• Gerd Hübner

Das Comeback des Jahrzehnts.

Raus aus der Insolvenz. Die Geschichte des Klaus Dieter Frers gehört zu den dramatischsten, die in private wealth je erzählt wurden. Im Jahr 2006 porträtierte das Magazin den leidenschaftlichen Rennfahrer und seine Firma Paragon. Drei Jahre später drohte dem Anbieter von Systemlösungen für den Automobilbereich das Aus. Frers rettete seine Firma in einer halsbrecherischen Aktion. Jetzt gibt er wieder Gas.

Noch heute atmet Klaus Dieter Frers tief durch, wenn er von damals spricht. Damals, das ist das Jahr 2009, das Jahr der tiefen Rezession. Der Umsatz der Automobilbranche war dramatisch eingebrochen und hatte die gesamte Zulieferindustrie in Schwierigkeiten gebracht. Frers und seine Firma Paragon verlieren 40 Prozent an Umsatz und schreiben Verlus-te. Jetzt rächt sich der mutige, zum großen Teil fremdfinanzierte Expansionskurs der Vergangenheit.

Frers kann die Rechnungen nicht bezahlen, Gespräche mit den Gläubigern verlaufen im Sand. Es droht die Zahlungsunfähigkeit. Die Insolvenz. Das Ende?
Nicht ganz. Klaus Dieter Frers versucht im Rahmen einer Planinsolvenz in Fremdverwaltung nicht nur seine Firma zu retten, sondern auch selbst am Steuer zu bleiben. 18 Monate währt der Kampf, an dem der Unternehmer private-wealth-Leser teilnehmen lässt. Zwei Mal berichtet das Magazin über den Unternehmer und das Thema Plan­insolvenz. Am 1. Juni 2010 wird das Insolvenzverfahren gegen Paragon aufgehoben. Frers ist zurück.

private wealth Herr Frers, wie gelingt es, nach der außergewöhnlichen Situation einer Planinsolvenz wieder in den Alltag zurückzufinden?
Klaus Dieter Frers Das war gar nicht so schwer. Eine Planinsolvenz befreit von Altlasten. Außerdem hatten wir ja kein operatives Problem. Unsere Produkte waren schließlich gefragt. Auf operativer Ebene mussten wir nur die Strukturen an die damals rückläufige Auftragslage anpassen. Wir haben deshalb zum Beispiel durch den Abbau von Arbeitsplätzen die Kosten gesenkt. 2010 stiegen Umsatz und Gewinn dann schon wieder zweistellig. Wir hatten dadurch Barmittel zur Verfügung und bekamen auch neue Kredite, um wieder zu investieren.

pw Welche „lessons learned“ können Sie Familienunternehmern an die Hand geben, die in eine ähnliche Situation geraten?
KDF Ich habe gelernt, dass es entscheidend ist, nicht auf externe Berater, sondern mehr auf sich selbst zu vertrauen und den Finanzchefs ständig auf die Finger zu schauen. Und Sie sollten sehr, sehr sorgfältig bei der Wahl der Banken, mit denen Sie Geschäftsbeziehungen eingehen, sein.

pw Wie sieht es heute bei Paragon aus?
KDF 2013 haben wir 73,9 Millionen Euro Umsatz gemacht und acht Millionen verdient. Wir expandieren weiter und könnten 2015 durchaus wieder in Umsatz­regionen um 100 Millionen vorstoßen.

pw Welche wesentlichen Änderungen haben Sie umgesetzt?    >
KDF Zum einen haben wir unser Angebot erweitert. Neben den Bereichen Sensoren, Akustik und Cockpit haben wir die Felder Elektromobilität, also Lithium-Batteriesysteme, und Karosserie-Kinematik, bei der es um die Beweglichkeit von Karosserieteilen geht, neu aufgebaut. Vor allem aufgrund des wachsenden Absatzes von Batteriepacks ist 2015 ein Wachstumssprung möglich. Und wir haben an den Strukturen gearbeitet – Projektmanagement, Entwick­lung und Vertrieb zusammengelegt. Die Idee dahinter ist, dass wir unseren Umsatz durch höherwertige Systeme und mehr Produkte pro Auto steigern wollen.

pw Haben Sie keine Furcht, wieder Opfer einer zu raschen, fremdfinanzierten Expansion zu werden?
KDF Nein. Ich habe vor allem gelernt, dass der Finanzierungsmix stimmen muss. Dabei hilft, dass wir gerade eine Unternehmensanleihe platzieren konnten.

pw Eine Anleihe ist auch Fremdkapital.
KDF Schon. Aber dadurch sind wir zumindest unabhängiger von den Banken. Wir achten außerdem sehr auf eine hohe und stabile Eigenkapitalquote. Sie liegt derzeit bei über 30 Prozent. Und auf ausreichende Liquidität, die aktuell knapp 15 Millionen Euro beträgt.

pw Wozu werden Sie den Erlös der Anleihe verwenden?
KDF Wir planen Investitionen, wie den Bau eines Werkes zur Batterieherstellung in den USA, das im Januar 2015 fertig sein soll, und die Errichtung einer Produktionsstätte in China im Rahmen eines Joint Ventures. Denkbar wäre auch eine Übernahme, aber nur, wenn sie zu unserem derzeitigen Geschäft passt. Wir wollen uns nicht verzetteln.

pw Die Bonität der Anleihe wird von der Ratingagentur Creditreform mit Investment-Grade eingestuft. Wie haben Sie es geschafft, ein derartiges Rating nur vier Jahre nach Ende des Planinsolvenzverfahrens zu erhalten?
KDF Das war für uns in der Tat wie ein Ritterschlag. Und es ist der Lohn dafür, dass wir konsequent an der Verbesserung unserer Eigenkapitalquote, einem hohen Liquiditätspuffer und auch an unserer Profitabilität gearbeitet haben. Dazu kamen eine positive Umsatzentwicklung und die Diversifizierung unseres Geschäfts.

// Auch die Geschichte von Klaus Dieter Frers und der Börse ist die einer ganz besonderen Achterbahnfahrt. Seit dem Jahr 2000 ist die Paragon AG börsennotiert. Klaus Dieter Frers hielt immer die Mehrheit von 52 Prozent. In der Spitze – im Februar 2005 – war sein Anteil 46 Millionen Euro wert. Am Tiefpunkt nur noch etwa 1,5 Millionen. Heute dagegen wird seine Firma wieder mit knapp 60 Millionen, Frers Anteil etwa mit 30 Millionen Euro bewertet. Und selbst die Aktionäre, die Klaus Dieter Frers die Treue gehalten haben, wurden mit einem Happy End belohnt. //

pw Die Investoren werden bei Paragon künftig sehr genau hinsehen. Börse und Familienunternehmen – passt das denn überhaupt zusammen?
KDF Ja, auf jeden Fall. Schließlich zwingen die Berichtspflichten, die eine Börsennotiz mit sich bringt, auch Familienunternehmen dazu, bestimmte Strukturen zu etablieren und transparent zu sein. Und das trägt dazu bei, dass Entscheidungen auf der Basis gesicherter Zahlen und mit Bedacht gefällt werden.

pw Welche Überlegungen sollte ein Firmenchef vor dem Gang an den Kapitalmarkt anstellen?
KDF Er sollte auf jeden Fall nicht der Versuchung erliegen, sich für die Börse „interessant“ zu machen. Ein Verbiegen, nur um in eine bestimmte Schublade zu passen, die vorteilhaft erscheint, ist ein Irrweg. Wenn die Familie die Mehrheit am Unternehmen behält, ist es vor Übernahmen geschützt und die Anleger können sich sicher sein, dass die Ziele der Familie immer mit denen der Anleger übereinstimmen. Ein solches Unternehmen wird langfristig erfolgreich sein und diesen Erfolg bewahren wollen. Wichtig ist deshalb, dass der Blick auf Quartalszahlen nicht die Oberhand über das langfristige Denken und Handeln gewinnt.    ®

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