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014 SennheiserHN 09. November 2017 RD48 Sennheiser

Innovation. 3-D-Audioformate werden die Welt des Hörens revolutionieren. Für das Familienunternehmen Sennheiser – spezialisiert auf die Fertigung von Mikrofonen, Kopfhörern und auf Konferenzlösungen – ist dies eine große Chance. Und eine Herausforderung. „Wir müssen“, sagen Andreas (links) und Daniel Sennheiser, „die Innovationsführerschaft behaupten.“ Die Weichen dafür haben die beiden Vertreter der dritten Generation längst gestellt.

Als die ersten Töne von „Comfortably Numb“ erklingen, schauen sich viele Besucher der Ausstellung „Pink Floyd: Their Mortal Remains“ im Londoner Victoria and Albert Museum erstaunt um. Sie haben das Gefühl, mitten in der Menschenmenge zu stehen und das Konzert live zu erleben. „Das tiefe Klangerlebnis unserer Technologie sorgt für Gänsehaut. 3-D-Audio wird die Art, wie wir Musik wahrnehmen, grundlegend verändern“, sind Daniel und Andreas Sennheiser überzeugt. 

3-D-Audio ist das strategische Leuchtturmprojekt des Familienunternehmens. Das nächste ganz große Ding, gebündelt unter dem Markennamen AMBEO. Nach Mono und Stereo ist dies die logische Fortentwicklung in der Audiotechnik, bezieht sie doch den gesamten Raum (AMBience) mit ein. Die Zuhörer sollen das Gefühl bekommen, in den Klang regelrecht einzutauchen. „AMBEO ist für uns ein Rahmen, in dem wir verschiedene Produkte – sowohl Hardware als auch Software – und Workflows entwickeln. Am Ende geht es darum, Audioerlebnisse zu ermöglichen, die so real sind, dass sich der Unterschied zwischen Realität und Reproduktion nicht mehr feststellen lässt“, erklären die beiden Sennheiser-Brüder.

Auch für Komponist, Produzent und Musiker eröffnen sich so ganz neue Möglichkeiten. Simon Franglen, der durch seine Arbeit an den Filmen „Titanic“ und „Avatar“ bekannt ist, erklärt auf der Sennheiser-Website: „Immer, wenn ich in 3-D abmische, fällt mir auf, wie viel klarer ich hören kann, was innerhalb eines Tracks passiert. Die zusätzliche Wiedergabe-Ebene lässt den einzelnen Stimmen und Instrumenten auf eine Art und Weise Raum zum Atmen, an die die flache Ebene eines Stereo-Mix noch nicht einmal annähernd heranreicht.“

Diese Entwicklung weg von zweidimensionalen hin zu dreidimensionalen Audioinhalten eröffnet dem Familienunternehmen viele neue Möglichkeiten. „Mit dieser Technologie verschmelzen unsere Kernprodukte – Kopfhörer und Mikrofon – zu einer Einheit.“ Künftig lasse sich zum Beispiel der 3-D-Ton zu Videos produzieren, die auf YouTube eingestellt werden. „Mit einem AMBEO Smart Headset können Clips von Laien in einer Qualität hergestellt werden, für die Profis früher tagelang im Studio standen.“

Auch Musik-Locations und Bands stellen ihre Gigs und Konzerte nun vermehrt live oder als Video-on-Demand ins Netz. Um den Zuhörern in diesem Bereich etwas ganz Besonderes zu bieten, setzen Sennheiser und sein Tochterunternehmen Neumann.Berlin auf sogenannte binaurale Aufnahmen. Damit lassen sich Konzerte über einen ganz normalen Kopfhörer in 3-D erleben.

Eine erste Kooperation ist die Firma mit dem renommierten Schweizer Jazz-Club Moods eingegangen. „Diese Zukunft, getragen insbesondere von Entwicklungen im Bereich Virtual Reality und Augmented Reality, hat eben erst begonnen.“

Es ist nicht die erste große Transformation, die das Familienunternehmen Sennheiser erlebt. Gleich nach dem Krieg, am 1. Juni 1945, nimmt Professor Fritz Sennheiser seine sehr überschaubaren Ersparnisse in die Hand und gründet in einem Ableger der Uni Hannover sein „Labor W“, benannt nach dem Heimatort Wennebostel in der heutigen Gemeinde Wedemark. Unweit der niedersächsischen Landeshauptstadt stellt er in einem historischen Bauernhaus Spannungs-Messinstrumente her: Röhrenvoltmeter aus den Materialvorräten, die die Besatzungstruppen zurückgelassen haben. Erster großer Kunde des jungen Betriebs ist Siemens Hannover.

Doch dem gebürtigen Berliner reicht das nicht. Der Tüftler steigt tief ein in die Welt der Elektroakustik, präsentiert zuerst Mikrofone, dann Kopfhörer, 1968 sogar den ersten offenen Kopfhörer der Welt, den legendären HD 414. Ein völlig neuer Markt entsteht. Der HD 414 löst einen regelrechten Boom aus und ist bis heute einer der meistverkauften Kopfhörer aller Zeiten. Die in „Sennheiser electronic“ umbenannte Firma expandiert kräftig. Der Chef lässt seinen Ingenieuren dabei ganz bewusst ein hohes Maß an Freiheit bei der Entwicklung neuer Geräte: „Man muss spinnen können“, lautet das Credo Fritz Sennheisers.

Im Mai 1982 steht der erste Generationswechsel an. Professor Jörg Sennheiser, Sohn von Fritz Sennheiser, wird Geschäftsführer, sein Vater, dem der Abschied schwerfällt, Kommanditist. Der neue Firmenchef wandelt Sennheiser im Zuge der Internationalisierung in eine GmbH & Co. KG um und gründet eigene Vertriebstöchter, durch die der Elektronikkonzern rund um den Globus vertreten ist. Zusätzliche Werke im irischen Tullamore und in Albuquerque (USA) entstehen. Mikrofone mit wegweisender Technik werden entwickelt. Das Rohrrichtmikrofon MKH 816 erhält 1987 sogar den Technik-Oscar, wird dadurch weltberühmt. Ein weiterer Meilenstein ist der Orpheus, der 1991 vorgestellt wird: der beste und teuers­te Kopfhörer der Welt, Kostenpunkt: 20000 Mark.

Jörg Sennheiser zieht sich 1996 aus persönlichen Gründen aus der operativen Geschäftsführung zurück, wechselt in den Aufsichtsrat und siedelt mit seiner Frau, die gebürtige Schweizerin ist, in die Eidgenossenschaft um. Die Firma führen zunächst familienfremde Geschäftsführer. Jörg Sennheiser hatte seinen Söhnen Daniel und Andreas immer freigestellt, ob sie in das Unternehmen einsteigen möchten. Andreas Sennheiser ging nach der Promotion an der ETH Zürich zu Werkzeughersteller Hilti. Sein Bruder Daniel studierte zunächst Industriedesign, arbeitete im Marketing unter anderem bei Procter&Gamble sowie in einer eigenen Firma. Gereift und mit Berufserfahrung kommen die Söhne 2008 und 2010 als dritte Generation ins Wedemärker Unternehmen.

In nur 72 Jahren ist so aus dem ehemaligen Handwerksbetrieb ein Weltmarktführer mit knapp 700 Millionen Euro Umsatz geworden. „In den vergangenen Jahrzehnten ging es für uns als Unternehmerfamilie vor allem um ein Thema: Innovation – und darum, wie sich dieser Begriff mit Leben füllen lässt. Klar, das Streben nach dem perfekten Sound ist unser Firmenleitsatz“, erläutert Daniel Sennheiser, „gewissermaßen die DNA der Unternehmenskultur. Aber: Ideen lassen sich nicht verordnen. Wir müssen schon das Feld dafür bestellen.“

Eine erste wichtige Voraussetzung sei langfristiges Denken. Sennheiser ist nicht börsennotiert. Es gibt deshalb keine auf Quartalsberichte fixierten Investoren, die nervös werden, wenn eine Produktentwicklung einmal länger dauert. Nachdem Sennheiser 1991 den Orpheus vorgestellt hatte, den damals besten Kopfhörer der Welt, begannen die Ingenieure zum Beispiel schon damit, die Grenzen des Machbaren noch ein Stückchen weiter hinauszuschieben. Erst 2015 war es dann so weit: Die Niedersachsen präsentierten wieder einen Kopfhörer der Superlative, den HE 1, 50000 Euro teuer. Und wieder war sich die Fachwelt einig – der HE 1 liefert den besten Sound des Planeten.

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„Eine zweite Voraussetzung sind natürlich unsere Mitarbeiter“, fährt Andreas Sennheiser fort. Doch wie lassen sich diese in die niedersächsische Provinz locken? Da muss er schmunzeln: „Für Audioingenieure ist nicht München oder Hamburg, sondern Wedemark-Wennebostel der Nabel der Welt. Viele Uni-Absolventen reifen bei uns im Unternehmen über die Jahre zu den Spezialisten heran, die wir brauchen. Es dauert, bis sie die Firma verstanden, ihre Kultur verinnerlicht haben. Das gilt auch für die Produktion, nicht nur für die Entwicklungsabteilung.“

Damit die richtigen Mitarbeiter dann auch innovativ und kreativ sein können, benötigen sie – drittens – die richtige Umgebung. Deshalb eröffnete Sennheiser 2015 den Innovation Campus, auf dem interdisziplinäre Teams aus zehn bis 30 Ingenieuren, Designern, Mechanikern und Marketingexperten projektbezogen zusammenarbeiten.

„Das ist ein Zuhause für Ideen und Projekte, Katalysator für die Unternehmenskultur“, erklärt Daniel Sennheiser. „Hier herrscht eine Start-up-Kultur, aber ohne das typische Gründer-Chaos, weil viele Jahrzehnte Erfahrung mit dazukommen.“ Der HE 1 sei hier finalisiert worden: „Aber er war natürlich schon in der Pipeline, als es den Campus noch gar nicht gab.“ Ist die Arbeit getan, das Projekt abgeschlossen, verteilen sich die Experten wieder in die Abteilungen und ein neues Projekt zieht in den Campus ein.

Dabei – und das ist Punkt vier – animiert das Brüderpaar ausdrücklich zu Experimenten. Schon Fritz Sennheiser hatte seinen Ingenieuren bei der Entwicklung neuer Geräte dieses hohe Maß an Freiheit eingeräumt: Man muss spinnen können. „Alles, was es schon gibt, ist kalter Kaffee“, erklärt Andreas Sennheiser, „die Campus-Teams sollen austesten, verbessern, optimieren, sich nie mit dem Erreichten zufriedengeben. Wir halten dafür einige Ressourcen vor, die nicht ausschließlich nach betriebswirtschaftlichen Aspekten beurteilt werden.“

Wird ein konkretes Projekt begonnen, geht es anfangs oft darum, die technischen Möglichkeiten auszuloten. Gerät ein Vorhaben in eine Sackgasse, wird es auch einmal bewusst liegen gelassen, um es später wieder aufzugreifen. Andreas Sennheiser erinnert sich an einen frühen Prototyp des HE 1: „Schön sah der nicht aus. Aber die Ingenieure waren vom Klang begeistert. Damit war klar: Daraus muss ein Produkt werden.“ 54,5 Millionen Euro, das sind rund 5,6 Prozent des Umsatzes, investiert Sennheiser in Forschung und Entwicklung. „Wir wollen Trends nicht hinterherlaufen, sondern diese selbst kreieren.“

Für die beiden Brüder gilt es, gemeinsam mit ihrem Managementteam – es gibt drei COOs für die einzelnen Bereiche und einen CFO – die vielen Ideen, die der Campus gebiert, zu kanalisieren und zu priorisieren. „Wir müssen uns nie fragen: Was machen wir als Nächstes?“, sagt Daniel Sennheiser, „sondern: Was ist das Wichtigste?“

Wie lässt sich das erkennen? „Es ist eine Frage der Wachsamkeit“, erklärt sein Bruder mit fast poetischen Worten, „wir müssen die freien Signale, die als unartikulierte Bedürfnisse umherschwirren, rechtzeitig erkennen.“

Eine weitere Managementaufgabe ist es, den Spagat zwischen High-End- und Massengeschäft bei Sennheiser zu schaffen. „Wir unterscheiden dabei zwischen ‚Brot- und Butter-Geschäft‘ und Kür“, sagt Daniel Senheiser. Die Kür – ein Produkt wie der 50000 Euro teure HE 1 – verschlinge zwar hohe Entwicklungskosten, aber „er ist ein Meilenstein in unserer Innovationsgeschichte, der für Aufsehen sorgt, der die Marke stärkt und uns ins Bewusstsein vieler Menschen katapultiert“.

Der HE 1 ist bei ausgesuchten Fachhändlern ausgestellt und kann dort nach Vereinbarung getestet werden. Kunden, die ein ernsthaftes Interesse zeigen, melden sich bei Sennheiser und werden dann von einem „Concierge“ kontaktiert. Dieser setzt den Vertrag auf, kümmert sich um das Finanzielle, bringt das Produkt selbst vorbei und erklärt es dem Besitzer. Namen > von Käufern wollen Daniel und Andreas Sennheiser natürlich nicht verraten. Nur so viel: Es seien mitnichten nur russische Milliardäre. Ebenso oft kauften Liebhaber den HE 1: „Sie lassen sich auf die Warteliste setzen – und sparen dann Jahre darauf“, erzählt Daniel Sennheiser. Ein prominenter britischer Musiker habe sogar die Premiere seines neuen Albums verschoben, nachdem er es auf dem HE 1 abgehört hatte – etliche Dissonanzen seien ihm da plötzlich zu Ohren gekommen, die er zuvor nie wahrgenommen habe.

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Auch bei der Pflicht – im Massenmarkt für Kopfhörer – erfolgreich zu sein, wird allerdings immer schwieriger. Denn der verändert sich gerade stark. Design und auch Haptik werden immer wichtiger. Gerade bei jungen Kunden ist es in Mode gekommen, sich dicke und farbige Kopfhörer aufzusetzen. Und die sollen natürlich kein Vermögen kosten.

Will Sennheiser diesen Markt komplett den bonbonbunten Beats by Dre mit ihren wuchtigen Bässen überlassen?

„Ja und nein“, antworten die Unternehmer. „Wir haben das intensiv besprochen, Prototypen entwickelt, die in eine ähnliche Richtung liefen. Aber das passte einfach nicht zu uns. Wir hatten Angst, dass wir damit treue Kunden aus dem Profi-Bereich verärgern. Mit unserer Momentum-Linie haben wir dann unseren eigenen Weg gefunden. Es gibt sie in verschiedenen, unserer Zielgruppe angepassten Farben. Die Käufer sind nicht Teenager, sondern eher die Generation 30 plus.“ Auch hier gelte: „Es ist wichtiger, die Kundenbedürfnisse zu verstehen, als Farbtrends zu folgen. Wir springen nicht auf einen fahrenden Zug auf, sondern bauen selbst einen neuen Zug.“

Ist es tatsächlich möglich, Kunden noch für einen anderen Kopfhörer zu begeistern, nachdem sie den HE 1 einmal kennengelernt haben? „Natürlich“, insistiert Daniel Sennheiser. „Das ist ja kein Kopfhörer für alle Fälle. Er ist schwer, der lässt sich nicht auf Reisen mitnehmen. Das Gerät muss zum Anlass passen. Sie fahten ja auch nicht mit einem McLaren zum Einkaufen in den Supermarkt.“ Gleichwohl dürfe das Markenversprechen „Perfektion“ nie infrage gestellt werden. Denn dies strahle auf alle anderen Produkte aus.

Wachstumstreiber sind derzeit zum Beispiel Angebote für die sogenannte Business Communication, also für qualitativ hochwertige Audiolösungen in den Büros von Unternehmen. Das reicht von kleinen mobilen Lautsprechern, die an jedes Smartphone angeschlossen werden können und dadurch jederzeit ein Ad-hoc-Meeting ermöglichen, bis hin zu einem Produkt wie TeamConnect Ceiling, einem professionellen Konferenz­sys­tem, das direkt in die Decke eines Meetingraums eingebaut wird. Mit zum Programm gehören auch Headsets. „Diese Geschäftsfelder boomen derzeit insbesondere in den USA und in Europa. In China und anderen Ländern Asiens steht die Entwicklung eher noch am Anfang.“

Die Art und Weise, wie das Familienunternehmen den Weg in diese neuen Geschäftsfelder beschreitet, ist typisch: Evolution statt Revolution. Das gelte natürlich ebenfalls für die Zukunftstechnologie der dreidimensionalen Audioinhalte.

„Wir sind seit vielen Jahren in der Audiowelt unterwegs. Es ist schwer vorhersehbar, ob dieser Wandel explosionsartig oder langsam verlaufen wird. Aber da es nun immer mehr Anwendungen für 3-D-Audio gibt, werden wir unser Engagement in diesem Bereich weiter verstärken“, kündigen die Brüder an. Die Gaming-Spezialisten von Soulpix nutzen die Sennheiser-Expertise schon für ihr Virtual-Reality-Game „Eden“. Auch im Broadcast-Segment, wie beispielsweise bei Sportübertragungen im Pay-TV, sehen die Brüder eines von vielen möglichen, künftigen Geschäftsfeldern.

Sogar mit den Berliner Philharmonikern arbeitet Sennheiser zusammen. „Die Berliner Philharmoniker geben jährlich rund 210 Konzerte. Alle sind ausverkauft, meist lange im Voraus. Wer keine Karten bekommt oder aus Zeitgründen nicht zu einer weit entfernten Konzerthalle anreisen kann, findet künftig in 3-D-Audio eine nahezu perfekte Alternative – zu Hause, im bequemen Sessel. Wir wollen die Atmosphäre von Konzerten mit Streams authentisch transportieren. In einigen Jahren wird das der Standard sein. Wir freuen uns auf die Audiozukunft und darauf, sie aktiv zu gestalten.“

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Zwei CEOs – die Doppelspitze.

Zwei gleichberechtigte CEOs – die Doppelspitze Daniel (Bild oben) und Andreas Sennheiser führen die Firma und ihre rund 2800 Mitarbeiter als gleichberechtigte Co-CEOs. Wie teilen sie sich die Geschäftsbereiche? „Gar nicht“, erklärt Andreas Sennheiser: „Ich komme aus der Technik, mein Bruder kommt aus dem Design. Wir haben unterschiedliche Brillen auf, andere Perspektiven. Das ist sehr fruchtbar. Wenn wir inhaltlich unterschiedlicher Meinung sind, was häufiger vorkommt, diskutieren wir das aus, zu zweit oder in der erweiterten Führung. Es gibt aber keine demokratischen Abstimmungen nach dem Mehrheitsprinzip. Man muss die anderen überzeugen können.“

Ist so eine Konsenssuche nicht sehr zeitaufwendig und manchmal auch langsam? Die beiden lachen. Ja, da schlage wohl die Sozialisierung der Schweiz durch, wo sie aufwuchsen und wo die deutsche Basta-Kultur so gar nicht goutiert werde.

Rat von Consultants holen sie sich nur für Themen, die ein Spezialwissen erfordern, das sie nicht haben, etwa im IT-Bereich. Auch ein Benchmarking könnten Berater schneller und effizienter durchführen.

Im Rückblick sind die Brüder froh, dass sie nicht gleich 1996 das Ruder übernahmen, als sich der Vater aus dem operativen Geschäft zurückzog: „Wir waren viel zu jung und zu wenig erfahren. Wir hatten ja noch nicht viel anderes gesehen“, erinnert sich Daniel. „Persönliche Reife muss man sich erst erarbeiten. Ich konnte mir einen Einstieg zu dieser Zeit auch noch nicht vorstellen, wohingegen für meinen Bruder damals bereits klar war, dass er einmal in die Firma gehen wird. Er bereitete sich konsequent auf die Aufgaben vor. Ich habe später gesehen, wie ich meine Kenntnisse und Fähigkeiten einbringen kann.“

Wer den beiden Brüdern einmal nachfolgen soll – diese Frage stelle sich noch lange nicht. „Das lässt sich ohnehin nicht planen, und wir wollen das unseren Kindern ebenso freistellen, wie es uns freigestellt wurde“, stimmen die beiden Unternehmer überein. „Wichtig ist, dass wir ganz nahe am Kunden bleiben und unsere Innovationskultur fortschreiben. Kreative Unzufriedenheit mit dem Status quo ist wichtiger als die Frage, wer wem nachfolgt und wer aus der Familie operativ einsteigt.“

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®

Autor: Dr. Günter Kast

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