• Miriam Zerbel

„Bei uns sind alle Unternehmer.“

Mitarbeiterbeteiligung. Ende des Jahres 2008 – als die Welt in den Abgrund der drohenden Depression 2009 blickte – blieb Ulrich ­Schwanengel zuversichtlich. Sein besonderer Umgang mit Mitarbeitern sollte sein Unternehmen ConSol schützen. Hat das funktioniert?

„Kann alles sein“, sagte Ulrich Schwanengel im Oktober 2008. Möglich, dass die Weltwirtschaft eine tiefe Rezession erleben wird. Nicht auszuschließen, dass in der Software- und Beratungsbranche – seiner Branche – die Budgets gekappt werden. Aber dass seine ConSol GmbH dann ins Mark getroffen wird?

„Das kann ich mir nicht vorstellen. Wir sind hier 186 Unternehmer. 186 Mitarbeiter, die sich genauso wie ich um das Unternehmen kümmern.“
Die Idee, die seine Firma trägt, erklärte der Humanist Schwanengel damals in einem Satz: „Der Mensch steht im Mittelpunkt.“ Wer bei ConSol arbeite, sehe in der Arbeit eine Quelle der Zufriedenheit, sei leistungsbereit, wolle Verantwortung übernehmen und identifiziere sich mit den Zielen der Firma.

Um diese Mitarbeiter zu bekommen und zu halten, hat sich Schwanengel eine besondere Organisationsstruktur ausgedacht. „Ich glaube“, sagt der Mathematiker, „an das Prinzip von Motivation und Belohnung. Das sind simple evolutionäre Effekte.“ Es gehe doch immer um den Wirkmechanismus von intellektueller Anregung und Freude. „Ohne Mitwirkung der Menschen funktioniert es nicht, das ist mein Glaubenssatz.“ Umgesetzt wird er über die gemeinsame Definition von Zielen. Einen 30-köpfigen Rat aus der Belegschaft, der die Strategie mit der Geschäftsleitung berät. Monatliche Informationstreffen, die für Transparenz sorgen. Und natürlich ein besonderes Entlohnungsmodell.

Das Einkommen setzt sich aus drei Komponenten zusammen: einem Fixum auf „vernünftigem Niveau“, wie der ConSol-Chef das nennt, eine Erfolgsausschüttung für ein individuell vereinbartes Ziel, das der Mitarbeiter erreichen soll, und einem Anteil aus mittlerweile sechs Beteiligungstöpfen. Generell geht so mehr als die Hälfte der Gewinne an die Mitarbeiter.

Diese Beteiligung, erläutert der Unternehmer, sei ein wichtiges Argument im internationalen „war for talents“. Daneben gebe es auch flexible Arbeitszeitmodelle, flache Hierarchien und umfang­reiche Fortbildungsmöglichkeiten unter anderem in der unternehmenseigenen Akademie. Nicht umsonst hat die Münchner Firma so viele Preise und Auszeichnungen als guter Arbeitgeber erhalten, dass es Schwanengel schwerfällt, sie alle zu benennen.

„Der Erfolg gibt uns recht. Trotz Wirtschaftskrise, Globalisierung oder Umstrukturierungen steht ConSol heute gut da.“ Seit 2008 habe sich an der Zahl der Mitarbeiter nur wenig geändert. Mit 190 Beschäftigten gehören heute zehn Arbeitnehmer mehr zum Stamm der deutschen GmbH. Weltweit sind es derzeit 240. Auch in der Umsatzentwick-lung habe es keine allzu großen Einbrüche gegeben. Das Geschäftsvolumen fiel von knapp 20 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2007/2008 auf 18 Millionen und lag im vergangenen Jahr wieder bei 21 Millionen Euro. So stark wie in den Jahren bis 2009 ist das Unternehmen in den letzten fünf Jahren allerdings nicht mehr gewachsen. „Wir haben mehr auf Internationalisierung gesetzt“, erklärt Schwanengel.

Gezwungen durch den weltweiten Wettbewerb, musste auch ConSol in der Zwischenzeit umstrukturieren. Um Syner­gien zu schaffen, hat Schwanengel mit seinen Leuten Wertschöpfungsbereiche zusammengefasst und ConSol-Produkte und -Dienstleistungen besser aufeinander abgestimmt. Weil zudem das angebotene IT-Produkt noch kundenorientierter weiterentwickelt wurde, ist es dem Unternehmen insgesamt gelungen, sich auch gegen die Platzhirsche zu behaupten.

„Bis zur Lehman-Krise waren wir tatsächlich sehr erfolgsverwöhnt“, überlegt der ConSol-Chef: „Die Zeit danach haben wir aber auch deshalb so gut überstanden, weil wir dem Vorbild des ,ehrbaren Kaufmanns‘ gefolgt sind: nur das ausgeben, was man auch erwirtschaftet hat.“
Dass an diesem Erfolg die Mitarbeiter einen ganz wesentlichen Anteil haben, steht für Schwanengel außer Frage.

Deren Eigenmotivation werde nicht zuletzt in der unternehmenseigenen Akademie deutlich. Dort wird die schnelle Weitergabe von Wissen innerhalb des Unternehmens von den Mitarbeitern selbst angestoßen und organisiert. „Es macht gar keinen Sinn, all das von oben zu bestimmen“, so Schwanengel. „Dieser Prozess entsteht aus dem technischen Interesse und dem Interesse an Weiterentwicklung bei den Beschäftigten.“

Nach Berechnungen des Instituts für Arbeitsmarktforschung (IAB) setzen allerdings noch immer weniger als neun Prozent der deutschen Unternehmen auf Mitarbeiterbeteiligung. Wenngleich der ConSol-Gründer einräumt, dass dieses Konzept nicht für jeden Betrieb passt, kann er die Zurückhaltung nicht verstehen: „Bevor ich mir einen Investor in die Firma hole, mache ich doch lieber die zu Aktionären, die am meisten zur Wertschöpfung beitragen.“

In diesem Jahr feiert ConSol sein 30-jähriges Jubiläum. Und der Chef – er wird bald 68 Jahre alt – hat damit begonnen, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen. „In den vergangenen Jahren habe ich immer mehr Exekutivaufgaben an meine Führungscrew abgegeben. Diese vier Geschäftsführer haben mein volles Vertrauen.“

Langfristig soll Tochter Anna in die Fußstapfen des Vaters treten und somit das Familienunternehmen übernehmen. Die 28-Jährige hat erst kürzlich in Informatik promoviert und arbeitet nun schon im väterlichen Unternehmen mit. Eine Entscheidung, wann sich Schwanengel definitiv komplett aus dem Unternehmen zurückziehen wird, habe er noch nicht getroffen. Sicher sei aber, sagt der Vater: „Als künftige Gesellschaftervertreterin steht meine Tochter für die Kontinuität des Beteiligungsmodells.“

Schließlich sind sie hier bei ConSol heute schon 240 Unternehmer. 240 Mitarbeiter, die sich genauso wie die Gründertochter um die Firma kümmern
werden.     ®

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