• Yvonne Döbler

Wenn der Antreiber geht.

Nachfolge. Manfred Wittenstein gehört zu den charismatischsten Familienunternehmern Deutschlands. Er formte aus einem Kleinbetrieb einen Weltkonzern. Engagierte sich in der Region. Mischte sich in die Politik ein. Und organisierte jetzt seine Nachfolge so, wie er alle wichtigen Entscheidungen in der Vergangenheit getroffen hatte: Ist-Zustand analysieren, Fazit ziehen, Erkenntnis umsetzen und nicht mehr zurückschauen.

„Als nach der großen Krise die Umsätze wieder anzogen, wollte ich wissen, wie es meinen Mitarbeitern geht, welche Sorgen sie haben und welche Erwartungen an das Unternehmen“, erzählt Manfred Wittenstein, „also führten wir eine Umfrage durch. Für mich war es dabei sehr aufschlussreich, dass die Mitarbeiter sich vor allem um das Thema Nachfolge Gedanken machten.“

Wer die Geschichte der Wittenstein AG kennt, versteht die Sorge der Belegschaft. Nicht nur, dass Manfred Wittenstein in 30 Jahren aus dem kleinen Betrieb des Vaters einen weltweit operierenden Maschinenbauer mit 60 internationalen Tochterunternehmen und Vertretungen gebaut hat. Auch sein Handeln in Zeiten der Finanzkrise zeigte, dass der Mann an der Spitze durchaus den Unterschied machen kann.

„Uns geht es noch in zehn Jahren gut“, hatte Manfred Wittenstein im August 2008 sehr optimistisch geäußert, als private wealth den Unternehmer porträtierte. Keine Spur von Krisenangst. „Wir hatten die Globalisierung mit weiteren

Produktionsstandorten im Ausland vorangetrieben und ich war sicher: Solange die Weltbevölkerung wächst und nach steigender Lebensqualität strebt, wird auch die Wittenstein AG wachsen“, erklärt Manfred Wittenstein heute rückblickend.
Einen Monat später kam der Einbruch. Der Umsatz des Maschinenbauers aus Igersheim bei Stuttgart sank um 22 Prozent. Die Wirtschafts- und Finanzkrise erwischte das Unternehmen ungebremst. Wittenstein reagierte wie immer, wenn es in den vergangenen Jahrzehnten schwierig wurde: Ist-Zustand analysieren, Fazit ziehen, Erkenntnis umsetzen und nicht mehr zurückschauen.

„Ich war nicht wirklich besorgt. Wir hatten 2008 ja keine Produktkrise, da war ich mir sicher. Exogene Einflüsse hatten den Umsatzeinbruch verursacht.“ Sein Fazit: „Es geht in die Krise schnell rein, aber raus aus der Krise geht es meist noch schneller. Wir produzieren ja kein Konsumgut und sind deshalb Zyklen ausgesetzt. Nach einer Phase der Kaufzurückhaltung kommt aber immer eine gesteigerte Nachfrage – und dann wollen die Kunden ihre Produkte sofort haben. Geschwindigkeit ist in diesem Moment entscheidend. Den Markt gewinnt man im Aufschwung.“

Wittenstein zögert nicht, diese Erkenntnis umzusetzen. Anders als die Konkurrenz ist er zum Beispiel nicht bereit, Preisnachlässe zu gewähren. „Das hätte uns kurzfristig vielleicht den einen oder anderen Auftrag gesichert, aber wir hätten nach der Krise nicht zu den alten Preisen zurückkehren können. Und ich wollte kein Preisrennen nach unten.“ Er spricht mit seinen Kunden über die Situation und betont die Qualität seiner Produkte. Optimiert den Service, treibt die Globalisierung weiter voran.

Vor allem aber: Im Dezember 2008 tritt Manfred Wittenstein vor die Belegschaft und lässt sie wissen: „Wir haben in den vergangenen Jahren Gewinne gemacht – diese und unser Eigenkapital werden wir verwenden, um niemanden entlassen zu müssen.“
Dann schaut Manfred Wittenstein nicht mehr zurück. Ein gutes Jahr lang hält er seine Strategie eisern durch – trotz dezimierter Umsätze. Anfang 2010 kommen die Auftragseingänge zurück. Sprunghaft. Heute macht das Unternehmen mit 250 Millionen Euro knapp 50 Prozent mehr Umsatz als 2008.

Manfred Wittenstein klingt tatsächlich zufrieden, wenn er über die Wirtschaftskrise spricht. „Als die Konjunktur drehte, waren wir sofort lieferfähig, weil wir die Kompetenz noch an Bord hatten. Wer entlassen hatte und nicht liefern konnte, verlor in dieser Phase Marktanteile. Kapazitäten sind ja schnell abgebaut, aber nur sehr langsam wieder aufgebaut. Da waren wir im Vorteil. Wir sind nicht nervös geworden und haben unseren langfristigen Kurs nicht infrage gestellt.“

Kein Wunder, dass die Belegschaft sich in der Umfrage des Jahres 2010 Gedanken macht. Zu dieser Zeit ist Manfred Wittenstein 67. Wie soll das funktionieren, wenn er irgendwann von Bord geht? „Also haben wir uns dessen angenommen“, lächelt der Unternehmer.

Wie immer folgt er auch bei der Lösung der Nachfolgefrage dem bewährten Konzept. Ist-Zustands-Analyse: vier Kinder, von denen die älteste Tochter bereits als Geschäftsführerin der nordamerikanischen Tochtergesellschaft in der Wittenstein AG beschäftigt ist, derzeit aber noch in der Familienphase steckt. „Wenn die Kinder ihre Mutter brauchen, geht das einfach vor, in solchen Situationen wäre die Verantwortung für das Unternehmen eine Bürde“, erklärt Wittenstein. Alle anderen Kinder sind nicht oder noch nicht im Unternehmen beschäftigt. Das Fazit: „Wir müssen eine Zeit überbrücken, bis die neue Generation ans Ruder kommen kann. Denn ich will die unternehmerische Verantwortung in der Familie halten.“

Mitte 2012 beginnt Manfred Wittenstein deshalb intensiver mit der Nachfolgeplanung: Er setzt sich mit seinen Führungskräften zusammen, erarbeitet das Anforderungsprofil eines passenden Nachfolgers. „Letztlich haben wir sogar ein Bild gemalt, wie so ein Mensch aussehen könnte.“

18 Monate dauerte der Prozess, der unter Beteiligung seiner Tochter und weiterer Mitarbeiter in Führungsverantwortung stattfand. Im ganz weiten Kreis wurde diskutiert, wohin die Reise geht. Was tut sich in den Märkten? Was sind die Herausforderungen für den neuen Mann an der Spitze?

„Da wir alle integrierten, kam Sachlichkeit in die Diskussion, und im Lauf des Prozesses wurde vielen Führungskräften bewusst, dass sie den wirklich umfänglichen Anforderungen nicht entsprachen oder gar nicht entsprechen wollten.“ So sollte der neue Vorstand nicht nur die Wissenschaft ans Unternehmen binden, sondern auch über ein großes Netzwerk verfügen und eine Führungspersönlichkeit sein, über die nicht zu diskutieren ist: „Es gibt Menschen, die strahlen eine natürliche Autorität aus. So jemanden brauchten wir.“

Wichtig sei auch gewesen, dass das Selbstverständnis der Familie, festgeschrieben in der Familiencharta, vom neuen Vorstandsvorsitzenden gelebt würde. Das könne niemandem beigebracht werden, das müsse der Neue schon mitbringen.
„Es war das Schlüssel-Schloss-Prinzip“, fasst Manfred Wittenstein zusammen. Und je klarer das Anforderungsprofil wurde, desto deutlicher sah er, dass er so einen Menschen ja längst kannte: Dieter Spath, Professor am Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik und Dekan der Fakultät Maschinenbau der Universität in Karlsruhe.

Dieter Spath ist Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) und des Instituts für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement (IAT) an der Universität Stuttgart gewesen, kann aber neben dieser wissenschaftlichen Kompetenz auch eine langjährige erfolgreiche Industrieerfahrung vorweisen, „ein absolut pragmatischer und integerer Kenner unserer Branche“. Gelegentlich hatten die beiden in den vergangenen 20 Jahren zusammengearbeitet und sich gegenseitig schätzen gelernt. „In einem Telefonat, das ich wegen einer anderen Sache mit ihm führte, sagte ich flapsig, dass wir eigentlich genau so einen Menschen wie ihn suchten“, erzählt Wittenstein.

Kurze Zeit später trafen sich die Männer auf einer Veranstaltung zufällig wieder. Spath fragte, ob das mit der Geschäftsführung ein ernst gemeintes Angebot gewesen wäre. Wittenstein bejahte. „Letztlich hat es vom ersten Ansprechen bis zur Unterschrift dann nur noch ganze drei Monate gedauert – die Kriterien waren so sauber herausgearbeitet, dass allen klar war: Der passt zu uns und wir zu ihm.“

Dieses Urteil ist für private-wealth-Leser problemlos nachvollziehbar. Im Frühjahr 2005 hatte Dieter Spath in private wealth einen „Opinionleader“ zum Thema „Mut zur Innovation“ veröffentlicht.

In einer Zeit, da in Deutschland die Angst umging, im Innovationsrennen abgehängt zu werden, machte der Professor Mut: „Wir können die Wachstumsschwäche mit neuen, erfolg­reichen Produkten überwinden. Innovation ist planbar. Die Fähigkeiten, das Wissen sind vorhanden. Wir müssen nur die Strukturen verbessern. Vor allem darf es uns aber nicht mehr genügen, angestrengt hinter dem Besten herzurennen. Wir müssen noch mutiger sein. Wir müssen überholen – und dann vorauslaufen.“

Diese Zeilen hätten auch aus Manfred Wittensteins Feder stammen können.
Im Oktober 2013 nimmt Spath seine Tätigkeit auf. Im April 2014 zieht sich Manfred Wittenstein auf den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden zurück. Um ganz sicherzugehen, dass er nicht mehr operativ denkt oder handelt, hat sich der Unternehmer sogar sechs Monate völlige Abstinenz verordnet: „Derzeit übt mein Stellvertreter den Vorsitz aus und ich übe mich im Loslassen.“ Wittenstein ist greifbar und sichtbar im Unternehmen, aber er trifft keine Entscheidungen mehr.

Der neue Vorstandsvorsitzende Dieter Spath ist 61 Jahre alt und steht nun für fünf bis zehn Jahre zur Verfügung. Er hat für sich selbst die Aufgabe definiert, im Familienunternehmen eine Brückenfunktion für die nächste Generation zu übernehmen. Er will die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie zu gegebener Zeit übernehmen kann.

Anna-Katharina Wittenstein vertritt schon heute alle Aktio­näre – auch ihren Vater, der Mehrheitsaktionär ist. „Ich möchte, dass sie lernt, diese Rolle auszufüllen, Entscheidungen vorzubereiten und sie zu fällen“, begründet Manfred Wittenstein den Verzicht auf sein Stimmrecht.

Alt genug wäre seine Tochter heute, um das Unternehmen zu übernehmen. Aber Wittenstein findet, die Altersfrage habe sich relativiert: Das Unternehmen sei komplex, es brauche viel Zeit, um es sehr gut kennenzulernen.

Es ist deutlich zu spüren, dass das Thema Nachfolge für Manfred Wittenstein an Brisanz verloren hat. Was aber, wenn Dieter Spaths Zeit zu Ende ist? „Wir haben einen guten Prozess gefunden. Den können wir jederzeit wiederholen.“ Wenn sich in einigen Jahren die Frage der Nachfolge erneut stelle, werde die Kandidatenkür genauso ablaufen wie vor zwei Jahren.

„Wir werden zu gegebener Zeit wieder die Frage stellen, wie ein Vorstandsvorsitzender für die nächsten zehn Jahre aus­sehen muss. Und wenn keines meiner Kinder den Anforderungen entspricht oder keiner den Posten übernehmen will, wird es eben wieder eine externe Persönlichkeit sein, die die Führung übernimmt. Dann könnte meine Tochter auch in den Aufsichtsratsvorsitz wechseln. Wir beide, meine Tochter und ich, sind da sehr offen miteinander.“

Und auch die anderen Kinder seien ja interessiert. Die Familientage und die Aktionärsversammlungen hätten dafür gesorgt, dass alle Kinder heute sehr stolz darauf sind, was da in der Familie gewachsen ist. „Wissen Sie, es geht bei Wittenstein doch nicht um die Rolle des einzelnen Familienmitglieds, sondern um den Bestand des Großen, das wir geschaffen haben. Dass all meinen Kindern das bewusst ist, macht mich wirklich froh.“   ®

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