• Yvonne Döbler

Neue Stifter braucht das Land.

Hans Schoepflin 1 Stifter 2000px c Arno DietscheStiftungen. Die Stifterlandschaft wandelt sich rasant. Während Philanthropen früher regional und lokal und ganz individuell auf bestimmte Notsituationen reagiert haben, denken immer mehr Stifter heute strategisch, international und kollaborativ. Und sie führen – wie Hans Schöpflin  – ihre Stiftung wie ein Unternehmen.

„Stiftungen und ihre Mitarbeiter verlieren die Demut, wenn sie einfach nur Geld für Projekte zur Verfügung stellen – sie können schnell arrogant werden“, sagt Hans Schöpflin. Das ist keine These. Das ist feste Überzeugung. Eine weitere, die den Unternehmer, Menschen und Philanthropen gut charakterisiert, lautet: „Unternehmer sollten ihre Stiftungen nicht voll mit Kapital ausstatten. Das Stiftungskapital sollte weiterhin unternehmerisch Geld verdienen, damit Mittel für Förderungen ausgegeben werden können.“ Und eine dritte: „Wir unterstützen soziale Organisationen, die wir als gesellschaftlich relevant einstufen, wir finden heraus, was geht, und suchen uns dann weltweit Partner, mit denen wir die Organisationen langfristig auf wirtschaftlich tragfähige Füße stellen.“ 

So führt Hans Schöpflin, Spross einer Unternehmerfamilie, seine beiden Stiftungen, die Panta Rhea Foundation in Kalifornien und die Schöpflin Stiftung in Lörrach: unternehmerisch, konsequent auf Wirkung ausgerichtet, kollaborativ – also in Zusammenarbeit mit strategischen Partnern wie NGOs oder aus der Politik. Der 78-Jährige steht damit exemplarisch für eine neue, moderne Stiftergeneration. 

„Ältere Stiftungsmodelle sahen es meist vor, regional und lokal aktiv zu sein. Sie reagieren auf Anfragen und unterstützen dann ganz bestimmte Projekte. Die traditionellen Stifter sind meist eng mit ihrer Region verbunden und möchten in dieser auch etwas zurückgeben“, erzählt Sophie Eisenmann, Head of Philanthropy DE bei der UBS in Frankfurt. Sie betreut eine Vielzahl von Kunden-Stiftungen und Privatkunden und hat dabei ein deutliches Umdenken bei der neuen Stiftergeneration festgestellt: „Das Stiftungskapital wurde meist global erworben. Deshalb agieren die neuen Stifter auch weltweit, oft ohne festen Standort. Und sie führen ihre Stiftung wie ein profitorientiertes Unternehmen.“

Stärker im Kommen sei zum Beispiel, dass kleine Summen in Social Start-ups investiert werden. Funktioniert die Idee, zeigt sie messbare gesellschaftliche Wirkung, wird mithilfe von Partnern skaliert. „Moderne Stifter sehen sich stärker als Ermöglicher und Netzwerker – weniger als Geber von Geld“, sagt sie.

Hans Schöpflin ist ein Paradebeispiel für diese neue Generation der Philanthropen: Er wird 1941 in Freiburg geboren und wächst mit zwei Geschwistern, Albert und Heidi, in der elterlichen Villa in Lörrach-Brombach mit großem Park auf. Seine Großeltern eröffneten 1907 zunächst einen Gemischtwarenladen, stellten dann auf Textilgroßhandel um und wurden ab 1930 zu Pionieren des Versandhandels: „Zunächst auf Handwagen, später auf Pferdewagen brachten ihre Angestellten die Pakete zur Post. Rund 900 Menschen arbeiteten vor dem Zweiten Weltkrieg bei uns“, erzählt er.

Nach Krieg und Besatzungszeit übernimmt die zweite Generation das Unternehmen und sorgt für Expansion – in der Zeit des Wirtschaftswunders sind die Schöpflin-Kataloge als „Standardwerke“ in vielen bundesdeutschen Haushalten zu finden. Die Unternehmerfamilie baut Werkswohnungen für ihre Mitarbeiter, in den südlichen Bundesländern ist Schöpflin zudem mit Einkaufszentren präsent. In den 60er-Jahren kommt es zu wirtschaftlichen Problemen, 1964 kauft schließlich die Familie Schickedanz – und damit das Versandhaus Quelle – 74,9 Prozent der Anteile an Schöpflin, später auch den Rest. 

Hans Schöpflin ist nie in die Firma eingetreten, sondern geht ganz eigene Wege: Mitte der 70er-Jahre zieht es ihn in die USA, er arbeitet zunächst erfolgreich als angestellter Manager und verdient dort seit 1982 sein Geld als Wagniskapitalgeber. Er ist erfolgreich, heiratet und bekommt drei Kinder. Mitte der 90er-Jahre hat er seine ersten Millionen verdient, und sein langjähriger Mentor Sol Price sagt: „Jetzt bist du erfolgreich, also gib doch auch etwas.“

Fast zur gleichen Zeit verstirbt sein Sohn an einer Überdosis Drogen. Für Hans Schöpflin beginnt nun eine Zeit des Hinterfragens und Reflektierens – des eigenen Handelns und von gesellschaftlichen Entwicklungen. Die Globalisierung kommt gerade in Schwung, und Wasser – in San Diego traditionell ein knappes Gut – soll privatisiert werden. Der Nestlé-Konzern will eine Quelle kaufen, Wasser abfüllen und es dann teuer verkaufen. „Die Privatisierung von Wasser ist ein Unding. Das konnte ich nicht zulassen, das ist doch ein gesamtgesellschaftliches Gut.“ 

Schöpflin macht sich stark gegen den Weltkonzern und merkt schnell: Allein ist das nicht zu schaffen. Er gründet 1998 die Panta Rhea Foundation, sucht sich Verbündete, schließt sich mit Umweltschützern, Juristen und Geologen zusammen und kämpft drei Jahre lang gegen das Projekt, bis er 2001 tatsächlich gewinnt. „Es war ein tolles Trainingsprojekt für mich und hat die Art, wie ich meine Stiftungen organisiere, entscheidend geprägt.“ Philanthropisches Engagement funktioniere eben nicht grundsätzlich anders als ein Unternehmen. „Ich bin ins finanzielle Risiko gegangen, ich habe Menschen und Dinge zusammengebracht und bin am Ball geblieben“, lächelt er, als wäre damit das Geheimnis erfolgreichen Unternehmertums gelüftet. Ernster fügt er an: „Dem Neoliberalismus geht es nur um Gewinn. Ich habe gelernt, große Konzerne sehr kritisch zu beurteilen. Da geht es ohne Rücksicht nur um Geld.“

Mit dem erfolgreichen Abschluss des Wasserprojekts steht für Hans Schöpflin fest, welche Ausrichtung er seiner Stiftung geben möchte: „Es geht ums System. Ich möchte das Gute für die nächste Generation erhalten und das nicht so Gute nötigenfalls auch radikal verändern.“

2001 gründet er zusammen mit seinen Geschwistern die Schöpflin Stiftung in Lörrach. Sie bringen das Elternhaus, die alte Villa, als Stiftungskapital ein und gründen zunächst die Villa Schöpflin – das Zentrum für Suchtprävention. Um schlagkräftiger zu sein, werden lokale Politiker in den Beirat gewählt. Die Stiftung finanziert die ersten Projekte zu 100 Prozent selbst. Als diese erfolgreich sind, steigen die Stadt Lörrach und der Landkreis mit ein. „Im Bereich Prävention sind wir heute zu 80 Prozent mit öffentlichen Mitteln finanziert“, erzählt Schöpflin. Sein Konzept: „Wir nehmen unsere Gelder, experimentieren, lernen durch Fehler und optimieren. Wenn das Projekt etabliert ist, kommt die öffentliche Hand dazu. Wir nehmen das Risiko, der Staat skaliert den Erfolg.“

Sein Bruder schlägt einige Jahre später vor, das alte Gärtnerhaus als Hort für Kinder zu nutzen – das knappe Betreuungsangebot für Kinder ist schon damals ein gesellschaftlich heiß diskutiertes Thema. Da das Gelände groß ist, kommt später noch eine Kita hinzu sowie der Werkraum Schöpflin im weitläufigen Park des Anwesens. In ihm können Konferenzen und Theateraufführungen mit über 150 Gästen stattfinden.

Bis 2014 finanziert und organisiert Hans Schöpflin die Aktivitäten der Stiftung von San Diego aus. In seinem Family Office verwaltet er sein Vermögen mit acht Mitarbeitern und erwirtschaftet die Erträge für seine philanthropischen Aktivitäten. „Derzeit beträgt das jährliche Budget der Schöpflin Stiftung circa zehn Millionen Euro. Davon kommen knapp 8,5 Millionen aus dem Family Office, das regeln die Verträge mit der Stiftung“, erzählt er. Die Differenz erwirtschaftet die Stiftung selbst über Veranstaltungen und öffentliche Zuschüsse. 

Hans Schöpflin führt seine Stiftung nicht nur anders, als es traditionell erfolgt, er investiert auch anders: „Das Vermögen ist unternehmerisch angelegt. Das Portfolio ist sehr breit gestreut, von direkten Unternehmensbeteiligungen vor allem in den Branchen Health Care und Information Technologies, über Immobilien bis hin zu indirekten Beteiligungen bei Private Equity Funds“, sagt der Unternehmer. 

2002 stellt er eine Geschäftsführerin für seine amerikanische Stiftung ein – und trennt sich nach einem Jahr wieder: „Sie war sehr erfahren in der Führung einer Stiftung, und das war unser Problem“, erzählt er. Denn eine Stiftung, wie sie traditionell geführt wird, möchte Schöpf­lin nicht haben. „Ich bin spontan, schnell, beweglich und offen. Ich brauche einen CEO, der das auch ist.“ Noch deutlicher formuliert es Tim Göbel, seit 2016 Geschäftsführer der deutschen Stiftung: „Jeder, der hier arbeitet, hat zuvor bei einer NGO oder an anderer Stelle an gesellschaftlich relevanten Themen gearbeitet. Wir brauchen keinen Stiftungsprofi mit viel Erfahrung im traditionellen Handling von Stiftungen. Wir brauchen umsetzungsstarke Menschen, die sich mit Herzblut für unsere Themen engagieren – echte Sozialunternehmer.“ 

Dieses Denken kennt auch Sophie Eisenmann von den neuen Stiftern. „Sie trennen nicht zwischen Beruf, privat und Stiftung“, erzählt sie. Vielmehr richten sie ihr ganzes Leben nach ihrer Überzeugung aus, „sodass alle drei Lebensbereiche zusammenpassen und zusammenwirken“. Der Vorteil des ganzheitlichen Ansatzes ist – neben dem großen Impact, den die Stifter erzielen – ein weiterer: „Sie sind sehr umfangreich in ihren Themen vernetzt. Ihr Netzwerk ist so groß, dass sie jede Entwicklung in ihren Themen mitbekommen, Projekte anstoßen, unterstützen oder nutzen können – und zwar für alle drei Lebensbereiche“, sagt Eisenmann. Authentizität im Leben, Arbeiten und Stiften scheint die neuen Macher auszuzeichnen. „Wir beobachten die Entwicklung auch dann, wenn die nächste Generation die Stiftung der Eltern übernimmt. Oft findet eine Neuausrichtung der Stiftung statt“, so Eisenmann. Soweit es der Stiftungszweck zuließe, würden die Aktivitäten in die Richtung verändert, die dem Wertegerüst des Nachfolgers entsprechen.

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Vor sechs Jahren zieht es Hans Schöpf­lin von den USA zurück nach Lörrach. Dort kümmert er sich verstärkt um die inhaltliche Ausgestaltung der deutschen Stiftung. Er engagiert sich in den Bereichen Flucht und Integration, gemeinnütziger Journalismus, Wirtschaft und Demokratie sowie Schule und Entwick­lung. „Alles, was das gesellschaftliche und politische System nachhaltig verbessert“, fasst Hans Schöpflin zusammen. Und gibt ein Beispiel für die Art, wie die Schöpflin Stiftung agiert: „Wir haben uns bei der Bürgerbewegung Finanz­wende engagiert, die der ehemalige grüne Bundestagsabgeordnete Gerhard Schick 2018 gegründet hat.“

Schick möchte den Einfluss der Finanzindustrie auf politische Entscheidungen begrenzen. Sein Ziel ist es, den langfris­tigen gesamtgesellschaftlichen Zielen mehr Gewicht zu verleihen als den kurzfristigen Profitinteressen der Branche. Denn auch zehn Jahre nach der Finanzkrise – ausgelöst durch das Investmenthaus Lehman Brothers – habe sich im System nichts Grundlegendes verändert, da helfe nur privates Engagement.

Es ist typisch für den Unternehmer Schöpflin, dass er völlig transparent kommuniziert und sich auch nicht scheut, Zahlen zu nennen: „Wir haben drei Jahre lang jeweils 250000 Euro zugesagt, um das Projekt anzuschieben und andere zu motivieren, sich zu beteiligen. Heute hat Finanzwende 2500 Fördermitglieder und ist nicht mehr allein auf uns angewiesen.“

Genau so möchte Schöpflin arbeiten: „Wir unterstützen, was gesellschaftlich relevant ist und Impact verspricht. Immer mit dem Ziel, dass die Projekte langfristig wirken und weitgehend auf finanziell eigenen Füßen stehen können.“ Wichtig ist ihm dabei, zu erklären, was unterstützen bedeutet: „Wir bestellen die Leute nicht ins Haus, lassen sie präsentieren und schütten dann Geld aus. So machen es die traditionellen Stiftungen. Wir fahren hin, wir wollen sehen, wer da was macht. Wir kommunizieren auf Augenhöhe, wir verstehen uns als Partner und bleiben langfris­tig dabei.“

Aktuell bereitet Hans Schöpflin seinen Austritt aus dem Vorstand und den Wechsel in den Beirat vor. „Die Stiftung ist meine Lebensversicherung, denn hier kann ich meine Energien ausleben“, lächelt er. Gleichzeitig will er die Zeit „nach ihm“ organisiert wissen und die Stiftung von sich lösen.

Dabei soll das unternehmerische Element, die Risikobereitschaft, erhalten bleiben. „Ich habe Menschen in meiner Stiftung vereint, die das verstanden haben und leben können. Sie verharren nicht bei dem, was wir erreicht haben, sie haben immer noch Fragen und begeben sich auf die Suche nach Antworten. Sie nutzen mein Netzwerk und sichern den Fortbestand der Stiftung in meinem Sinne.“ Entsprechend offen hat er die Stiftungssatzung verfasst, „damit kommenden Verantwortlichen nicht die Hände gebunden sind“. 

Die aktuellen Turbulenzen an den Kapitalmärkten haben die finanzielle Basis des Family Office und dadurch auch der Stiftung nicht beeinträchtigt. „Es ist genügend da, um alle unsere Projekte weiter zu finanzieren und neue anzustoßen – auch in der Corona-Krise“, macht Hans Schöpflin deutlich: „Und sollten wir mal nicht so viel erwirtschaften, können wir an den Kapitalstock des Family Office gehen. Auch dann reicht es noch weit über meinen Tod hinaus.“  ®

Autorin: Yvonne Döbler