• Miriam Zerbel

„Wir sind sehr gut vorbereitet.“

Eigentlich müsste sich Bert Bleicher vor dem Jahr 2012 fürchten. Schließlich kommen die Kunden der Hoffmann Group, einem Händler von Präzisionswerkzeugen, vor allem aus zyklischen Industrien – Automobil, Werkzeugmaschinenbau. Doch der Familienunternehmer bleibt gelassen.

Es wird wohl ein perfekter Jahresabschluss. „Die Geschäfte laufen hervorragend. Wir werden in diesem Jahr den höchsten Umsatz der Firmengeschichte erzielen. Allein in Deutschland haben wir ein Plus von 25 Prozent gemacht“, erklärt Bert Bleicher. Doch so, wie er das sagt, ist klar, dass da gleich ein „Aber“ kommen muss. Das lässt dann auch nicht lange auf sich warten. „Aber wir müssen vorsichtig sein. Die Auftragseingänge in der deutschen Indus­trie sind in Teilbereichen stark rückläufig. Und auch bei uns leuchtet mittlerweile ein Warnsignal auf.“

Die Krise des Jahres 2009 hatte sich in Bleichers Konzern zuerst bei der tschechischen Tochter gezeigt: „Das ist die vorgelagerte Werkbank Deutschlands. Dort wird sehr früh deutlich, wohin die Reise geht.“ Heute gebe es dort wieder „Anzeichen“. „Die Umsätze wachsen zwar im Vergleich zum Vorjahr noch, aber es ist eine leichte Abschwächung erkennbar. Der Markt beginnt, unter Druck zu geraten.“

Wie kaum ein anderer Unternehmer kann Bert Bleicher die Vorboten eines weltweiten Konjunkturumschwungs fühlen. Bleicher ist geschäftsführender Gesellschafter der Hoffmann Group in München – eines Zusammenschlusses von 20 euro­päischen und zwei chinesischen Partnern mit insgesamt 2200 Mitarbeitern. Er entwickelt und vertreibt Qualitätswerkzeug – nicht an Privathaushalte, sondern an Unternehmen – und bietet auch den entsprechenden Service an. 50000 Produkte umfasst das Portfolio. Es erstreckt sich von Hightech-Zerspanungswerkzeugen, vor allem für die Metall verarbeitende Industrie, bis zu Handwerkzeugen sowie Betriebseinrichtungen.

Ein internationales Geschäft. Und ein extrem zyklisches. Denn seine Kunden kommen vor allem aus der Automotive- und Maschinenbaubranche. Wenn es dort gut läuft, geht es auch der Hoffmann Group gut. Und wenn nicht? „Wir haben 2009 einen Umsatzrückgang von 33 Prozent verkraften müssen“, erzählt Bleicher. Kann sich das wiederholen?

Die Mehrzahl der Ökonomen schließt das derzeit noch aus. Klassische Stimmungsindikatoren wie der Ifo-Index deuten zwar auf eine Eintrübung des Geschäftsklimas. Doch noch läuft dies unter der Überschrift „Konjunkturabschwächung“. Einige Ökonomen warnen allerdings schon vor schlimmeren Szenarien. Hermann Simon, Gründer der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners, befürchtet zum Beispiel, dass es zu einer erneuten Krise kommen wird. „Die Wahrscheinlichkeit dafür ist in meinen Augen von 50 auf 75 Prozent gestiegen“, sagt der Professor, den die momentane Lage fatal an das Frühjahr 2009 erinnert. „Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind extrem schwer abzuschätzen.“

Bange machen gilt für Bert Bleicher dennoch nicht. „Der große Unterschied zwischen damals und heute ist: Wir haben das damals erlebt und einige Lektionen gelernt.“ Die wichtigsten: „Keine Panik. Genau analysieren, wo was passiert. Die Kos­tenstrukturen durchforsten. Und dabei die Mitarbeiter mitnehmen.“ Um das Geld in der Krise zusammenzuhalten, hatte er rigoros auf Sparsamkeit gesetzt. Jede Rechnung, die sich auf mehr als 5000 Euro belief, ging über seinen Schreibtisch.

Und weil Bleicher nicht nur Ökonomie, sondern auch Psychologie studiert hat, weiß er, wie er mit den Menschen reden muss. Er appellierte an das Kostenbewusstsein seiner 2200 Beschäftigten. Dabei ging es um Verzicht: Flexibilisierung der Gehälter, geringere Arbeitszeit bei weniger Lohn. „Jedes Mitglied in unserem Unternehmensverbund musste ein individuelles Konzept entwickeln, wie es diese Zeit durchstehen kann. Das hat funktioniert, auch bei den Auslandsgesellschaften.“ Voraussetzung dafür waren Ehrlichkeit und Transparenz. „Ich habe meinen Leuten klar gesagt, wie es der Firma geht. Dann hat jeder einen Beitrag geleistet.“ All dies sei damals sehr schwierig gewesen, weil die Krise so überraschend kam.

Heute ist Bert Bleicher vorbereitet. „Wir haben uns natürlich längst gefragt: Wie kostenflexibel müssen wir sein, um die Schwankungen verkraften zu können, die künftig auf uns zukommen werden?“ Konkret bedeutet das für die Hoffmann Group, dass Investitionsvorhaben gegebenenfalls auf Eis gelegt werden. So wie der geplante Bau eines Kompetenzzentrums für Betriebseinrichtungen. Das 70000 Quadratmeter große Grundstück an der A8 kurz vor München ist schon gekauft. Der Bau des Gebäudes könnte aber notfalls verschoben werden. Auch in den Lagerbeständen ist Spielraum. Aktuell liegen Werkzeuge für 120 Millionen Euro im Bestand der Hoffmann Group, 2009 war das Lager nur 70 Millionen Euro wert.

Klingt wie aus dem Lehrbuch. Denn Berater Simon empfiehlt exakt dieses Vorgehen: „Seid auf der Kostenseite vorbereitet! Behaltet eure Kostenflexibilität. Keine neuen Fixkosten!“
Das hindert Bert Bleicher allerdings nicht daran, positiv in die Zukunft zu blicken: „Wir haben noch sehr viel Raum, um zu wachsen.“ In Europa ist die Hoffmann Group bereits die Nummer eins. Nun stehen Russland und China im Fokus. In diesen Märkten konnte das Unternehmen teilweise schon dreistellige Zuwachsraten verzeichnen. „Auch wenn es schwierig werden sollte – wir werden den Weg der Expansion in neue Märkte auch 2012 weitergehen.“ Indien sei für sein Unternehmen dann interessant, wenn dort die zahlreichen Handelsbarrieren fallen. Auch Mexiko will Bleicher in Angriff nehmen. „Derzeit liegt der Auslandsanteil der Hoffmann Group bei 30 Prozent – im nächsten Schritt sollen es 50 Prozent werden. Damit wird dann nicht nur das Risiko regional verteilt. Es ist auch eine Wachstumsstrategie. Denn gleich, wie sich die Weltwirtschaft kurzfristig entwickelt, der Aufholprozess in den Schwellenländern wird anhalten. China zum Beispiel ist nicht aufzuhalten.“

Unternehmensberater Hermann Simon hält dies für den richtigen Weg. „China mag zwar die Fabrik der Welt sein, aber wer baut die denn? Die bauen wir!“
Aus der Hoffmann-Gruppe eine global agierende Hoffmann Group gemacht zu haben, ist unbestritten Bert Bleichers Verdienst. Als dieser vor 16 Jahren bei der Hoffmann-Gruppe einstieg, war das Unternehmen fast ausschließlich in Bayern tätig. Mitte der 1990er-Jahre hatte der damalige Chef Franz Hoffmann begonnen, einen Nachfolger zu suchen. Das tat er sorgfältig und auf seine Art. Bleicher, den Ehemann seiner Enkelin, hatte er dabei anscheinend schon länger im Visier. Ohne dass Bleicher dies auch nur ahnte, untersuchte ihn der alte Herr auf „Herz und Nieren“. So pflegte Hoffmann mit seinem angeheirateten Enkel, der zu dieser Zeit eine Marketingagentur in Hamburg aufbaute, einen regen Briefwechsel über Literatur und Politik – unter anderem, um dessen Handschrift von einem Graphologen begutachten zu lassen. Bleichers Besuch bei einem von Franz Hoffmann empfohlenen Heilpraktiker nutzte dieser, um sich per Irisdiagnose über den Gesundheitszustand seines Nachfolgers in spe informieren zu lassen. Der junge Mann bestand die geheime Prüfung. Schließlich bot ihm der Firmenpatriarch den Chefsessel an.  

Kerngesund sei die Firma gewesen, ein „ungeschliffener Rohdiamant“, wie der heutige Geschäftsführer das formuliert. So wie er sich aber das Schleifen des Diamanten vorstellte, war das dem damaligen Firmenchef zunächst gar nicht recht. Ein glattes Nein gab es für Bleichers Konzept, eine qualitative Wachstumsstrategie sowie eine gezielte Markenpolitik zu betreiben und konsequent zu internationalisieren.

Dass der Mann seiner Enkelin ebenso stur war wie er selbst und seinen Überzeugungen treu blieb, hat der Patriarch dann aber doch akzeptiert. Genau wie dessen klare Vorstellung, dass einer das Sagen haben muss. Und so war es kein grundlegendes Problem, dass Bleicher nicht nur Geschäftsführer, sondern auch Gesellschafter wurde. Heute gehört neben seiner Frau und deren Schwester noch seine Schwiegermutter, die Tochter von Franz Hoffmann, zum vierköpfigen Gesellschafterkreis.

Nach der Devise „Mach Verträge, solange du dich verträgst!“ regelt seit 2003 eine Family Business Governance die Spielregeln in der Eigentümerfamilie. Aktuell geht es um die Nachfolgeregelung. Ob jemand aus der Familie die Nachfolge des sportlichen Endvierzigers antritt, wird allerdings noch einige Jahre unbeantwortet bleiben. Ist doch das Älteste der Kinder erst 14 Jahre. Und so soll demnächst die Frage beantwortet werden, welcher der Hoffmann-Mitarbeiter in einen „Inner Circle“ berufen werden könnte, um im Notfall auch strategische Entscheidungen zu treffen.

Den Erfolg seines ungewöhnlichen Auswahlprozesses hat Franz Hoffmann, der 1998 starb, nicht mehr miterlebt. 1995 lag der Umsatz der Gruppe noch bei 225 Millionen Euro, bis zum Jahr 2010 hat er sich auf 720 Millionen Euro mehr als verdreifacht. Die Milliardenschwelle will Bleicher bis 2015 ins Visier nehmen. Dabei lassen die Gesellschafter dem smarten Ökonomen alle Freiheiten. Und er nutzt sie. Allerdings auch mit der Verpflichtung, die Konsequenzen zu verantworten. Denn eine der Familienregeln lautet: Wer in der Firma ist, der hat das Sagen und muss dafür geradestehen. „Das ist unsere Schwäche und zugleich unsere Stärke“, sagt Bleicher.

„Ich kann schnell entscheiden und konsequent umsetzen, ohne einen Familienbeirat befragen zu müssen. Aber ich muss auch dafür sorgen, dass nichts schiefgeht.“
Damit „nichts schiefgeht“, orientiert sich der Unternehmer an der Firmenphilosophie. Geprägt wird sie von drei leicht antiquiert klingenden Adjektiven: einfach, konzentriert, nützlich. Das war auch schon unter Bleichers Vorgänger Franz Hoffmann so. „Wir beide haben uns geschätzt, weil wir dieselben Werte teilten“, stellt Bleicher fest. Das sogenannte Wertedreieck ist die Leitlinie der Hoffmann Group:
„Einfach sein“ gilt zum Beispiel für den Vertrieb: Eine wichtige Rolle wird deshalb künftig das E-Business spielen. Stressfrei und unkompliziert soll der Kunde die benötigten Werkzeuge online ordern können. Die komplette Abwicklung erfolgt papierlos. Schon jetzt macht das Unternehmen 40 Prozent seines Umsatzes online, Tendenz weiter steigend.

„Konzentriert“ bedeutet die Beschränkung auf die Kernkompetenzen: „Wir verzetteln uns nicht und machen nicht alles“, sagt Bleicher. „Qualitätswerkzeug ist unser Thema. Das können wir, dafür sind wir Spezialist und dabei bleiben wir.“ Dass die Hoffmann Group künftig neue Kundengruppen adressieren will, widerspreche dem überhaupt nicht. Denn es sind ganz besondere Endverbraucher: Mitarbeiter der Kunden, denen die Hoffmann-Markennamen Garant und Holex bereits ein Begriff sind. Sie sollen in speziellen Shops die Werkzeuge, mit denen sie tagtäglich im Beruf zu tun haben, auch für den privaten Gebrauch kaufen können. In Baumärkten wird der Hobby-Handwerker diese Marken allerdings weiter vergeblich suchen.

Und natürlich muss das Angebot nützlich auch für die Kunden sein. Die müssten oft bis zu 200 Lieferanten für die Werkzeugbeschaffung koordinieren, erzählt Bleicher. Mit dem Service aus einer Hand biete die Hoffmann Group ihren Kunden zum einen die Möglichkeit, die Zahl unterschiedlicher Lieferanten zu reduzieren, zum anderen könnten diese von umfassenden Beratungsleistungen profitieren. Für die beiden börsennotierten Unternehmen Robert Bosch und Schneider Electric ist Hoffmann beispielsweise Vorzugslieferant.

Wenn Bert Bleicher über diese Unternehmenskultur spricht, dann sind die Gedanken an eine neuerliche Krise plötzlich ganz weit weg. „Das ist ein starkes Fundament. Das bleibt. Und hilft uns, Stürme, die es immer wieder geben wird, auszuhalten. Selbst wenn die See in den nächsten Jahren etwas rauer werden sollte, stellt das doch unser langfristiges Geschäftsmodell nicht infrage.“ Weltweit ergäben sich immer wieder neue Expansionschancen. Und allein in Europa habe seine Branche ein Potenzial von zwölf bis 14 Milliarden Euro Umsatz pro Jahr. „Da müsste es doch mit dem Teufel zugehen, wenn wir nicht in der Lage wären, langfristig weiterzuwachsen.“ ®

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