Das Unternehmen sitzt immer mit am Tisch.

Print Friendly, PDF & Email

Hidden Champion. Wie geht das eigentlich, aus dem Nichts einen Weltmarktführer zu formen? Wie organisiert ein Unternehmer das Wachstum von zwölf auf 750 Mitarbeiter? Und wie kann es gelingen, dieses soziale Gebilde dann auf gute Art und vollständig in die Hände des Nachfolgers zu übergeben? Helmut F. Schreiner hat seine Antworten gefunden.

Mit Sonnenlicht geflutet und ganz in Weiß gehalten ist das große Dachstudio des Einfamilienhauses in gutbürgerlicher Wohnlage Münchens. Es dient als Konferenzraum für das Family Office von Helmut F. Schreiner. Hier verwaltet er seine 50 privaten Immobilien, durchdenkt neue Investments, analysiert das Potenzial von Start-ups – und hier dichtet der 78-Jährige. „Das hat mir schon immer Freude bereitet, viel Zeit blieb dafür aber nie.“ 

Helmut Schreiner ist geschäftsführender Inhaber der Schreiner Innovation, Mediator, Unternehmensberater, Investor. Arbeitet wissenschaftlich, lehrt an der International University of Business and Law in Kherson in der Ukraine zum Thema Ganzheitliche Unternehmensführung in der sozialen Marktwirtschaft. „Heute bin ich Schüler, Lehrer, Unternehmer und darüber hinaus gern Indus­triephilosoph“, erzählt er lächelnd.

Was er nicht mehr ist? „Na, der Etiketten-Schreiner“, sagt er, als verstünde sich das von selbst.

Dass dieser Satz so selbstverständlich kommt, war harte Arbeit. „Als mein Sohn das Familienunternehmen übernahm, musste ich radikal umdenken. Ich war nicht mehr Bestimmender, sondern Dienender. Das war ein schwieriger Prozess, aber auch sehr befreiend.“

38 Jahre lang hatte er die Schreiner Group geführt, ein Unternehmen mit inzwischen 1100 Angestellten und rund 170 Millionen Euro Umsatz. „Das Unternehmen war mein Leben. Die Firma saß schon bei meinen Eltern zu Hause immer mit am Tisch. Später war dies in meiner Familie genauso.“

Mittlerweile ist die Schreiner Group weltweit in der Entwick­lung und Produktion von Funktionsteilen, Kennzeichnungslösungen und selbstklebenden Spezialetiketten tätig. Wer mit dem Auto fährt und bestimmte Abgasnormen erfüllt, klebt seine Vignetten an die Frontscheibe des Autos. Wer im Krankenhaus liegt, sieht die Infusionsflaschen mit Aufhängbügel – ein Produkt von Schreiner. Und im Supermarkt kommen die Sticker für kontaktloses Bezahlen von der Schreiner Group zum Einsatz.

Ein typischer Hidden Champion. Jeder kennt die Produkte. Doch kaum einer den Unternehmer, der gahinter steckt. „Dass der Unternehmensaufbau gelungen ist, empfinde ich als ein großes Geschenk, wenn auch eines, das viel Arbeit gekostet hat.“

1974 übernimmt Helmut Schreiner von seinen Eltern die Firma Etiketten Schreiner Spezialfabrik für geprägte Siegelmarken und Etiketten. Theodor und Margarete Schreiner hatten die Firma 1951 gegründet und „aus dem Nichts“ zu einem gut laufenden Betrieb mit zwölf Mitarbeitern ausgebaut.

Anders als die Wettbewerber bieten die Schreiners ihren Kunden damals verschiedene Entwürfe für ihre Siegelmarken an – „unser Kunde konnte wählen, das war aufwendig für uns, aber neu und ein großer Nutzen für ihn. Damals war ja noch alles mit Tusche und Feder und auf große Tafeln in originaler Schrift gezeichnet – das war sehr kreativ.“

Mit 14 Jahren kommt Helmut Schreiner in die Lehre zu seinen Eltern, jede Hand wird gebraucht. Da hat er die wichtigs­te Lektion gelernt: Liebe deinen Kunden. „Jeder einzelne Auftrag sicherte unserer Familie das wirtschaftliche Überleben. Meine Eltern haben mir eine tiefe Wertschätzung für unsere Kunden vermittelt, das habe ich mein Unternehmerleben lang beibehalten und es hat sich als Wachstumsquelle bewährt. Kunden schätzen Wertschätzung.“

Dazu gehören vor allem zwei Dinge. Ers­tens, sich immer etwas Besonderes einfallen zu lassen. „Mein schlimmster Albtraum war es immer, auf dem Markt zu stehen und Kirschen zu verkaufen. Und alle anderen um mich haben die auch.“ Und zweitens, bei der Qualität keine Kompromisse einzugehen: „Die Prägung musste perfekt, der Farbaufdruck lasierend sein. Die Päckchen im Karton waren immer sauber und ordentlich, der Karton schön ummantelt. Verstehen Sie, was ich meine? Es gab an keiner Stelle auch nur die kleinste Nachlässigkeit. Ich habe von Anfang an immer alles richtig gut machen wollen.“

Das sei aber nur die Grundvoraussetzung für Erfolg. „Entscheidend war, dass wir immer sehr genau beobachtet haben: Wo liegen die Probleme unserer Kunden? Wie lassen sich diese lösen?“

Architekten und Ingenieure fertigen zum Beispiel für jeden ihrer Pläne einen neuen Zeichenkopf. Das ist teuer und aufwendig. Helmut Schreiner entwickelt transparente, selbstklebende Zeichenköpfe, die mit Tusche nachbeschriftet werden konnten. „Die Architekten waren begeistert – schon hatten wir ein Angebot, das sich für die Büros schnell rechnete und aus dem dann eine ganze Produktfamilie wurde.“ Später wird Schreiner aus dieser Fähigkeit seiner Firma einen Slogan kreieren: „Kann es keiner, macht es Schreiner.“

Als er mit 35 Jahren übernimmt, hat er bereits 17 Jahre Erfahrung im elterlichen Betrieb und einen gescheiterten Übergabeversuch hinter sich: „Mein Vater hatte mir schon früher ein Angebot gemacht, das ich nicht annehmen konnte – es wäre ein Pachtvertrag gewesen.“ Also verlässt Helmut Schreiner 1970 das Unternehmen, arbeitet als Sachbearbeiter, dann als Produktionsleiter, nacheinander in zwei grafischen Großbetrieben. „Das hat meinen Horizont enorm erweitert. Im Grunde war die gescheiterte Nachfolge ein Segen für mich.“

Nach vier Jahren war die Zeit dann reif für die Übergabe. Die Eltern wollten ausscheiden und in Rente gehen, was die Übernahme gegen Leibrente und die alleinige Führung durch Helmut und Ulrike Schreiner möglich machte.

Ähnlich kompromisslos definiert 38 Jahre später der eigene Sohn die Regeln. Als im Jahr 2012 Roland Schreiner die Geschäftsführung der Unternehmensgruppe übernimmt, ist auch für ihn klar, dass sich der Senior zurückzieht. Es ist kein leichter Schritt für Helmut Schreiner: „Ich hätte gern noch länger Aufgaben für ihn übernommen. Unter dem Titel ,Freiraum für neues Leben‘ habe ich nach einer Mediatorenausbildung wieder ein neues Unternehmen gegründet, die Schreiner Innovation.“

Zwischen Übernahme von Etiketten Schreiner und Übergabe der Schreiner Group liegt ein enormer unternehmerischer Erfolg. Von Anfang an verdoppelt Helmut Schreiner seinen Umsatz alle fünf Jahre. Aus 600000 Mark in seinem ersten Jahr als Unternehmer werden schließlich 125 Millionen Euro. Aus zwölf Angestellten bis zur Übergabe an den Sohn 750 Mitarbeiter.

Die große Herausforderung dabei ist es, die Struktur des Unternehmens in jeder Größenklasse so zu verändern, dass es wettbewerbsfähig und ertragsstark bleibt. „Bei jedem Schritt muss zum quantitativen auch qualitatives Wachstum kommen. Nur so können Sie dann den nächsten Wachstumsschritt machen. Das Unternehmen als soziales Gebilde hat mich schon immer begeis­tert – und natürlich die Rolle des Unternehmers als Motor beim Aufbau.“

Bis 1980 stockt Helmut Schreiner im ers­ten Schritt die Mitarbeiterzahl auf 50 auf. Während zu Beginn nichts ohne ihn geht – Einkauf, Entwicklung, Technik, Produktion, Druckerei, alles läuft über seinen Schreibtisch –, muss er nun Aufgaben neu verteilen. „Eine richtige Struktur war das noch nicht. Aber ein erweiterter Geschäftsrahmen mit mehr Mitarbeitern, mehr Verwaltung und mehr Organisation.“

Das Wachstum ist dringend nötig, um alle Verpflichtungen zu erfüllen, auch die aus der Übergabevereinbarung mit seinen Eltern. „Ich hatte das Bild vom Schneeball vor mir, der immer größer wird, desto öfter er gedreht wird. So habe ich meine Investitionen gesehen. Gleicher prozentualer Ertrag auf eine größere Umsatzsumme.“

Zu dieser Zeit stellt die Firma Avery aus den USA in Europa ihre Erfindung der Selbstklebeetiketten vor. „Aber kaum einen interessierte es. Ich habe gesehen, dass mit diesem Material sehr viele Problemstellungen bearbeitet werden konnten, für die es damals noch keine Lösung gab. Wir wurden frühe Kunden in Deutschland.“

Zuhören. Hinterfragen. Wo genau wollen Sie das Etikett aufkleben? Wie lange muss es halten? Ist es Hitze ausgesetzt? Oder Kälte? Wird es gefroren? Es gibt fast 1000 Materialien, die sich beschichten lassen. Und viele, viele verschiedene Druck­verfahren.

 

Der Konkurrenz scheint Helmut Schreiner bei Materialauswahl, Kleber, Größe, Aufmachung, automatischer Verarbeitung immer einen Schritt voraus zu sein. „Ich habe einfach großes Interesse an allem, was ich mache.“ Diese Neugierde sei eine weitere Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. „In jeder Messe oder Ausstellung, in jedem Lieferantenangebot und Produkt am Markt stecken Informationen. Die muss ein Unternehmer registrieren.“

Eigene Entwicklungen treiben den Wachstumsprozess voran: „Wir haben zum Beispiel das erste Gerät gebaut, mit dem sich die Klebekraft messen lässt. Sie verändert sich ja bei unterschiedlichen Klebstoffen je nach Untergrund, Temperatur oder etwa Nässe. Nur wenn Sie das wissen, können Sie die richtigen Materialien zusammenbringen.“

Im Jahr 1990 beschäftigt Schreiner schon 130 Mitarbeiter. Nun firmiert er um, denn auch der Name soll die Entwicklung des Unternehmens spiegeln: „Aus Margarethe Schreiner war noch zu Lebzeiten meiner Eltern M. Schreiner geworden, später Etiketten Schreiner, danach wurde daraus Schreiner Etiketten und Selbstklebetechnik und schließlich wurden wir zur Schreiner Group. Wir haben immer versucht, das ganze Unternehmen der steigenden Umsatzgröße anzupassen. So eine Namensänderung ist ja auch ein Signal nach innen und außen.“

Doch der Wachstumsprozess läuft nicht ohne Friktionen ab. Schneller zu wachsen als liefern zu können, ist typisch in so einer Phase und „sehr ärgerlich“, wie Helmut Schreiner findet. „Mich hat das immer persönlich gepeinigt. Als Alleinzulieferer habe ich eine große Verantwortung. Mein Wort gilt. Wenn ich es nicht halten konnte, habe ich gelitten.“

Helmut Schreiner trifft eine Entscheidung – er schafft Überkapazitäten an. Zulasten des kurzfristigen Profits, zugunsten der Kundenzufriedenheit. „Das war die Basis für langfristige Unternehmensentwicklung.“

Damals, erinnert sich der Unternehmer, wäre noch deutlich mehr drin gewesen. „Wir haben immer allen Ertrag nach Steuern investiert und auf Fremdkapital von Banken verzichtet. Als ich in den Anfangsjahren eine neue Maschine auf einer Messe per Handschlag gekauft hatte, führte meine Bank einen Sicherheitstanz auf, der mich fassungslos machte. Ich war ja schon seit Jahren ein guter Kunde.“

Seitdem finanziert Schreiner das Unternehmen ausschließlich aus Eigenmitteln. Da reichte das Geld nur für günstige Maschinen, nicht immer für die besten. Eine Entscheidung, die er heute so nicht mehr treffen würde: „Damit wurde ich ein Stück weit zum limitierenden Faktor für mein Unternehmen. In Zukunft überlebt nur der effizienteste Anbieter, und das kann nur sein, wer die beste Maschine hat.“

Der nächste Sprung auf 500 Mitarbeiter ist derjenige, der ihn am meisten fordert. „Nun musste ich eine neue Führungsebene einziehen.“ In der Folge hat der Unternehmer nur noch direkten Kontakt zu Leitungskräften, die ihrerseits Führungskräfte führen. „Mir fehlte der Kontakt zu den Mitarbeitern an den Maschinen. Ich musste immer wissen, wie es den Menschen geht.“ Schreiner nimmt sich die Freiheit, weiter mit allen Mitarbeitern zu kommunizieren. Gleichzeitig trainiert er seine obere Führungsebene in Mannschaftsbildung: „Ich wollte, dass die neue Führungsebene nicht sich selbst ins Zentrum stellt, sondern das Unternehmen und das familiäre Zugehörigkeitsgefühl in ihm.“

Damit dies gelingt, müssen Unternehmenswerte und Unternehmenskultur klar definiert werden. Bei Schreiner rankt sich alles um vier Themen: Innovation als die Freiheit des Denkens. Qualität in jedem Detail. Kundenorientierung. Und die Freude als Grundlage des Lebens. „Wenn nur ein Bereich stimmt, nutzt das dem System nicht. Ein einziger Engpass limitiert das System. Deshalb war mir die Nähe zum Betrieb immer sehr wichtig. Ich wollte Engpässe früh erkennen.“

Dann gelte es allerdings auch, konsequent zu handeln: „Ich habe manchmal zu lange an Mitarbeitern festgehalten, die in der neuen Struktur nicht zurechtkamen. Ein Mitarbeiter beharrte zum Beispiel auf seiner Zettelwirtschaft, während wir das ganze Unternehmen vernetzten. Ich habe das gewusst, aber nicht reagiert – erst als mir klar wurde, dass der Mann das ganze System behindert, habe ich gehandelt.“

Schreiner lebt die Unternehmenswerte vor und misst seine Führungskräfte an ihnen: „Ich konnte fast jeden Fehler meiner Führungskräfte verzeihen, aber nicht, wenn sie gegen unsere Kultur verstoßen haben. Wer sinnlos brüllt und sein Ego auslebt, muss das Unternehmen verlassen.“

Dennoch hat Schreiner keinen einzigen Prozess vor dem Arbeitsgericht geführt. „Ich war ehrenamtlicher Richter und wusste früh, dass es vor Gericht nicht um Gerechtigkeit, sondern um Interessensausgleich geht. Und diesen Ausgleich konnte ich auch selbst herbeiführen. Parallel habe ich so die negative Energie aus dem Familienunternehmen gehalten, die ein Prozess mit sich bringt, weil der ganze Gesprächsstoff rund um so eine Verhandlung entfiel.“

Wirklich kritisch wird es für das Unternehmen zum ersten Mal im Jahr 2009, als die Lehman-Krise ihre volle Wirkung entfaltet. Alle Kunden aus der Automobilbranche und die Zulieferer kündigen ihre Kontrakte. Sie rufen Etiketten nur noch nach Bedarf ab und leben von ihren Lagerbeständen.

Schreiner erlebt Monate mit deutlichen Verlusten. Seine Beiräte fordern ihn auf, jetzt Verantwortung zu teilen.

„Das war natürlich absurd. Als könne oder dürfe der verantwortliche Unternehmer in der Krise abtauchen.“ Schreiner kürzt sein eigenes Gehalt, nicht das seiner Mitarbeiter. „Meine Frau und ich haben darüber hinaus entschieden, Privates zu verkaufen und keinen Mitarbeiter zu entlassen. Ich war stolz darauf, dass das Familienunternehmen eine Familie ist, die in der Krise zusammensteht.“

In der Übergangszeit wird Werbung gemacht, es werden Maschinen gewartet, geputzt, und neue Produkte ausprobiert. „Aber Sie glauben nicht, wie schnell das Geld weg ist, wenn die Einnahmen dramatisch sinken und die Fixkosten bleiben.“ Das Durchhalten lohnt – als die Nachfrage wieder anzieht, ist Schreiner sofort lieferfähig. Seine Mitarbeiter danken es ihm – mit Treue und Stolz auf ihr Unternehmen. „Nur zufriedene Mitarbeiter können zufriedene Kunden schaffen. Wir haben uns in der Krise bewährt und machen auch heute viel für die Mitarbeiter – Weiterbildungen, Lohnent­wick­­lung, Arbeitszeiten.“

Wenn es sein muss, kauft Helmut Schreiner auch schon einmal eine Wohnung und vermietet sie an einen Mitarbeiter, falls dieser auf dem freien Wohnungsmarkt keine Unterkunft findet. „Der Mann kam aus Afrika und bekam nur Absagen bei seiner Wohnungssuche. Da habe ich dann geholfen“, erzählt er und fügt an: „Helfen zu können, ist doch eine Chance.“

Derzeit spielt dem Unternehmer – vielmehr seinem Nachfolger – alles in die Hände: Weltwirtschaft, Aufträge, Zinsen – „aber die Bergetappen kommen irgendwann wieder“, ist Helmut Schreiner überzeugt. Die muss dann sein Sohn Roland allein meistern.

Einfacher als in der Vergangenheit wird es wohl nicht werden. Zunächst einmal finde der Wettbewerb heute mit Ländern statt, die früher gar nicht wahrgenommen wurden – Südkorea, Indien, China, Mexiko. „Vielleicht werden ja auch insgesamt weniger Etiketten benötigt, wenn die Kunden direkt auf das Produkt drucken. Wir werden nur bestehen, wenn wir uns permanent weiterentwickeln.“ Die Strukturen dafür müssen ständig angepasst werden. „Wir haben im Unternehmen das Aufgabenfeld der Transformation in eine noch nicht bekannte Zukunft.“

Zudem sei es eine große Herausforderung, mit neuen Technologien auf spezielle Kundenanforderungen zu reagieren. Die Schreiner Group entwick­elte zum Beispiel ein Etikett, das Wassereinwirkung nachweisbar macht und Handyhersteller vor unberechtigten Forderungen ihrer Kunden schützen soll.

„Früher war die Zeit weniger hektisch. Wir haben viel gearbeitet, das Wort Stress kannten wir nicht“, reflektiert Helmut Schreiner: „Ich hatte immer die Zeit, nachdenken und entwickeln zu können. Mein Sohn hat diese Zeit nicht. Er führt auf seine Weise, Partizipation seiner Mitarbeiter ist ihm wichtig.“

Heute ist die Schreiner Group weltweit aktiv. Damit ergeben sich offensichtlich  auch neue Prioritäten. „Mein Ziel war Wachstum“, erklärt Helmut Schreiner: „Für meinen Sohn ist die Robustheit des Unternehmens die entscheidende Größe. Die nächste Generation geht ihren Weg, und das ist auch gut so.“

®

Autorin: Yvonne Döbler

Pin It

Verlagsanschrift

Private Wealth GmbH & Co. KG
Südliche Auffahrtsallee 29
80639 München

Kontakt

  • Tel.:
    +49 (0) 89 2554 3917
  • Fax:
    +49 (0) 89 2554 2971
  • Email:
    iDiese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Soziale Medien

         

   email