• Mariella Bauer-Hallberg

Zwei aus demselben Holz.

Management-Buy-out. Als Georg Emprechtinger im Jahr 1999 beim österreichischen Möbelhersteller Team 7 einsteigt, hat der Betrieb zwar ­eine regionale Marke, aber auch ein Umsatzproblem. Heute verkauft Emprechtinger seine Vollholzmöbel weltweit. Der Umsatz ist von 30 auf 90 Millionen Euro gestiegen. Eine Erfolgsgeschichte, die mehrmals auf Messers Schneide stand.

Plötzlich bricht es aus Georg Emprechtinger heraus. „Du willst mir die Firma verkaufen, ich will sie dir abkaufen, und wir beiden Burschen kriegen es nicht hin.“ „Weil du mir nicht genug zahlen kannst“, antwortete Erwin Berghammer. In diesem Moment vor 13 Jahren hätte die Geschichte des österreichischen Möbelbauers Team 7 zu Ende sein können. 

1959 hatte Berghammer im waldreichen Innviertel eine Tischlerei gegründet. 1965 verpasste er ihr den wohlklingenden Namen Team 7. Möbel machen alle, dachte er. Doch nur wenn es gelingt, eine Marke zu etablieren, würden die Produkte etwas ganz Besonderes. Denn sonst sei es eben nur „wie ein einheitlicher blauer Anzug, wie man es mal in China gehabt hat“, erklärt Georg Emprechtinger.

Im Arbeitszimmer des Gründers – heute ist es das Büro des Nachfolgers – steht noch immer der Einbauschrank aus lichtem Erlenholz, mit dem Berghammer damals die Welt der blauen Anzüge durchbrechen wollte. Lange hatte er – wie seine Konkurrenten auch – nur Schleiflackmöbel produziert. Dann entschloss sich Berghammer: „Raus mit der Spanplatte, raus mit der Lackieranlage, volle Konzentration auf reines Naturholz.“ „Opus 1“ hat der Gründer diesen Schrank genannt. Es ist sein Einstieg in die ökologische Möbelherstellung.

Auf der Kölner Möbelmesse 1982 tritt Berghammer mit einer Getreidemühle auf. Der Geruch zieht durch die ganze Halle, signalisiert: „Bei Team 7 ist etwas ganz anders.“

Doch anfangs will keiner die nur mit Öl eingelassenen Holzmöbel kaufen. Zwar springen einige Händler auf den Slogan „Biomöbel“ auf, doch der Umsatz hält sich die ersten Jahre sehr in Grenzen. „Die Positionierung war sehr spitz, sehr radikal“, urteilt Emprechtinger. Ein einziges Produkt. Geht so eine Positionierung nicht auf, stirbt das Geschäft. Geht sie aber auf, ist die Firma in einer sehr, sehr starken Position. Zunächst funktioniert die „spitze“ Positionierung auch. Doch ab Mitte der 1990er-Jahre verzeichnet Team 7 beim Umsatz einen Rückgang um fast zehn Millionen Euro auf unter 30 Millionen Euro.

In der Zeit sind 300 Mitarbeiter beschäftigt. Das Unternehmen ist verstärkt auf Fremdkapital angewiesen. „Nach dem Opus 1 gab es kein Produkt mehr, das ähnlich stark am Markt eingeschlagen hätte“, erläutert Emprechtinger.

Ende der 1990er-Jahre sucht Erwin Berghammer einen Manager, der das Unternehmen restrukturieren soll. Georg Emprechtinger baut in diesem Moment ein Haus. Sein Nachbar: Erwin Berghammer. „Zufällig, wenn Sie wissen, was ich meine – es fällt einem zu.“

Über den Gartenzaun hinweg kommen sich die beiden Holzburschen näher. Emprechtinger hatte nach Jura- und BWL-Studium und anschließendem MBA unter anderem bei der österreichischen Firma tilo Holzfußböden gearbeitet. Als Berghammer nicht nur die Geschäftsführertätigkeit, sondern auch die Möglichkeit einer Firmenbeteiligung ins Spiel bringt, beißt Emprechtinger an. „Das war der Knackpunkt für mich, denn mein Ziel war es immer, Unternehmer zu werden.“ Warum? „Liegt wohl in den Genen“, sagt der Sohn eines Sägewerkbesitzers.

1999 übernimmt Emprechtinger nicht nur Berghammers Büro mit dem Opus 1, sondern auch dessen Aufgaben. Er schließt ein unrentables Küchenwerk in der Steiermark, entlässt 50 Leute und haucht dem reinen Ökolabel mit einem Strategiewechsel neues Leben ein. Der Slogan lautet nun „Design trifft Natur“. Berghammer muss als Besitzer und Aufsichtsrat die Sanierungsschritte mittragen. Denn ohne die sei „die Firma nicht flottzukriegen gewesen“.

Zum Strategiewechsel gehört auch, dass andere Materialien verwendet werden durften. Nicht nur ausschließlich Holz, sondern auch farbiges Glas oder Stahl. Früher, erzählt Emprechtinger, sei das beim reinen Holzverarbeiter undenkbar gewesen. Da, wo selbst die Schubladenauszüge der Küchenschränke aus Holz waren. „Um eine volle Schublade bewegen zu können, müssen Sie vorher schon im Fitnessstudio gewesen sein.“

Nun können die Kunden bei Team 7 gängige Aluminium-Schubladenauszüge finden, modisch designte Möbel und solche mit farbigen Glasfronten. Als Kunden habe er zwar immer noch die „Ökohändler“ mit den selbst gestrickten Pullovern gehabt, aber eben auch zunehmend die „Innenarchitekten-Jungs im schwarzen Anzug“, denen die Produkte früher zu öko waren.

Ein weiteres Novum: Team 7 produziert nun nur noch auf Bestellung. Keine Serie mehr, kein Lager. Nur noch individuelle Möbelstücke, auf den Millimeter genau. „Die kommissionsbasierte Fertigung ist teurer als die Serienfertigung.“ Sie spricht jedoch auch eine zahlungskräftigere Klientel an.

Dieser Ansatz greift. Der Umsatz stabilisiert sich in den Jahren 2001 und 2002. Sogar ein „vorsichtiges Wachstum“ von einem bis zwei Prozent kann realisiert werden. Währenddessen bringt Emprechtinger immer wieder das Thema Beteiligung auf den Tisch. Zwar gibt es „eine lose Vereinbarung“, dass er die Firma einmal übernehmen sollte, doch keinen klaren Zeitplan, wie und wann das geschehen sollte.

Ab 2001 sind dann auf beiden Seiten Wirtschaftsprüfer, Anwälte und ein Stiftungsvorstand involviert. Denn die Firmenanteile des Gründers liegen in einer Stiftung. Varianten von Venture Capital bis zu einem „Earn-out“ werden diskutiert. Earn-out bedeutet, dass Unternehmensanteile zu einem Basispreis plus einer festgelegten zusätzlichen Kaufpreiskomponente veräußert werden. Dieser Zusatzkaufpreis wird erst später fällig. Die Höhe ist davon abhängig, wie erfolgreich das Unternehmen zukünftig am Markt besteht.

Bei Georg Emprechtinger stellte sich ein unangenehmes Gefühl ein: „Die lassen mich für meine Arbeit noch einmal bezahlen.“ Je besser er arbeiten würde, desto teurer würde für ihn der Kauf. Um das jeweilige Szenario auszuarbeiten, dauert es Monate. Nur um dann festzustellen: „Das geht eh net. Wir sind in dieser Zeit völlig auf Grund gelaufen.“

Rückblickend, sagt der Unternehmer, gebe es in einem derartigen Prozess wohl keine „maßgeschneiderte Lösung“. Berater seien zwar notwendig, aber den Deal machen „der Käufer und der Verkäufer höchstpersönlich“. Denn für den einen geht es um ein Lebenswerk, für den anderen um die Risiken einer unternehmerischen Zukunft.

Im Jahr 2003 verlagert sich der Suchprozess in Richtung externe Interessenten. Emprechtingers Traum vom Unternehmertum scheint zu platzen. Trotzdem begleitet er ein Jahr lang die Kaufverhandlungen. „Ohne Geschäftsführer kann man schlecht verkaufen.“

Als sich die Verkaufsverhandlungen 2004 konkretisierten, kommt es zu diesem denkwürdigen Treffen. Berghammer besucht Emprechtinger in seinem Büro. Die beiden trinken Kaffee, plaudern über Belangloses. Bis es aus Emprechtinger herausbricht: „Du willst mir die Firma verkaufen, ich will sie dir abkaufen, und wir beiden Burschen kriegen es nicht hin.“ „Weil du mir nicht genug zahlen kannst.“

Und dann geht es plötzlich doch ganz schnell. Gründer und Nachfolger einigen sich noch an diesem Nachmittag auf ein Procedere. 49 Prozent bekommt Emprechtinger sofort, Berghammer bleibt Mehrheitseigentümer. Zusätzlich sieht der Deal eine Option für Emprechtinger vor, der allerdings eine Kündigungssperre akzeptieren muss. Innerhalb von fünf Jahren kann er die übrigen 51 Prozent zu einem Preis kaufen, der dem Gründer dann den ursprünglich gewünschten Gesamtkaufpreis bringt.

Dafür allerdings, das ist dem Käufer klar, muss das Geschäft laufen. 2006 macht Team 7 tatsächlich ein Plus von 40 Prozent. Der Knoten geht auf, das sei wie „im Lift nach oben“ gewesen.

Georg Emprechtinger zieht die Option und verwirklicht seinen Traum vom  Unternehmertum. Jetzt greifen die Maßnahmen, die er schon als Geschäftsführer beschlossen hat. Die Fokussierung auf Design rechnet sich, die Produkte aus dem Innviertel holen einen Preis nach dem anderen. Designaffine Käufer greifen nun auch zu Vollholzmöbeln aus Österreich. Und nicht nur das funktioniert. Das Modell des Stahl-Textil-Freischwingers Magnum bringt es – neu interpretiert durch das Designteam – seit 2005 auf 50000 Verkäufe. Mithilfe eines selektiven Vertriebssystems, darunter eigenen Shops, wird die Bekanntheit der Marke vor allem auch im Ausland erheblich gesteigert.

Heute werden bis zu 1000 Kommissionen pro Woche von den hochpreisigen Produkten gefertigt. So kostet ein Auszugstisch Eiche rund 2900 Euro, eine Küche in Buche mit Elektrogeräten von Miele und Bora knapp 38000 Euro. 2016 beträgt das Wachstum fast sechs Prozent.

Zum Vergleich: Deutsche Wohnmöbelproduzenten machten 2016 ein Plus von zwei Prozent, die Küchenhersteller vier Prozent. Team 7 ist in beiden Segmenten aktiv. Und seit Neuestem über eine Kooperation mit dem Badausstatter Keuco auch im Badsegment. Die Badmöbel aus der Holzart Eiche Venedig liefert der Hersteller aus dem Innviertel. Eiche Venedig ist ein Holz, das aus ehemaligen Pfählen der Lagune von Venedig gesägt wird und das die Spuren der Meerestiere trägt, die sich einst darauf angesiedelt haben.

Die am meisten verwendete Holzart ist wie zu Gründerzeiten die Erle. Das Besondere an der einst nur als Brennholz verwendeten Holzart: Sie wächst innerhalb von 30 Jahren nach. Eine Eiche braucht 85 Jahre. Einen Großteil des Holzes bezieht Team 7 aus Ungarn und Polen, seit fünf Jahren besitzen sie auch 74 Hektar nachhaltig bewirtschafteten eigenen Wald.

Vertrieben werden die Möbel weltweit. Knapp die Hälfte geht nach Deutschland und Italien, dann kommen die Schweiz und die Benelux-Staaten. Die USA, Russland und China sind die am stärksten wachsenden außereuropäischen Märkte. Mit Shops in Mumbai, Tokio, Taiwan und Peking bedient Emprechtinger den Wunsch zahlungskräftiger Großstädter nach österreichischer Natürlichkeit.

Zukünftiges Wachstum würde der Unternehmer auch gern über Akquisitionen generieren. Wobei sowohl ein holzverarbeitender Betrieb als auch eine andere Marke infrage kämen. Ein weiteres wichtiges Thema ist die Senkung der hohen Produktionskosten, die bei der individuellen Fertigung entstehen. Stichwort Industrie 4.0. „In die Digitalisierungsprozesse der Fertigung investieren wir viel Kraft und Geld“, sagt Emprechtinger. Eine ganze Riege junger Softwareentwickler sei in der Firma mit nichts anderem beschäftigt, als die Prozesse zu optimieren.

Auch an das Thema Nachfolge hat der Vater eines Sohnes und einer Tochter bereits gedacht: Sein Sohn, 26, soll der Holzbursche im Innviertel werden. Zu 100 Prozent. Denn nur dann sei das Unternehmersein wirklich erstrebenswert. „Wenn es möglich ist, vollkommen sein eigenes Ding zu machen.“   ®

Autorin: Mariella Bauer-Hallberg

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