• Peer Clinten und Prof. Dr. Heiko Kleve, Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)

Die Kinder der Gesellschafter stärken.

Witten ILLU UnternehmerkinderFamilien, so heißt es, verlieren ihr Unternehmen in der ersten Generation mangels Einsicht, in der zweiten mangels Harmonie und in der dritten aus Mangel an Interesse. Deshalb ist eine wissenschaftliche Untersuchung der Sozialisation von Gesellschafterkindern von großer Bedeutung. Denn sie werden das Familienunternehmen und die Unternehmerfamilie in Zukunft prägen.

Einheit in der Vielfalt zu finden, ist eine der größten Herausforderungen für Familienunternehmen. Sind sie lange erfolgreich, nimmt die Zahl der Gesellschafter fast zwingend zu. Handlungsfähig kann das Unternehmen dann nur bleiben, wenn es gelingt, das Interesse der Kinder in allen Gesellschafterfamilien wach zu halten.

Grundsätzlich ist eine Unternehmerfamilie in operativ tätige und nicht tätige Familienmitglieder zu unterscheiden. Die – im wahrsten Sinne des Wortes – „Unternehmerkinder“ sind die Nachkommen der operativ tätigen Kernfamilie. Kinder von Anteilseignern am Familienunternehmen, die weder im Unternehmen arbeiten noch eine aktive Rolle in der Organisation der Unternehmerfamilie spielen, können als „Gesellschafterkinder“ bezeichnet werden. Anders als die Unternehmerkinder erhalten sie nur mittelbare Eindrücke vom Unternehmen – etwa über Geschichten, die in der Familie erzählt werden, oder in Form von zufälligen Nachrichten zur Situation des Unternehmens.

Vordergründig mag diese Differenzierung trivial erscheinen. Sie ist aber wichtig. Denn die Anzahl der Gesellschafterkinder ist in wachsenden mehrgenerationalen Unternehmerfamilien in der Regel größer als die Zahl der Unternehmerkinder. Daher drängt sich eine differenziertere Erziehung innerhalb der Familie auf. Dies wird allerdings in vielen Familien noch nicht berücksichtigt.

Unsere These lautet, dass die Kompetenzen der Gesellschafterkinder für den dauerhaften Bestand eines Familienunternehmens genauso entscheidend sind wie die Kompetenzen der potenziellen operativen Nachfolger aus dem Kreis der Unternehmerkinder.

Es geht deshalb darum, ein Sozialisations- und Erziehungsklima in der gesamten Familie zu fördern, das durch Verantwortung für die Mitarbeiter, die Zukunft des Unternehmens und den passenden Umgang mit dem Vermögen geprägt ist. Denn insbesondere bei den nicht operativ tätigen Gesellschaftern muss die Bereitschaft entwickelt werden, gegebenenfalls Investitionen aus dem Vermögen zu tätigen.

Um diese Problematik besser zu begreifen, ist es nötig, die Dynamiken von Gesellschafterfamilien hinsichtlich der Sozialisation von Kindern und Jugendlichen genauer zu untersuchen. Denn diese treffen und leben ihre Ausbildungs- und Berufsentscheidungen sowie die Partnerwahl zumeist weitgehend unbeeinflusst vom Unternehmen. Erst nach der Jugend, der Ausbildung und den ers­ten Berufsjahren formiert sich eventuell ein eigenständiger Blick auf die Firma, der auch eine mögliche operative Tätigkeit einschließt, sofern die internen Regelungen und Absprachen dazu Möglichkeiten bieten.

Fundamental für Gesellschafterkinder ist zunächst die Frage, ob sie Namensträger des Unternehmens sind oder nicht. Tragen sie den Firmennamen nicht, werden sie im Freundeskreis und im weiteren gesellschaftlichen Umfeld auch nicht als Mitglieder einer Unternehmerfamilie identifiziert. Viele empfinden dies als Vorteil, weil es einen höheren Grad an Freiheit bei der eigenen Lebensführung ermöglicht. Gesellschafterkinder verbergen deshalb auch oft bewusst ihre Zugehörigkeit zu einem Familienunternehmen oder artikulieren diese Zugehörigkeit äußerst reflektiert und sehr selektiv.

Gesellschafterkinder, die Namensträger – zumal von bekannteren Familienunternehmen – sind, werden dagegen – ähnlich wie Unternehmerkinder – grundlegend mit dem Thema Vermögen und Unternehmenseigentum assoziiert. Sie unterscheiden sich damit in der Gruppe der Gleichaltrigen.

Zu berücksichtigen ist außerdem, wie nah oder wie weit entfernt vom Familienunternehmen sich die Sozialisation der Unternehmer- und Gesellschafterkinder vollzieht. Unternehmerkinder sind schon im Sandkasten Unternehmerkinder. Sie werden auch im Verlauf der Schulzeit häufiger als Gleichaltrige in Internaten erzogen. Gesellschafterkinder am Ort der Familienunternehmen ereilt oft das gleiche Schicksal. Sie müssen sich ebenfalls mit einer Sonderstellung der Zugehörigkeit zu einem Familienunternehmen auseinandersetzen. Mögliche Angeberei oder Mobbing durch Gleichaltrige sind nicht selten und belas­ten die Sozialisation.

Gesellschafterkinder in einigen Hundert Kilometern Entfernung vom Sitz des Unternehmens erleben dagegen in der Regel eine völlig unternehmensfreie Sozialisation – zumindest in der ersten Dekade ihres Lebens. Das Unternehmen taucht nur sehr sporadisch an größeren Familienfesten oder in Wortfetzen in der Unterhaltung der Erwachsenen auf.

Nach der Pubertät und während der Ausbildung entwickelt sich schließlich je nach Stand der Kommunikation in der Herkunftsfamilie zunächst ein gewisses unspezifisches Verhältnis zum Unternehmenseigentum. Engere oder weitere Familienbande beeinflussen dann die Haltung des Gesellschafterkindes zum Unternehmen. Speziell auf Festen und besonderen Anlässen bietet sich die Gelegenheit, die Unternehmerfamilie im engeren Sinne genauer kennenzulernen. Manchmal geschieht dieses Kennenlernen auch erst mit der Übertragung von Anteilen durch den Besuch der Gesellschafterversammlungen. Immer wieder lässt sich dabei die ganze Bandbreite zwischen hoher Identifikation und eher widersprüchlicher Haltung zum Unternehmenseigentum beziehungsweise dem gesamten Unternehmen beobachten.

Genau das ist die Herausforderung für Unternehmerfamilien. Die Sozialisation der Gesellschafterkinder in Bezug auf das Unternehmen fällt in der Regel je nach Namensgebung und Wohnort sehr unterschiedlich aus. Deshalb gilt es, Strukturen zu etablieren, die speziell diese Kinder auf die Anforderungen und Herausforderungen im und mit dem Familienunternehmen vorbereiten.

Dabei ist es besonders wichtig, dass die Zugehörigkeit der Gesellschafterfamilie und ihrer Kinder zur größeren Unternehmerfamilie und damit zum Familienunternehmen in der jeweiligen Kernfamilie Beachtung findet. Es ist unerlässlich, altersangemessene Formen der Thematisierung dieser besonderen Familiensituation zu entwickeln und zu etablieren. Dazu gehört es auch, dass Vermögensfragen nicht aus dem Diskurs ausgeschlossen werden. Kinder und Jugendliche entwickeln eine große Sensibilität für familienrelevante Themenbereiche, die ihre Eltern oder andere Familienangehörige tabuisieren. Diese Aspekte wirken dann im Verborgenen und können auch destruktive Dynamiken und Konflikte heraufbeschwören.

Daher stellt sich gerade für die Sozialisation und Erziehung von Gesellschafterkindern die Frage, wie diese besondere familiäre Situation so „normal“ wie möglich gelebt werden kann. Denn erst eine solche Normalität stärkt die Eigenschaften, die Familienunternehmen und Unternehmerfamilien bei ihren Gesellschaftern befördern möchten: die besondere Verantwortung und Treuhänderhaltung bezüglich des Unternehmenseigentums und des Vermögens, das in vergangenen Generationen begründet und erschaffen wurde. ®      

Autoren: Peer Clinten und Prof. Dr. Heiko Kleve, Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)

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