• Yvonne Döbler

Beschleuniger.

Innovation. Disruptive Technologien verändern die Welt. Um nicht abgehängt zu werden, investieren etablierte Firmen verstärkt in Start-ups. Für Familienunternehmer ist das eine besondere Herausforderung.

Der Druck steigt. Überall auf der Welt verändern neue Technologien in rasender Geschwindigkeit Märkte, Meinungen und Menschen. Amazon, Zalando und Co. verdrängen den Einzelhandel. Elektro ersetzt den Verbrennungsmotor, erneuerbare Energien traditionelle Kraftwerke. Wimdu und AirBnB revolutionieren die Art, wie wir reisen, Stattautos, wie wir fahren, 3-D-Druck, wie wir produzieren, Fintech, wie wir Bankgeschäfte abwickeln, und Industrie 4.0, wie wir produzieren.

Unternehmer, die sich nicht darauf einstellen (können), werden verschwinden. Dies erklärt, warum DAX-Konzerne heute vermehrt in den Start-up-Techmarkt investieren. „Grundsätzlich geht es darum, ganz neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und Innovationen voranzutreiben“, erklärt Bastian Halecker.

Im Auftrag der Berliner Hochschule für Technik und Wirtschaft hat er dazu im vergangenen Jahr eine Studie erstellt. Danach betreiben von 105 Unternehmen aus DAX und MDAX immerhin 47 eine eigene sogenannte „Corporate Venture Capital“-Einheit. Die Konzerne nehmen dafür viel Geld in die Hand. Gut 400 Millionen Euro lassen sie sich ihr Engagement im Schnitt kosten.

Ihr Anteil am gesamten Risikokapital in Deutschland wuchs so von 6,5 Prozent im Jahr 2005 auf 10,75 Prozent im Jahr 2014. Tendenz steigend. Allein Siemens möchte zum Beispiel in den nächsten fünf Jahren eine Milliarde Euro in Start­ups investieren.

Für Familienunternehmer ist es nicht so einfach, da mitzuhalten. Sie verfügen meist über weniger Finanzmittel, tragen die Verantwortung für ihre Familie und scheuen deshalb oft auch das Risiko, in sehr frühen Phasen Lizenzen von Startups zu nehmen oder diese ganz zu kaufen. „Sie sind in der Regel sehr viel konservativer und warten lange, bis sie Geld für Start-ups ausgeben. Wenn sie sich dann aber entschlossen haben, machen sie es ordentlich“, meint Ulrich Dietz, Gründer, Vorstandsvorsitzender und 26,3-Prozent-Anteilseigner der GFT Gesellschaft für Technologietransfer SE.

Die große Herausforderung ist es, Wege zu finden, um mit den Start-ups in engem Kontakt zu bleiben, ohne gleich zu kaufen und damit ein hohes finanzielles Risiko einzugehen. Das kommt vielen Firmengründern auch entgegen, die „ihr Baby“ in einem sehr frühen Stadium meist gar nicht verkaufen möchten.

Um diese Win-win-Situation herzustellen, hat sich Dietz selbst vor fünf Jahren etwas Besonderes ausgedacht. Er initiierte die Innovationsplattform Code_n, einen Gründerwettbewerb im Rahmen der Cebit. Das _n stand dabei für das Auswahlkriterium. Die Teilnehmer mussten etwas Neues, Bahnbrechendes entwickelt haben – idealtypisch IT-basierte Geschäftsmodelle, die eine digitale Transformation ganzer Branchen bewirken und das Leben der Menschen nachhaltig verbessern. Gleich beim ersten Wettbewerb meldeten sich mehr als 400 Start-ups aus 42 verschiedenen Ländern an. „Das war unheimlich inspirierend. Ich habe zum Beispiel gelernt, dass es revolutionäre Technologien am Markt gibt, die in der Lage sind, archaische Strukturen in einem Markt aufzubrechen.“

Damals wollte Dietz vor allem von den Start-ups lernen und ihren revolutionären Ideen zum Erfolg verhelfen. Selbst zu investieren, war 2012 noch nicht sein Anliegen – heute sieht er das anders: „Über 1800 Start-ups aus 60 Ländern haben sich bisher bei uns vorgestellt. Sie sind zu unserem Think-Pool geworden und ermöglichen, dass wir technologisch auf der Höhe bleiben.“

Erst wenn ihn ein Unternehmen im Rahmen des Code_n-Wettbewerbs überzeugt, investiert GFT. Dabei müssen die Startups nicht zwingend im Umfeld von GFT tätig sein. Der Unternehmer steigt aber grundsätzlich als Lead- oder Einzelinvestor ein: „Unsere M&A-Abteilung prüft den Entwicklungsgrad der Firma, wie das Team aufgestellt ist, wie das Geschäftsmodell funktioniert – und dann entscheiden wir, ob wir in der Lage sind, daraus etwas zu machen.“ Die Unternehmer bekommen technische und betriebswirtschaftliche Beratung, es gibt einen wöchentlichen Jour fixe und ein institutionalisiertes Reporting mit Follow-up. „Wir sind schon eng an unseren Investments dran“, erklärt Dietz, „aber wir bringen ihnen eben auch effizientes Wirtschaften bei – die Basis für langfristiges Überleben.“

Weil er die Macher im Blick behalten will, investiert Dietz ausschließlich regional. „Wir möchten ja nicht die Einkaufstour der jungen Leute nach London finanzieren. Die Start-ups müssen in der Nähe sein, damit man kontinuierlich im Austausch bleibt und sich als Mentor und Berater sinnvoll einbringen kann.“ Eine Exit-Strategie hat er nicht. Wichtig ist ihm deshalb auch, bei der Auswahl der Finanzierungspartner mitreden zu können. „So stellen wir sicher, dass alle das gleiche Ziel verfolgen. Wer den Exit im Blick hat, will oft andere Entscheidungen herbeiführen als ein Investor mit langem Anlagehorizont.“

Ulrich Dietz sieht deshalb auch keine Nachteile für Familienunternehmen gegenüber DAX-Unternehmen, wenn es darum geht, Start-ups für eine Zusammenarbeit zu begeistern. Ganz im Gegenteil: „Es stehen sich ja Unternehmer und Unternehmer gegenüber, das wird als ein großes Plus von beiden Seiten wahrgenommen. Es geht nicht darum, schnell Geld zu machen – es geht um den Aufbau von etwas Nachhaltigem. Das verbindet.“ Inzwischen wird der Wettbewerb mit Partnern finanziert und realisiert. Unternehmen wie Hewlett Packard Enterprises und Trumpf machen mit GFT gemeinsame Sache.

Der jüngste Wettbewerb, Code_n 16, hat das Schwerpunktthema „Unveiling Digital Disruption“. Für Trumpf ist es bereits die zweite Partnerschaft beim Code_n-Event. Das Unternehmen sieht die Zusammenarbeit mit Start-ups als einen wichtigen Baustein, insbesondere im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt.

„Industrie 4.0 kann nur im Zusammenspiel mehrerer Partner erfolgreich werden, deswegen möchten wir uns im Rahmen von Code_n mit anderen Unternehmen und Start-ups austauschen und gemeinsam Impulse für die Zukunft der Photonik setzen“, sagt Berthold Schmidt, Leiter des Zentralbereichs Forschung und Entwicklung bei Trumpf. Etwas anders geht die Firma Merck vor, die zu 70 Prozent in Familienbesitz ist. Das 1668 gegründete Chemie- und Pharmaunternehmen aus Darmstadt versucht, sich die Innovationskraft junger Gründer auf zwei Arten zu sichern: durch die Förderung innovativer Ideen mithilfe des Accelerator-Programms und durch Wagnisfinanzierungen, den Corporate-Venture-Capital-Arm.

Im Accelerator-Programm sieht sich Merck selbst als Beschleuniger. Anteile am Eigenkapital der geförderten Unternehmen und Einfluss auf die operative und strategische Führung nimmt Merck nicht. „Wir halten uns im Hintergrund. Die Gründer hören sich unseren Rat an und entscheiden dann selbst, was sie damit machen“, erklärt Michael Gamber, Leiter des Merck Innovation Centers.

Im September 2015 zogen erstmals drei ausgewählte Start-ups für drei Monate in das neu errichtete Innovationszentrum in Darmstadt ein. Dort erhalten sie strategische und operative Beratung. Ein Mentor steht ihnen zur Seite und sie dürfen an verschiedenen Trainings teilnehmen, die ihre Qualifikation als Unternehmer verbessern sollen. Außerdem erhalten sie eine finanzielle Unterstützung von bis zu 50000 Euro.

Jüngst wurde das Programm um einen einmonatigen Aufenthalt im Silicon Valley für ausgewählte Start-ups erweitert: „So können die Gründerinnen und Gründer ihr Netzwerk durch andere Gründer sowie Investoren und Fachexperten erweitern. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, ihr Businessmodel in den USA zu testen und einem Proof of Concept zu unterziehen“, erklärt Gamber den Ansatz.

Das Mentoring übernehmen unter anderem Mitarbeiter von Merck, die in Spezialgebieten zu Hause sind. Sie nehmen sich Extra-Zeit, Extra-Geld gibt es dafür nicht. „Wir dachten zunächst, es würde schwer, Unterstützer zu finden. Tatsächlich sind alle aber superengagiert und finden es spannend, was die Start-ups tun.“ Nach Ablauf der drei Monate werden die Unternehmen in das Alumni-Netzwerk von Merck aufgenommen. So hält das Innovationszentrum den Kontakt zu den Start-ups.

Dabei verfolge Merck klare Ziele: „Die Digitalisierung sorgt dafür, dass die Grenzen klassischer Industrien immer mehr verschwimmen. Wir wollen gemeinsam mit den Start-ups die Ideen und Projekte verwirklichen, die auch für Merck zukünftig einen Mehrwert haben können. Darüber hinaus wollen wir von der Agilität und Arbeitsweise der Start­ups lernen. Der Austausch der Unternehmenskultur ist ein wichtiges Ziel.“

Das Accelerator-Programm ist so erfolgreich, dass Merck es seit April 2016 auf Nairobi in Kenia ausgeweitet hat. Die Zielunternehmen sollen digitale Gesundheitslösungen anbieten. Bis zum Jahr 2020 will Merck sein Engagement in Afrika verdoppeln. „Wir wollen, dass das Programm zukünftig noch globaler wird. Es soll nicht nur in Nairobi und Darmstadt, sondern auch mindestens an einem weiteren Standort stattfinden. Wir brauchen Down-to-Earth-Unternehmer aus aller Welt, die nah an ihrem Markt sind. Sie können uns helfen, schon heute zu verstehen, wohin die Trends und Entwicklungen von morgen gehen.“

Den zweiten Weg der Zusammenarbeit mit Start-ups beschreitet Merck über den Corporate-Venture-Capital-Fonds, den es seit 2009 im Bereich Biopharma gibt und der unter dem im Juni neu geschaffenen Dach Merck Ventures angesiedelt ist. Das Gesamtvolumen des Fonds beläuft sich derzeit auf 300 Millionen Euro. Vier Investmentteams fokussieren sich auf die Bereiche Gesundheit, Life Science und neue Materialien sowie auf Innovationen in den Bereichen Digitalisierung oder Ernährung und Landwirtschaft.

Der Fonds dient dazu, Anschubfinanzierungen von bis zu zwölf Millionen Euro über die Dauer des Investments und praktische Unterstützung für Start-up- Unternehmen zu leisten. Diese wiederum unterstützen Merck bei der Suche nach Innovationen, aus denen Produkte und Geschäftsfelder der nächsten Generation hervorgehen könnten.

„Venturing kommt meistens dann infrage, wenn ein Geschäftsmodell zu riskant oder zu früh in der Entwicklung ist für andere Partnering-Möglichkeiten, wie Lizenzen oder Mergers & Acquisitions“, erklärt Roel Bulthuis, Leiter Merck Ventures. Der Fonds ist ein zusätzliches Vehikel, um mit verschiedenen Start-ups zusammenzuarbeiten und nah an Innovationen zu bleiben, ohne gleich ein Startup zu kaufen oder eine Lizenz zu nehmen – Schritte, die für beide Seiten noch zu früh wären.

Entwickelt sich die Firma oder die Geschäftsidee – und ist dieser Bereich dann nach 3 bis 5 Jahren immer noch strategisch relevant für Merck –, ist es für beide leichter, eine feste Partnerschaft einzugehen. „Die Beziehung wächst über die Jahre und beide profitieren. Mit unserer Infrastruktur eines führenden Wissenschafts- und Technologieunternehmen bieten wir den Start-ups die Unterstützung, die sie benötigen, um aus ihrer Vision einen wirtschaftlichen Erfolg zu machen“, erläutert Roel Bulthuis.

Merck Ventures arbeitet dabei eng mit einem globalen Innovationsnetzwerk aus Risikokapitalgebern, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Universitäten zusammen. So werden interessante Start-ups entdeckt und ganz neue Ideen für Unternehmensgründungen entwickelt.

Den Familienhintergrund empfindet Gamber bei all diesen Aktivitäten sogar als großen Vorteil: „Das ist eine mentale Geschichte. Die Gründer sind sehr gebunden an ihr Unternehmen, das entspricht dem Unternehmer-Selbstverständnis von Merck. Da gibt es eine Nähe. Familienunternehmen agierten eben oft nachhaltiger als rein vom Finanzmarkt getriebene Unternehmen. Das zeigt sich sicher auch im Umgang mit Start-ups“, sind sich Gamber und Bulthuis einig.

Das älteste pharmazeutisch-chemische Unternehmen der Welt wird so wohl wieder ein kleines Stück zukunftssicherer – auch wenn diese Engagements derzeit noch keine Gewinne abwerfen. „So ist das eben – Start-ups sind immer mit Verlustrisiken verbunden. Aber ein Engagement dort zahlt sich langfristig aus“, macht Ulrich Dietz klar und appelliert an andere Familienunternehmen: „Seien Sie mutig, probieren Sie auch bewusst Neues aus. Finden Sie ein paar junge Leute, die zu Ihnen passen – so schaffen Sie eine ideale Basis.“   ®

Autorin: Yvonne Döbler

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