• Yvonne Döbler

Wiederaufbau.

Wachstum. Stefan Messer hatte sein Unternehmen fast verloren. Er kämpfte hart, eroberte es zurück und ist nun auf einem stabilen Expansionspfad. Seine Strategie: Solide haushalten, Projekte gewissenhaft prüfen, mit Augenmaß wachsen – und die Familie integrieren.

Es war einer der ganz besonderen Tage im Leben von Stefan Messer. An einem Mittwoch im Mai 2008 nahm die Messer Industriegase GmbH in Deutschland ihre Tätigkeit auf. Das Unternehmen war wieder da, wo es der Großvater vor 111 Jahren gegründet hatte – in Deutschland. Und das Eigentum war wieder dort, wo es nach Meinung Messers auch hingehört – in Familienhand.

Ein paar Monate später erzählt Stefan Messer in private wealth einen fast unglaublichen Unternehmerkrimi – seine Geschichte. Davon, wie seine Familie ihren Einfluss fast verlor. Wie der langjährige Partner Hoechst durch ungebrems­tes, fremdfinanziertes Wachstum eine exis­tenzielle Krise auslöste.

Wie er nicht nur den Gasebereich zurückholt, sondern auch die Messer Cutting & Welding GmbH, eine Firma für Schweiß- und Schneidetechnik aus den Anfängen des Familienunternehmens. Und wie er zur Finanzierung des Kaufpreises von 1,375 Milliarden Euro seine Tochterunternehmen in den USA, Deutschland und England an den Konkurrenten Air Liquide abgeben und ein Wettbewerbsverbot bis 2007 sowie ein Markennutzungsverbot bis 2008 akzeptieren musste. „Ich schwor mir damals, dass wir mit Ablauf der Frist zurück in Deutschland sein werden“, erzählte Messer damals.

2008 ist Messer tatsächlich zurück. In der Schweiß- und Schneidetechnik macht er 550 Millionen Euro Umsatz, mit der Gase-Sparte erwirtschaftet er in über 30 Ländern West-, Süd- und Osteuropas sowie in China, Vietnam und Peru knapp 800 Millionen. Angst vor einer Wirtschaftskrise hat er damals nicht. „Eine schwache Konjunktur hat uns im Gasegeschäft noch nie geschadet. In fünf Jahren will ich den Umsatz beider Unternehmensgruppen auf zwei Milliarden Euro steigern.“

Dass dies nicht ganz funktionierte – 2013 setzte die Messer Gruppe 1,6 Milliarden Euro um –, liegt vor allem am zyklischen Bereich der Gruppe, der Schweiß- und Schneidetechnik. Dort bricht der Umsatz 2009 um 43 Prozent ein: „Die Wirtschaftskrise infolge der Lehman-Pleite hat dazu geführt, dass die Unternehmen an Investitionen in neue Maschinen gespart haben“, erklärt Stefan Messer.
In der Zwischenzeit konnte er die Rück­gänge auffangen. Heute liegt der Umsatz wieder in etwa auf dem Niveau von 2008 – „so ist das eben in dieser Branche“, meint er unaufgeregt.

Im Industriegasebereich läuft tatsächlich alles nach Plan. Es geht stetig aufwärts und der Umsatz konnte seit der Rück­führung in Familienhand im Jahr 2004 auf 1,1 Milliarden Euro verdoppelt werden. Der Markteintritt in Deutschland war sogar leichter, als Messer vor sechs Jahren vermutet hatte, „weil wir uns auf die Region Siegen konzentriert haben, in der Messer früher Marktführer war.“ Da kannte man ihn noch. Er baut dort seine erste Luftzerlegungsanlage nach dem Wiedereintritt  und ein Füllwerk, kurz darauf eine größere Produktionsanlage in Salzgitter. Beide Anlagen sind heute nahezu ausgelastet. Er expandiert in China, wo heute rund die Hälfte seiner 60 Luftzerlegungsanlagen stehen und wo er knapp fünf Prozent Marktanteil hat. Aber auch in Polen, Serbien, Bosnien, Estland, der Ukraine, Rumänien, Spanien und Österreich, Frankreich und der Schweiz baut er neue Produktionsanlagen für Industriegase auf und sorgt für ihre Auslastung. „Alles befindet sich auf einem stabilen Wachstumspfad“, so der Unternehmer knapp.

Dass Wachstum für ihn nicht das alles entscheidende Kriterium ist, glaubt ihm jeder, der seine Unternehmensgeschichte kennt. „Wichtiger ist uns Solidität. Wir bauen neue Anlagen nur dann, wenn unser Investmentgremium ein Projekt intensiv analysiert und für gut befunden hat.“ Zudem müsse die Finanzierung zum großen Teil aus dem Cashflow zu stemmen sein.

Die letztendliche Entscheidung treffen die fünfköpfige Geschäftsleitung und der Aufsichtsrat, „um einsamen Beschlüssen vorzubeugen, so wie es schon zu Zeiten meines Vaters üblich war.“

Stefan Messer klingt achtsam, wenn er über sein Unternehmen spricht. Wie ein Landwirt, der seine Felder bearbeitet, die Aussaat hinter sich gebracht hat und nun das selbstständige Wachstum seiner Pflanzen versorgend und beschützend begleitet.
Das Gase-Geschäft kommt diesem Bild tatsächlich ziemlich nahe: Die Messer Group kauft Grundstücke in der Nähe potenzieller Abnehmer und investiert im Schnitt kleinere zweistellige Millionenbeträge, um Anlagen zur Herstellung der Luftgase Sauerstoff, Stickstoff und Argon zu bauen. Rund drei Jahre vergehen, bis die Anlagen stehen und die Abnahmeverträge verhandelt sind – erst dann generiert das Investment Einnahmen,  allerdings von nun an langfristig und stetig. Das ist kein aufregendes Geschäft, eher ein grundsolides Schaffen. Auch in der Finanzierung.

„Früher fanden vor allem die Banken uns langweilig, weil wir keine Profit-Sprünge produzieren. Heute bekommen wir mehr Kreditangebote, als wir benötigen. Wir können uns aussuchen, mit wem wir zusammenarbeiten. Eine langfristige Grundfinanzierung haben wir ohnehin über Private Placements bei amerikanischen Lebensversicherungen.“ Dafür benötigt der Unternehmer kein Rating. Ein monatliches ausführliches Reporting und das über die letzten Jahre aufgebaute Vertrauen genügt den Investoren, die auf stetige Zinszahlungen setzen. Die Eigenkapitalquote liegt bei knapp über 50 Prozent, die Nettoschulden liegen unter 500 Millionen Euro. „Wir sind im Investmentgrade“, sagt Messer sachlich und das Thema mit dieser Information abschließend.

In Zukunft möchte Messer vor allem seinen Wettbewerbsvorteil als Familienunternehmen noch intensiver nutzen: „Wir bieten Kontinuität und Individualität im Service. Wir tauschen keine Mitarbeiter aus, wir bilden sie aus – das hono­rieren unsere Kunden.“

Entsprechend richtet er seine Zielgruppe aus: Familienunternehmen, Ärzte, die Gase in Flaschen abnehmen, kleine Unternehmen, Schweißer und „alle, die auf Baustellen arbeiten.“

Seine Zukunftsmärkte sieht Stefan Messer vor allem in Osteuropa, „dort ist der Markt im Kleinkundensegment noch nicht optimal versorgt.“ Dafür arbeitet er an innovativen Verfahren in der Anwendungstechnik. Zum Beispiel hat Messer das traditionelle Gasflaschenbündel neu entwickelt – das Volumen von zuvor zwölf Gasflaschen passt nun in nur sechs, und das mit neuem, ergonomischem Stahlrahmen: „Wir können jetzt mehr Volumen in das Bündel bekommen und dieses günstiger handeln und leichter transportieren.“

Dass das neue Gasflaschenbündel sogar den Design-Preis „Red Dot Award“ gewann, ist ein hübsches Detail am Rande. „Es ist wirklich außergewöhnlich für ein Flaschenbündel.“

Nur für eine der Baustellen, die 2008 noch offen waren, hat der Unternehmer bis heute keinen fertigen Plan. Es geht um den Unternehmensübergang. Stefan Messer ist nun 59 Jahre alt und würde seine Kinder irgendwann gern in der Geschäftsführung sehen. Ob sie aber die Fähigkeit dazu haben, mag er noch nicht beurteilen. Sein 26-jähriger Sohn hat sein Berufsleben gerade mit der Gründung eines Finanz-IT-Unternehmens begonnen. Seine Tochter lebt mit ihrer Familie in Luxemburg und ist Lehrerin, bisher ohne Ambitionen auf eine operative Tätigkeit im Familienunternehmen.

Ihren Mann jedoch bindet Stefan Messer – wie 2008 angekündigt – bereits ein: „Er arbeitet seit August im Corporate Controlling und bekommt so einen guten Einblick in unser Unternehmen. Dann wird er im Ausland seine Karriere fortsetzen – vielleicht fesselt es ihn ja.“

Auch einen Fremdgeschäftsführer kann sich Stefan Messer vorstellen, falls sich kein Nachfolger aus der Familie anbietet. Doch bis dahin setzt er auf intensives Kommunizieren über die Vorgänge im Unternehmen, um Begeisterung für die Nachfolge zu wecken. „Meine Kinder sind bereits Gesellschafter und haben eine große Loyalität zur Messer Group. Keiner von beiden kann sich vorstellen, das Unternehmen als reine Finanzbeteiligung zu sehen, darüber bin ich sehr froh.“ Schließlich sollte das, was Messer vor sechs Jahren für seine eigene Generation formulierte, auch weiter gelten: „Gesellschafteranteile sind ihrem Wesen nach nicht fungibel. Das muss die Familie akzeptieren.“

Da sitzt – ganz offensichtlich – ein glück­licher Mensch. „Ich würde heute rückblickend nichts anders machen. Die Konstellation war zwar schwierig, die ganzen Fehlentwicklungen zur Jahrtausendwende waren für das Unternehmen eine Tragödie – aber für uns war es großartig. Wir hätten das Familienunternehmen sonst nie zurückkaufen können. Es wäre viel zu teuer gewesen. Und stellen Sie sich vor, ich hätte das mit einem strategischen Investor gemacht – worüber wir auch nachgedacht hatten. Dann wäre ich jetzt nur noch angestellter Manager. Wenn überhaupt. Nein, im Grunde ist wirklich alles für uns sehr gut gelaufen.“    ®

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