• Professor Dr. Tom A. Rüsen

Im Angesicht der Pandemie.

Witten IlluAus der Forscherwerkstatt. Wie haben erfolgreiche Unternehmerfamilien in der Vergangenheit auf Krisensituationen reagiert und was macht Familienunternehmen auch heute noch krisenresistent? Eine Blaupause aus der Familienforschung.

Eine im Nachkriegsdeutschland einzigartige Entwicklung, ausgelöst durch eine Viren-Pandemie, bedroht die Zukunft von Familienunternehmen und damit den Kern unserer Wirtschaft. Die Forschung gibt Hinweise darauf, wie Familienunternehmen in solch schwierigen Zeiten agieren sollten. Sie beruhen auf Untersuchungen zur Langlebigkeit von Familienunternehmen, zur Krisenbewältigung in diesem Unternehmenstypus sowie auf aktuellen Beobachtungen in der Praxis.

Familienunternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie durch die meist enge Verknüpfung von Eigentum und Management des Unternehmens sehr schnell in der Lage sind, Maßnahmen zum Umgang mit der Krisensituation zu definieren und umzusetzen. Defensive Maßnahmen zielen darauf ab, den Schaden zu begrenzen. Offensive Maßnahmen nutzen den durch die Krisen eingetretenen Umstand gezielt zur Weiterentwicklung der Organisation beziehungsweise des Geschäftsmodells. 

Die erfolgreiche Bewältigung einer Krisensituation resultiert im Rahmen der defensiven Maßnahmen unter anderem aus der Schaffung einer maximalen Flexibilität in der Ablauforganisation, einer stringenten Krisenkommunikation unter Einbindung zentraler Mitglieder der Unternehmerfamilie sowie einer bedingungslosen Fokussierung auf die Cash-Situation des Unternehmens.

Erfolgreiche Mehrgenerationen-Familienunternehmen haben in ihrer Historie schon einige existenzbedrohende Krisen überstanden. Erfolgsrelevant war letztlich, dass die handelnden Personen es verstanden haben, die Form der Leis-tungserbringung zu flexibilisieren und ihre Organisation sowie die Arbeitsstrukturen kurzfristig anzupassen. Derzeit ist zu beobachten, dass genau diese Tugenden zum Einsatz kommen: 

// Zur Infektionsvermeidung findet eine „Zellteilung der Organisation“ statt. Dabei werden Organisationseinheiten in A-, B- und C-Teams eingeteilt, die keinerlei Kontakt zueinander haben. Diese agieren im produktiven Bereich in separaten Schichten – vereinzelt werden sogar Reserveteams vorgehalten, die bei einer Quarantänesituation eines Teams zum Einsatz kommen. Im administrativen Bereich werden einzelne Teams definiert, die jeweils abwechselnd für 14 Tage ins Homeoffice in eine Art präventive Quarantäne gehen.

// Die Einrichtung von Krisenstäben ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Veränderungen der Situation. Dabei geht es um die systematische Kommunikation zu einzelnen Führungskreisen (Tochtergesellschaften, Standorten), die zeitnahe Information über getroffene Entscheidungen und organisationale Veränderungen sowie eine definierte Informationskette zur Rückkopplung beim Bekanntwerden von Infektionen im Umfeld eines Mitarbeiters. 

// Eine flächendeckende Digitalisierung der Kommunikation über Videokonferenzsysteme und Smartphones schafft zwar Sicherheitsrisiken, hilft aber, den Austausch mit Kunden, Lieferanten oder anderen Geschäftsbereichen trotz eines maximalen Reise- und Versammlungsstopps aufrechtzuerhalten.

// Eine Flexibilisierung der Kernarbeitszeiten (zum Beispiel von 06.00 bis 22.00 Uhr) ermöglicht es Mitarbeitern, die über keine Kinderbetreuung mehr verfügen, ihren Leistungsbeitrag zu erfüllen. Zeitkontenmodelle mit bis zu 200 Über- oder Minusstunden helfen, auf die jeweilige Auslastungssituation vor Ort zu reagieren. Hierbei werden Arbeitneh-mervertreter aufgrund des historisch ge-wachsenen, engen Verhältnisses zur Ei-gentümerfamilie oft von Beginn an in die Konzeption und Planung integriert.

// Die persönliche Ansprache zentraler Stakeholder des Unternehmens und insbesondere der Mitarbeiter durch die Repräsentanten der Eigentümerfamilie trägt zum Abbau von Irritationen und Ängsten bei. Sie schafft Vertrauen und Zusammenhalt beim gemeinsamen Gang in eine ungewisse Zukunft.

// Drastische Kostensenkungsmaßnahmen durch Einkaufssperren, Reduktionen von Weiterbildungen und Beratungsprojekten, durch Pooling organisationsweiter Leistungs- oder Produkterstellung bei Nutzung von Kurzarbeit schützen wertvolle Liquidität.

// Maximale Liquiditätssicherung gelingt durch rigides Cash-Management, das zur Chefsache erklärt wird, enge Abstimmung mit Finanzierungspartnern und „Covid-19-Maßnahmentracking“.

Eine Vielzahl der aktuell beobachtbaren Aktivitäten von Familienunternehmen umfasst aber auch Maßnahmen, mit denen Opportunitäten genutzt werden können. Die systematische Weiterentwicklung des Produkt- und Dienstleis-tungsspektrums des Unternehmens zur Beseitigung von Engpässen ist dabei oftmals zunächst der erste Schritt.

Rückblickend war dies oft Ausgangspunkt für die Anpassung der strategischen Ausrichtung der gesamten Firma. Langlebige Familienunternehmen haben es dabei regelmäßig verstanden, eine kriseninduzierte Transformation des Unternehmens zu durchlaufen und sich dadurch neu zu erfinden. So können in der Krise dringend benötigte Produkte oder Dienstleistungen entstehen, die das vorhandene Kern-Know-how des Unternehmens nutzen und auf die aktuelle Bedürfnislage überführen.

Konkrete Beispiele zeigen die Wiederholung dieses typischen Erfolgsmusters:

// Etablierte Familienunternehmen stellen unter anderem ihre Fertigung auf Filterprodukte oder Schutzkleidung um. 

// Es findet ein gezielter Aufbau neuer Kooperationen statt, bei dem Mitarbeiter-, Logistik- oder Vertriebsplattformen geteilt und wechselseitig zur Verfügung gestellt werden. Eine in der Not geschmiedete Allianz schafft oftmals eine Grundlage für fruchtbare Wachstums- und Entwick­lungschancen in der Zukunft.

// Der aktuell stattfindende „Digitalisierungs-Schock“ für die Mitarbeiter und Netzwerkpartner des Unternehmens führt zu neuartigen und effizienteren Formen der Leistungserbringung außerhalb einer bisher bestehenden „klassischen“ Arbeitsorganisation. 

// Aufgrund der langfristigen Orientierung der Eigentümerfamilie werden freie zeitliche Ressourcen bei den Mitarbeitern zur gezielten Investition in Weiterbildungsmaßnahmen genutzt.

// Die langfristigen strategischen Konsequenzen der sich verändernden Markt- und Wettbewerbsbedingungen für die Zeit nach der Krise werden systematisch ausgearbeitet, und es werden konkrete Handlungsoptionen entwickelt.

Ob Familien Existenzgefährdungen bewältigen können, hängt aber noch von einem weiteren Punkt ab: Entscheidend ist ein stabiler Gesellschafterkreis. Dieser trug durch eine restriktive Gewinnentnahme in guten Zeiten maßgeblich zum Aufbau der Eigenkapitalquoten und einer stabilen Liquiditätssituation des Unternehmens bei.

Drastische Maßnahmen zur Existenzsicherung, wie eine 100-prozentige Gewinnthesaurierung, die Umwandlung von Gesellschafterdarlehen in Eigenkapital oder die Einbringung von frischem Eigenkapital aus dem Vermögen der Familie, sind nur dann denkbar, wenn der Eigentümerkreis geschlossen hinter dem Unternehmen steht und gemeinsam eine Krisenbewältigung anstrebt.

Hierzu ist ein gemeinsamer familienstrategischer Handlungsrahmen zur Krisenbewältigung notwendig. Dieser sorgt nicht nur für einheitliche Handlungsmaximen, sondern koordiniert und organisiert die Kommunikation innerhalb der Unternehmerfamilie, sodass Ängste ansprechbar und Informationsasymmetrien minimiert werden. 

Fehlt ein (Krisen-)Management innerhalb der Unternehmerfamilie, sind innerfamiliäre Konflikte, insbesondere zwischen operativ tätigen und nicht aktiven Gesellschaftern, programmiert.   ®

Autor:  Professor Dr. Tom A. Rüsen

WIFU – Wittener Institut für Familien­unter­nehmen (www.wifu.de)

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