• Prof. Dr. Tom Rüsen, Monika Nadler, Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)

Tabus in Unternehmerfamilien.

(Geschätzte Lesezeit: 3 - 5 Minuten)

2102 Witten Tabu

Aus der Forscherwerkstatt. Vordergründig scheint das Einhalten von Tabus den Zusammenhalt der Familie zu schützen. Doch das, worüber nicht gesprochen wird, wirkt im Hintergrund weiter. Darum ist es wichtig, Tabus zu erkennen, zu verstehen und ans Licht zu bringen.

Ein Tabu ist etwas, über das nicht gesprochen oder das nicht getan werden darf. Es gibt also „Sprach-Tabus“ und „Tat-Tabus“. Beide Arten sind in Unternehmerfamilien anzutreffen. Durch das Nicht-Sprechen oder das Nicht-Handeln soll der Zusammenhalt der (familiären) Gemeinschaft gesichert werden. Tatsächlich ist das jedoch kontraproduktiv. Dies lässt sich an einigen der großen, wirkmächtigen Tabuthemen zeigen.

Die Frage nach der tatsächlichen Eignung eines auserkorenen Nachfolgers oder einer Nachfolgerin ist zum Beispiel ein Punkt, über den gern geschwiegen wird. Bei Nachfolgern geht es dabei häufig um die eigene Unsicherheit – bin ich der Aufgabe gewachsen? Zweifel und Selbstzweifel bleiben unausgesprochen. In der Seniorgeneration kommt dazu ein weiteres Tabu – die Angst vor dem Loslassen. Dabei geht es um die (nicht eingestandene) Furcht vor dem Verlust von Status und persönlicher Bedeutung.

Gelingt es in der Familie nicht, dies zu thematisieren, wird am Ende nicht losgelassen und ein falscher Nachfolger gewählt – der Prozess scheitert.

Auch das weite Feld der Familienkonflikte ist ein Tabuthema. Die Bereitschaft, sich in der Familie systematisch mit Konflikten zu befassen (oder solche zu antizipieren), ist so wichtig, weil ein Konfliktgeschehen eine destruktive Wechselwirkung zwischen Familie und Unternehmen in Gang setzt und antreibt. Vor allem gilt es zu verstehen, dass Konflikte der Regelfall sind, nicht die Ausnahme. Und dass ihre Eskalation bekannten Mustern und Abfolgen gehorcht, die beherrscht werden können. Diese Einsicht gestattet es, mit weitaus größerer Offenheit an das Thema heranzugehen, das Tabu verliert an Kraft.

Eine große Herausforderung für die Zukunftssicherung von Familienunternehmen – vor allem für solche in postpatriarchalen Führungssituationen und in Unternehmen mit wachsenden Gesellschafterkreisen – liegt im Tabufeld professionalisierte Selbstorganisation.

Hier liegt das Problem in der Regel in den Führungs- und Entscheidungsstrukturen. Häufig werden diese von der Vorgängergeneration unreflektiert übernommen. Aus falsch verstandenem Res­pekt oder weil es bequem ist, wird deren Revision und Anpassung versäumt. Treten jedoch kritische Situationen ein – Veränderungen in der Wertschöpfungskette durch Digitalisierungsdynamiken oder Nachhaltigkeitserwartungen bei den Stakeholdern –, erweisen sich die etablierten Entscheidungssysteme als unzureichend oder gar hinderlich.

Obwohl die Wissenschaft dies schon lange thematisiert, ist die Bereitschaft, sich mittels systematischer Kompetenzentwicklungsmaßnahmen zu professionalisieren, begrenzt und bleibt oft hinter den deklarierten Absichten zurück. Wird ein Defizit an Professionalität erkannt, berührt dies schließlich das Thema unzureichender Kompetenz. Daraus erwachsende Konflikte – häufig wären sie mit der nachfolgenden Generationen auszutragen – werden aus Sorge vor einem Gesichtsverlust gescheut.

Ebenso mächtig ist das Tabu Vermögen. Früher gab es in der Unternehmerfamilie meist eine klare Vorstellung: Das im Familienunternehmen gebundene Vermögen gehört dem Unternehmen und soll diesem zur Verfügung stehen. Diese „Treuhänderhaltung“ wird von nachkommenden Generationen mehr und mehr infrage gestellt. Zudem sind mittlerweile teils enorme Sekundärvermögen entstanden. Eine Auseinandersetzung damit findet in den wenigsten Familien statt. Dabei gäbe es einiges zu klären: Wem genau gehört dieses Vermögen, dessen Grundstock die Vorfahren erwirtschaftet haben? Wie soll der einzelne Vermögensinhaber mit dem Sekundärvermögen umgehen?

Viele Familien bewegen sich hier auf schwankendem Boden. Erwartungen bleiben entweder im Ungefähren („sei bescheiden“, „bleib bodenständig“) oder es wird gar nicht über Geld gesprochen. Die Konsequenz: Hinzukommende oder heranwachsende Familienmitglieder sind unsicher. Sie werden versuchen, sich mit vermuteten Erwartungen und Einstellungen zum richtigen Umgang mit dem Vermögen zu behelfen. Dies öffnet die Tür für Hasardeure.

Dieses Tabu wirkt auch dort, wo Einzelne Schuld- und Schamgefühle aufgrund des Vermögens empfinden, das ihnen ohne eigenes Zutun zugefallen ist. Solche Gefühle sind meist nicht oder nur schwerlich innerhalb der Unternehmerfamilie verständlich zu machen. 

Natürlich betrifft auch ein gesamtgesellschaftliches Tabu Unternehmerfamilien – das der psychischen Erkrankungen. Ob das Aufwachsen in und die Zugehörigkeit zu einer Unternehmerfamilie mit all ihren Erwartungen und Anforderungen psychische Erkrankungen begünstigt, konnte allerdings bislang wissenschaftlich nicht geklärt werden.

Fakt ist aber: Auch in der Lebenspraxis von Unternehmerfamilien werden psy­chopathologische Auffälligkeiten (Suchtverhalten, affektive Störungen, Traumafolgen) häufig verschwiegen. Meist bleibt die betroffene Kernfamilie mit dem Problem allein, die notwendige strukturierte Auseinandersetzung im Spannungsfeld zwischen Unternehmen und Familie erfolgt allenfalls reaktiv und hat zudem noch häufig Schuld- und Schamgefühle im Gepäck. Vor dem Hintergrund der oft großen persönlichen und familiären Not sollten die psychischen Risiken einer Zugehörigkeit zu diesem spezifischen Familientypus deshalb gezielt untersucht und bearbeitet werden.

Diese Beispiele unterstreichen, welche Risiken Tabus für Familienunternehmen bergen. Doch Familien sind ihnen nicht ausgeliefert. Alte Tabufelder konstruktiv zu bearbeiten, neue zu erkennen und zu verstehen, bringt nachhaltigen Nutzen für die Zukunftssicherung. Aus der Perspektive von Forschung und Beratung lohnt es, sich mit folgenden Fragestellungen auseinanderzusetzen:

// Wie wird die Entscheidungsmacht Einzelner über die Familiengemeinschaft angenommen und legitimiert?

// Was passiert mit der Unternehmerfamilie nach einem Verlust des Unternehmens durch Verkauf oder Insolvenz?

// Wie kann in Ehe- und Lebensgemeinschaften trotz der Vermögensunterschiede Augenhöhe hergestellt werden?

// Wie kann einer familialen Gleichheitserwartung bei struktureller Ungleichheit der Anteilsstruktur entsprochen werden? Vor allem: Wie werden Differenzen zwischen den Kernfamilien behandelt?

// Wo verlaufen die roten Linien des Gemeinschaftserhalts? Welche Sollbruchstellen würden das Zusammenbleiben als Eigentümer- und Familiengemeinschaft unmöglich machen?

// Wie lässt sich Transparenz über Kompetenzen und Fähigkeiten einzelner Familienmitglieder in Bezug auf angestrebte Funktionen herstellen? Wie können Familienmitglieder beurteilt werden?

// Wie gehen Familie und betroffene Person mit einer Überforderungssituation („Burn-out“) um?

// Wie kann der Todesfall von Mitgliedern der Unternehmerfamilie besprochen und vorbereitet werden?

Natürlich ließe sich diese Liste fortschreiben. Doch sie soll hier vor allem dazu dienen, den Blick zu schärfen. Tabus ernähren sich vom Wegschauen und Schweigen. Nur identifizierte Tabus können wirksam bearbeitet werden. Dort kann jede Unternehmerfamilie ansetzen. 

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Autoren: Prof. Dr. Tom Rüsen, Monika Nadler, Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)

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