„Meine Welt ist orange.“

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Familienunternehmen. Die erste Generation gründet das Unternehmen. Die zweite macht es groß. Und die dritte? „Meine Aufgabe ist es, unsere Position als Weltmarktführer in einer immer komplexeren Welt zu stärken und dafür zu sorgen, dass Stihl gleichzeitig ein echtes Familienunternehmen bleibt“, erklärt Nikolas Stihl. Wie der Beiratsvorsitzende als Chefstratege die Weichen dafür stellt.

Wer die Weltkarte durch die Augen von Nikolas Stihl betrachtet, sieht vor allem Orange. Einzig zwei, drei kleine graue Flecken stören das Bild. Da ist Nordkorea etwa oder Somalia oder Kirgisistan. „Das“, sagt der Unternehmer, „sind Gebiete, in denen es sehr schwierig ist, Geschäfte zu machen. Oder extrem gefährlich. Oder beides.“

Überall sonst, in 160 Ländern auf fünf Kontinenten, ist Stihl mit Vertretungen, mit eigenen Werken, mit Vertriebs- und Marketinggesellschaften präsent. „50000 Fachhändler verkaufen weltweit unsere Produkte, mehr als 17000 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz von über 3,8 Milliarden Euro, 90 Prozent davon im Ausland.“

Kein Zweifel. Stihl ist ein echter Leuchtturm in der Riege der deutschen Familienunternehmen, ein Paradebeispiel für erfolgreiches „Made in Germany“, das die Weltmärkte eroberte. Ein schon lange nicht mehr „hidden“ Champion, der zum Synonym eines Produktes wurde: Seit 1971 ist die Firma Weltmarktführer im Bereich der Motorsägen und -geräte. Ein Unternehmen, gekennzeichnet durch stetiges Wachstum und durch die Abwesenheit von Krisen.

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Was macht Stihl so erfolgreich? Können andere Familienunternehmen von Stihl lernen? „Um erfolgreich zu sein, genügt es nicht, nur das Unternehmen zu managen. Genauso wichtig ist es, die Familie zu managen“, formuliert der Unternehmer die Grundanforderung.

Die Familie besteht aus vier Stämmen mit aktuell insgesamt elf Gesellschaftern. Jedem Stamm gehören genau 25 Prozent am Unternehmen. Damit sind sie gleichberechtigt. Grundsätzlich ist dies eine Ausgangssituation mit Sprengkraft. Es könnte Koalitionen geben. Oder Blockaden. Streit. Und Stillstand. Damit dies nicht passiert, hat die Familie klare und bindende Verabredungen getroffen.

Grundsätzlich sind sämtliche Familienmitglieder vom operativen Geschäft ausgeschlossen. Das erledigt ein externer Vorstand unter dem Vorsitz von Dr. Bertram Kandziora, der die Firma seit 2005 mit großem Geschick leitet.

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Die großen strategischen Entscheidungen werden allerdings im Beirat getroffen. Dorthin entsendet jeder Stamm einen Sprecher. Nikolas Stihl ist der Vorsitzende dieses Beirats. Der Chefstratege sozusagen. „Wir treffen uns wöchentlich, manchmal auch täglich“, erzählt er. Im Gremium werde dann diskutiert, auch kontrovers debattiert. „Aber so gut wie immer treffen wir schließlich unsere Entscheidungen im Konsens. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass gute Entscheidungen tatsächlich häufig Kompromisse waren.“

Dabei sei es, so Stihl, ein großer Vorteil, dass alle Familienmitglieder kompromissfähig seien. „Wir verfolgen doch dasselbe Ziel: das Wohl des Unternehmens. Um dieses dann an die vierte Generation weitergeben zu können.“

Neben dem internen Beirat, der aus den vier Familienmitgliedern besteht, gibt es noch den externen Beirat, der sich vier Mal im Jahr trifft. Franz Fehrenbach etwa, Vorsitzender des Aufsichtsrats und ehemaliger Vorsitzender der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH, gehört hier dazu. Oder der CDU-Politiker Friedrich Merz. Sie haben die notwendige Distanz zum Unternehmen und zur Familie, um mit neutralem Blick die Geschäftsentwicklung zu analysieren.

Ein detaillierter Gesellschaftervertrag regelt alle internen Spielregeln, welche die Familie betreffen. Sollte zum Beispiel ein Familienmitglied Anteile abtreten wollen, hat zunächst der eigene Stamm ein Vorkaufsrecht. Sollte dieser kein Interesse haben, sind die übrigen Familienmitglieder gefragt. „Der Preis, die Konditionen, die Höhe der Raten – all das ist im Gesellschaftervertrag geregelt. Es müsste im Fall des Falles nichts mehr verhandelt werden.“

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Diesen Vertrag hat bereits Stihls Großvater aufgesetzt. „Natürlich wurde er immer wieder angepasst, er ist ein lebendes Dokument.“ Die Klarheit und die Transparenz der Spielregeln seien aber ein wichtiger Garant dafür, dass Konflikte vermieden werden können. Jeder Gesellschafter kennt die Vorgaben. Weil alles klar und eindeutig geregelt ist, gibt es keine Reibungspunkte. „Wir vermeiden so Konflikte, die in Familienunternehmen extrem schädlich sein können – für die Familie und für das Unternehmen“, verdeutlicht Stihl. „Das oberste unternehmerische Ziel ist es, dass das Unternehmen erhalten bleibt.“ Beides hinzubekommen sei nicht immer einfach. Denn manchmal bedeute es, Einschränkungen im persönlichen Leben auf sich zu nehmen, um seiner unternehmerischen Verantwortung gerecht zu werden.

Im Gespräch wird klar, dass dieses Thema Nikolas Stihl beschäftigt, ja, bewegt, dass er sich viele Gedanken darüber gemacht hat. „Deshalb ist es so wichtig“, betont er, „sich eben nicht nur um das Unternehmen, sondern auch um die Familie zu kümmern. Wir unternehmen viel gemeinsam. Wir achten darauf, dass jeder Gesellschafter gehört wird und sich berücksichtigt fühlt. Denn wir möchten ja, dass Stihl auch noch in 90 Jahren ein Unternehmen der Nachkommen Stihl ist.“

Nikolas Stihl ist die Generation Nummer drei der Familiendynastie. Sein Großvater, Andreas Stihl, hat das Unternehmen vor 93 Jahren – 1926 – in Stuttgart gegründet. Das A. Stihl Ingenieursbüro ist zunächst nur ein kleiner Ein-Mann-Betrieb, der Dampfkessel entwirft und baut. Um besser ausgelastet zu sein, übernimmt Andreas Stihl zusätzlich die Vertretung der „Rinco-Baumfällmaschine“, einer Art Motorsäge. Doch der Vertrieb läuft nicht sonderlich gut. Die Kunden sind unzufrieden, Andreas Stihl stellt den Verkauf wieder ein. Dennoch ist es genau dieser kleine Exkurs, der den Anstoß für die Entstehung des Weltunternehmens geben wird. Denn etwas später beschließt er, seine eigene, bessere Motorsäge zu entwickeln.

1927 entsteht die erste Kettensäge mit Elektromotor. 1929 kommt dann Stihls erste tragbare Benzin-Motorsäge auf den Markt. Sie wiegt 63,5 Kilogramm und muss von zwei Mann bedient werden. Als Andreas Stihl sie auf der Leipziger Frühjahrmesse 1929 vorstellt, ist der Erfolg so groß, dass er kaum mit der Herstellung nachkommt.

Stihl expandiert, zieht in neue Räumlichkeiten, erwirbt ein eigenes Anwesen. Doch dann kommt die Weltwirtschaftskrise – und trifft auch das junge Unternehmen hart. Stihl hat zu diesem Zeitpunkt 51 Mitarbeiter und benötigt dringend weitere Aufträge. In der Art und Weise, wie Stihl damals mit der Krise umgeht, zeigt sich schon, was bis heute Erfolgsfaktoren der Firma bleiben sollen – Mut, Expansion ins Ausland, Innovation. Er reist selbst nach Russland, um neue Märkte zu erschließen. Und setzt auf die Entwicklung neuer Technologien.

Als Stihl schließlich in den 50er-Jahren des letzten Jahrhunderts die universell einsetzbare Ein-Mann-Motorkettensäge auf den Markt bringt und 1959 mit der legendären Stihl Contra einen wahren Verkaufsschlager landet, ist Stihls Weg an die Weltspitze nicht mehr aufzuhalten. Anfang der 60er-Jahre ist die Exportnachfrage nach Stihls Produkten so groß, dass die Firma eigens Charterflüge anmieten muss, um die Bestellungen in die USA und nach Kanada zu liefern.

Andreas Stihl hat durch seine Erfindung die Arbeit im Wald revolutioniert. Sein Sohn Hans Peter hat aus Stihl einen Global Player gemacht. „Heute“, überlegt Nikolas Stihl, „haben wir wieder einen wichtigen Meilenstein erreicht. Wir stehen praktisch an der Schwelle der nächsten industriellen Revolution. Keiner kann voraussehen, wie die Welt in 20 Jahren aussehen wird.“

Wenn später über die Ära Nikolas Stihl gesprochen wird, dürfte es vor allem darum gehen, wie die Firma ins Zeitalter der Digitalisierung geführt wurde. „Digitalisierung ist ein wichtiges Zukunftsthema für uns. Wir sehen enormes Potenzial darin, mit digitalen Technologien einen noch größeren Kundennutzen zu schaffen und entlang der gesamten Wertschöpfungskette Mehrwert zu generieren. So nutzen wir beispielsweise in der Produktion kollaborative Roboter, die unseren Mitarbeitern die tägliche Arbeit erleichtern. Auch für Endkunden bieten wir bereits smarte Produkte an. Unser Robo­termäher iMOW ist zum Beispiel per App steuerbar.“

Mit 50000 Fachhändlern zu arbeiten bedeutet auch, dass Stihl 50000 Kontaktpunkte hat, über die das Unternehmen erfährt, was seine Kunden benötigen. Weltweit. Und in Echtzeit. Damit ist Stihl wahrscheinlich näher an seinen Kunden dran als Amazon mit seinen Algorithmen. „Wir können unsere Lieferketten heute so vernetzen, dass wir jederzeit wissen, was der Fachhandel auf Lager hat und was er verkauft. So können wir immer die richtigen Produkte und die richtigen Ersatzteile herstellen und liefern.“ Und nicht nur das. Das Internet der Dinge macht intelligente Geräte möglich. „Unsere Motorsäge signalisiert, wann sie die nächste Wartung benötigt – und zwar, bevor der Anwender sich darüber Gedanken machen muss. Das bedeutet, dass niemand mehr plötzlich im Wald mit einem defekten Teil konfrontiert sein wird.“

Aber wie kann ein Unternehmen, dessen Produkte bereits so gut wie überall auf der Welt präsent sind, noch weiter wachsen? Ist der Markt denn nicht irgendwann gesättigt?

„Nun ja, wir sind in einer Nische mit Primärbedarf tätig. Wir operieren, sozusagen, in einem wachsenden Geschäft.“ Bäume, Sträucher, Gras – was wächst, muss in einer Kulturlandschaft geschnitten und gepflegt werden. Die Nachfrage nach Stihls Produkten gedeiht somit von selbst. Solange es Vegetation gibt, so lange werden Stihls Produkte benötigt.

Konkurrenz ist zwar da, aber die muss Stihl offenbar nicht fürchten. „Wir sind in wichtigen Produktsegmenten technologisch so weit vorn, wenn es uns nur gelingt, diesen Vorsprung zu halten, sind wir auch künftig sehr wettbewerbsfähig.“

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Damit das so bleibt, investiert Stihl viel. Allein 2018 gab das Unternehmen knapp 325 Millionen Euro beziehungsweise 8,6 Prozent seines Jahresumsatzes für Investitionen aus.

„Wir budgetieren etwa vier Prozent unseres Umsatzes allein in die Entwicklung unserer Produkte. Diese Anstrengungen sind der Garant dafür, dass wir auch in Zukunft erfolgreich am Markt reüssieren werden“, erläutert Nikolas Stihl. „Die Mindestanforderung, die wir an unseren Vorstand stellen, ist, dass wir genug verdienen, um sämtliche Investitionen der kommenden Jahre aus dem Cashflow erwirtschaften zu können. Das hört sich nach wenig an, aber ich sage Ihnen, diese Anforderung ist nicht klein. Bei allem, was wir planen, muss konsequent gelten: Entweder wir sind die Besten. Oder wir machen es nicht.“

Die intensive Entwicklungsarbeit ermöglicht es Stihl auch, ganz neue Anwendungen zu erschließen. So hat die Firma jüngst beispielsweise einen Olivenernter auf den Markt gebracht. „Bisher“, erklärt Stihl, „wurden die Oliven mit Stö­cken von den Bäumen geschüttelt. Unser Gerät automatisiert dies. Dadurch kann die Ernte wesentlich schneller und produktiver verlaufen.“

Es gebe eine ganze Reihe von Kulturpflanzen, die derzeit noch manuell geerntet würden und bei denen Stihls neue Geräte zu einem sehr hohen Produktivitätszuwachs führen könnten: Kakao etwa oder Tee oder Cashewnüsse. „Da gibt es für uns in der ganzen Welt noch viel Potenzial.“

Gerade weil die Familie Stihl ein echter Global Player ist, haben sich die Familienmitglieder auch schon immer vehement zu wirtschaftspolitischen Fragen in Deutschland geäußert. Hans-Peter Stihl, Nikolas’ Vater, war von 1988 bis 2001 Präsident des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) und hat sich während dieser Zeit sehr aktiv für die Belange der deutschen Wirtschaft in der Politik eingesetzt. Legendär war seine Rolle während des sieben Wochen dauernden Arbeitskampfes 1984. Die damalige Einführung der 38,5-Stunden-Woche statt der bisherigen 40-Stunden-Woche in der Metallindustrie trägt seine Unterschrift.

Grundsätzlich vertrat Hans-Peter Stihl die Ansicht, „die Politik sollte die Wirtschaft weitgehend in Ruhe lassen, weil sie im Bereich Wirtschaft keine Kompetenz hat“. Für seinen unermüdlichen Einsatz um eine werteorientierte Wirtschaft wurde ihm 2009 gemeinsam mit seiner Schwester der Preis „Soziale Marktwirtschaft“ der Konrad-Adenauer-Stiftung verliehen – eine von zahlreichen Auszeichnungen. 

Auch Nikolas Stihl nimmt kein Blatt vor den Mund, wenn es um den Standort Deutschland geht. „Wir erleben derzeit eine drastische Fehlsteuerung der Staatsausgaben. 53 Prozent sollen demnächst ins Soziale gehen. Nur ein kleiner Bruchteil des Bundeshaushalts fließt in Investitionen für die Zukunft. Das ist ein Missverhältnis, das wir uns auf Dauer an einem der teuersten Standorte der Welt nicht leisten können. Wir leben bereits jetzt von der Substanz. Würden wir unser Unternehmen so führen, dann hätten wir hier die vereinigten Hüttenwerke und nicht eines der modernsten Werke Deutschlands.“

Ein weiterer Kritikpunkt ist die steuerliche Belastung der Personengesellschaften, besonders in Hinblick auf die Erbschaft­steuer. Die Erbschaftsteuer schwäche den Mittelstand massiv, weil sie ihm wichtige Liquidität entziehe. „Dabei sind es ja gerade die mittelständischen Familienunternehmen, die für den größten Beschäftigungszuwachs des letzten Jahrzehnts verantwortlich sind.“

Eine Studie der Stiftung Familienunternehmen verdeutlicht, dass die größten Unternehmen in Familienbesitz im Zeitraum 2007 bis 2016 ihre Beschäftigungszahl in Deutschland um 23 Prozent gesteigert haben. Die 27 nicht familienkontrollierten DAX-Unternehmen erreichten im gleichen Zeitraum lediglich eine inländische Steigerung von vier Prozent.

„Bleibt die Erbschaftsteuer so, wie sie aktuell ist, wird das dazu führen, dass sich die Unternehmenslandschaft in Deutschland massiv ändern wird. Und das wird irreversibel sein“, prophezeit Stihl.

Eine Warnung? Von den mehr als 17000 Mitarbeitern sind schließlich fast ein Drittel in Deutschland beschäftigt. „Das ist mehr, als es der Umsatz rechtfertigen würde“, rechnet Stihl vor, „denn wir erwirtschaften nur zehn Prozent unseres Umsatzes im Inland.“ Wenn der Standortsicherungsvertrag nächs­tes Jahr ausläuft, wird Nikolas Stihl mit der IG Metall neu verhandeln. Kompromissbereit. Wie alle Mitglieder der Familie. „Wir sind ein deutsches Unternehmen. Wir sind gern in Deutschland. Wir werden bleiben, so lange wir können.“     ®

Autorin: Sabine Holzknecht

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