunternehmen macht. Die Eigentümerfamilie wird meist langsam an den Rand gedrängt, weil sie nicht mehr die Mehrheit besitzt. Die Identität geht verloren. Irgendwann entschließt sie sich dann doch für den Verkauf. Das wollen wir nicht.“

Trotzdem hat Fischer das Kapitel Börse nicht völlig geschlossen. In diesem Jahr wird schließlich auch die Neuausrichtung des Unternehmens vorangetrieben. „Wir werden die einzelnen Bereiche trennen und dann unter einem Holding-Dach in eigenen Einheiten führen. Weil die Prozesse und Abläufe unterschiedlich sind, können wir so viel mehr Dynamik entfalten.“

Auch Akquisitionen würden dann einfacher. „Mancher Alt­eigentümer wünscht sich, kapitalmäßig an seinem Unternehmen beteiligt zu bleiben, wenn er an uns verkauft. Da wäre eine Börsennotiz für eine der Einheiten vorteilhaft. Wir schließen das also nicht kategorisch aus.“

Wachstum durch Zukäufe ist nur ein Teil der Strategie. Der zweite betrifft das organische Wachstum. „Traditionell waren wir bei halbe-halbe. Das war in den letzten Jahren nicht mehr so, aber da wollen wir wieder hin“, so Fischer.

Wie das gehen soll? „Wir machen das Unternehmen beweglicher und innovationsfreudiger.“ Fischer möchte am Ludwigsburger Hauptsitz mehr von dem, was er weltweit in seinen Unternehmen bereits etabliert hat: Dynamik. „Gerade im Bereich Automobil muss ein Ruck durch das Unternehmen gehen. Aber nach 77 Jahren Arbeit in Automobilstrukturen ist Veränderung natürlich sehr viel schwerer durchzuführen als beispielsweise bei einem neuen Werk in China.“

Fischer vergleicht die Situation der Autobranche in Europa mit der mobilen Kommunikation in Skandinavien vor 25 Jahren: „Firmen wie Siemens und ITT/SEL haben die alte Technologie ,Festnetz‘ beherrscht und den Mobilfunk unterschätzt. Heute spielen diese Firmen keine Rolle. Das ist das Dilemma der Automobilbranche in Europa. Wir müssen raus aus unserem geschützten Bereich.“

Mehr Dynamik sollen neue Organisations- und Arbeitsformen bringen. „Wir versuchen, eine liquide Organisation zu werden, um Mitarbeiter in verschiedenen Projekten einsetzen zu können.“ Das allerdings sei gar nicht so einfach. „Dass wir dann ja auch weniger Hierarchie brauchen, macht vielen Führungskräften Angst. Weil einige dauerhaft blockieren, kann es auch sein, dass wir uns von ihnen trennen müssen. Wir wollen einfach, dass die Leute mutiger werden. Fehlerkultur ist dabei der falsche Ausdruck, den will ich nicht verwenden. Risikokultur trifft es besser. Wir brauchen mehr Mitarbeiter, die etwas bewegen wollen. Sie möchten wir befähigen, das zu tun, was sie können und wollen.“

Wie das genau geht mit der Risikokultur, zeigt Thomas Fischer an einem Beispiel: Mann+Hummel hat seine Mitarbeiter eingeladen, ein Kurzvideo einzureichen und darin eine neue Produktidee im Bereich Filtration zu präsentieren. 70 Videos gingen ein, fünf Ideen überzeugten die Geschäftsführung. Sie schickte die fünf Innovateure für sechs Monate ins Silicon Valley, um die Umsetzbarkeit ihrer Idee zu überprüfen.

„Nach dieser Phase entscheiden wir, ob wir das Produkt haben wollen. Und der Mitarbeiter kann entscheiden, ob er zurück in sein Angestelltenverhältnis geht oder ob er das Produkt in einem Start-up-Umfeld zur Marktreife führen will. Er verdient dann unter Umständen kurzfristig weniger, kann aber mit einem dicken Bonus rechnen, falls er Erfolg hat.“

Dass diese Innovationsoffensive in die richtige Richtung wirkt, zeigt sich Anfang des Jahres auf einer der größten und wichtigsten Fachmessen im Bereich digitale Technik und Unterhaltungselektronik – der Consumer Electronics Show in Las Vegas. Dort präsentiert Mann+Hummel erstmals seine Neuheiten. Innenraumfiltersysteme für Autos und Gebäude, die kontinuierlich für saubere Luft sorgen und den Energieverbrauch optimieren. Einen personalisierten Filterservice-Intervall-Algorithmus, der die Wartungsabstände auf Basis der tatsächlichen, individuellen Fahrleistung empfiehlt.

Und Senzit, den ersten intelligenten Luftfiltermonitor der Welt. „Er wurde sogar mit dem CES-Innovationspreis ausgezeichnet. Bei diesem System ist keine physische Inspektion mehr erforderlich, um den aktuellen Filterstatus zu ermitteln. Das verhindert unnötige Wartungsarbeiten.“

Diese Beispiele unterstreichen auch: Während viele Autozulieferer das rasche Ende des Verbrennungsmotors fürchten, glaubt Thomas Fischer weiter an diese Technologie. „Sollten von den bald 90 Millionen Fahrzeugen weltweit 15 Prozent rein elektrisch betrieben werden, bleiben immer noch 75 Millionen Autos mit Verbrennungsmotor. Dazu kommen noch Landmaschinen, Minenfahrzeuge und Baumaschinen. Sie alle laufen noch zehn bis 20 Jahre. Weil unser Filtergeschäft vor allem ein Ersatzgeschäft ist, sehe ich für uns eigentlich kein Problem.“

Natürlich werde sich das Automotive-Geschäft verändern, aber Mobilität an sich werde kein Auslaufmodell sein. Thomas Fischer hat drei mögliche Szenarien im Kopf.

Szenario eins: Der Individualverkehr wird zurückgedrängt und es gibt vermehrt Carsharing-Plattformen. „Das ist kein Problem. Heute fährt ein Pkw vielleicht eine Stunde oder 30 Minuten am Tag. Künftig wird er vielleicht 23 Stunden täglich fahren. Dann werden Ölfilter und Innenraumfilter entsprechend häufiger gewechselt, das ist gut für unser Geschäft.“   Szenario zwei: Die Autoverkäufe gehen in Europa deutlich zurück. „Auch kein Problem. Weltweit werden sie zunehmen. Denn in Afrika, Russland und vielen anderen Ländern ist der Pkw immer noch der Traum vieler Menschen. Selbst wenn dort nicht jeder einen eigenen privaten Pkw kaufen kann, werden sich immer mehr Sharing-Modelle etablieren.“ Szenario drei: Es gibt künftig nur noch Elektro-Autos. „Auch im Zeitalter der E-Mobilität werden wir gebraucht. Die E-Achse wird mit Öl geschmiert und muss mit unseren Filtern gereinigt werden. Die Batterie oder die Brennstoffzelle brauchen ebenfalls gereinigte Luft. Und auch bei nicht konventionell betriebenen Autos entsteht Feinstaub durch Straßen-, Reifen- und Bremsabrieb. Unser Feinstaubfresser als kleines Paket im Bereich der Hinterachse ermöglicht erstmalig zu 100 Prozent emissionsfreies Fahren. Das schafft künftig zusätzliches Absatzpotenzial.“

Die Box wurde im November 2017 vorgestellt. Sie befindet sich derzeit bei einigen Elektroautos des Logistikunternehmens DHL im Praxistest. „Wenn dieser Feinstaubfresser auch bei Schnee, Matsch und Regen dauerhaft funktioniert, haben wir eine wirklich gute Lösung für den Stadtverkehr“, ist Fischer überzeugt. Gespräche gebe es bereits mit Nahverkehrsunternehmen und Städten, die ihre S-Bahnen und Stadtbusse mit der Filterbox ausstatten wollen. Sie könnten so nicht nur die eigenen Emissionen verringern, sondern auch die der anderen Autofahrer tilgen. „Das Interesse ist groß.“

Auch für die Belegschaft am Stammsitz in Ludwigsburg ist die Neuentwicklung ein Meilenstein. „Sie haben ein Problem gelöst, über das Politik und Gesellschaft diskutieren – das macht stolz. Wir sind Zulieferer, also eigentlich zurückhaltend mit unserer externen Kommunikation. Jetzt wurden wir plötzlich sichtbar – die Belegschaft will mehr davon, sie ist offener für Innovation. Alle spüren die Aufbruchstimmung.“

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Family Business.

100 Prozent der Anteile an Mann+Hummel gehören zu gleichen Teilen den Familien Mann und Hummel. Insgesamt hat das Familienunternehmen 30 Gesellschafter. Sie zusammenzuhalten, ist eine Herausforderung. // 01. Das „Wir“ erhalten. Das „Wir“, macht Thomas Fischer immer wieder deutlich, halte die drei Generationen der Familien zusammen. Diesen Zusammenhalt zu schützen, ist Aufgabe von Thomas Fischer und Manfred Wolf, dem Vertreter der Familie Hummel. „Das ist nicht immer einfach, es gab sogar schon einen Stiftungsgedanken“, erzählt Fischer. „Wir haben Ärzte, Architekten, Anthropologen, Lehrer unter uns. Und irgendwann hat einige die Verantwortung für das Unternehmen gedrückt. 20000 Mitarbeiter, die davon leben, bei Mann+Hummel beschäftigt zu sein, das kann schon Angst machen.“ Über diese Problematik seien viele Gespräche geführt worden, die letztlich zur Einigung auf den Erhalt des Unternehmens in seiner jetzigen Struktur führten. „Wir haben festgestellt, dass wir alle ein ähnliches Wertegerüst leben. Saubere Luft, sauberes Wasser begeistern uns. Das ist uns so wertvoll, dass wir es auch bewusst an die nächste Generation weitergeben wollen.“ Regelmäßig werden auch Diskussionsgruppen veranstaltet, moderiert oder auch nicht moderiert, in denen der Übergang auf die nächste Generation, Fragen der Erbschaftsteuer oder der Vermögensteuer besprochen werden. Aber auch: Was ist meine Verantwortung der Firma gegenüber? Was muss ich tun, um der Firma gerecht zu werden? Und die Frage: Was kann ich von der Firma erwarten? „Wir besprechen das alles intensiv. Jeder erhält Antworten auf die Fragen, die ihm wichtig sind. Wir möchten vermitteln: Wir kümmern uns um euch.“ // 02. Anteilsverkauf. „Jeder darf nur innerhalb seines Familienstranges verkaufen, die Ehepartner kommen als Käufer nicht infrage“, erklärt Thomas Fischer: „Bisher wollte aber niemand verkaufen.“ // 03. Einigung zwischen den Stämmen. Sollten sich Manfred Wolff und Thomas Fischer tatsächlich einmal gar nicht einigen können, würden sie per Münzwurf entscheiden. „So ist es vereinbart, seit wir in den 90er-Jahren einen Mediator im Unternehmen hatten, der dann plötzlich seine eigene Meinung in den Prozess hat einwirken lassen. Wer einen Mediator einschaltet, begibt sich in fremde Hand. Das brauchen wir nicht mehr“, erläutert Fischer. Nur wenn einem ein Punkt wirklich sehr wichtig sei, beharre er darauf. „Sollte dies tatsächlich einmal bei uns beiden der Fall sein, würden wir eine Münze werfen – und dann vorsichtig in die eine Richtung gehen, um zu sehen, ob sie richtig ist. Nötig war das bislang glücklicherweise aber nicht.“ // 04. Wie und wann die Kinder einbezogen werden. „Früher haben wir die Kinder der Eigentümerfamilienmitglieder erst ab 16 Jahren ins Unternehmen eingeladen. Mittlerweile glauben wir, dass es wichtig wäre, wenn auch die jüngeren kommen.“ Intensiv wurde über die Frage diskutiert, wie es sich verhindern lässt, dass die Kinder sich als etwas Besonderes fühlen, wenn sie den Familiennamen auf dem Gebäude sehen. „Das wollen wir alle nicht. Die Kinder sollen sich unabhängig entwickeln. Aber meine Kinder wachsen automatisch mit dem Unternehmen auf, ich rede ja am Abendbrottisch immer davon. Ich glaube, es liegt an uns Erziehungsberechtigten, dafür zu sorgen, dass sie weder abheben noch ihre Herkunft als Last empfinden.“

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Externer Geschäftsführer gesucht.

Wenn Alfred Weber, seit 2010 Geschäftsführer bei Mann+Hummel, altersbedingt ausscheiden wird, müssen die Familien einen neuen Geschäftsführer suchen. Welche Kriterien legen sie dabei an? „Am Anfang des Prozesses haben wir das Profil gemeinsam definiert. Wir wollen jemanden, der nicht nur Automobilindustrie kann, sondern die Transformation in ein neues Unternehmen begleitet. Das ist nicht so einfach. Wir fühlen uns im Gespräch natürlich sehr wohl, wenn wir mit einem Kandidaten aus unserer Autowelt zusammensitzen – der kennt ja alle, die wir auch kennen. Aber es birgt die Gefahr, dass wir doch einen Geschäftsführer auswählen, der mehr für das Bewahren als für das Verändern steht. Deshalb haben wir neben einem Headhunter zusätzlich eine Frau engagiert, die sich auf Board Consulting spezialisiert hat. Sie muss aufpassen, dass wir nicht nach dem Komfortfaktor entscheiden. Wir Familienvertreter sind nah an diesem Auswahlprozess dran – die anderen Gesellschafter nur, wenn sie es wollen. Der neue CEO soll ja auch mit ihnen können. Wir brauchen einen Geschäftsführer, der die gleichen Werte mitbringt, also eigentlich selbst Teil der Eigentümerfamilie sein könnte.“

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®

Autorin: Yvonne Döbler

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