• Jörg Lang

„Ich genieße es, Firmen aufzubauen.“

Unternehmensverkauf. Vor drei Jahren erzählt Henning Jörg Claassen in private wealth von seinem Plan, aus vielen kleinen Firmen den Weltmarktführer im Bereich Oberflächentechnik aufzubauen. Jetzt will er seine Impreglon verkaufen, um dieses Ziel schneller zu erreichen.

„Es ist wohl so, dass mich die Pionierphase am meisten interessiert“, erklärt Henning Jörg Claassen, „wenn es vorangeht, wenn es aufwärts geht. Irgendwann kommt dann allerdings der Punkt, an dem Verwaltung zu viel Zeit fordert. Oder weitere Expansionsschritte zu teuer oder zu riskant sind. Dann ist es besser, zu verkaufen.“

Im September will der niederländische Industriekonzern Aalberts Industries ein offizielles Übernahmeangebot für seine Firma Impreglon vorlegen. Auch Gründer Henning J. Claassen will seinen Anteil von 25 Prozent dann verkaufen.


Nachdem Autorin Petra Maier im Herbst 2011 mit Claassen gesprochen hatte, bezeichnete sie den damals 68-Jährigen als typischen „Serial Entrepreneur“ – als einen, der keine Ruhe hat, überall nach Gelegenheiten sucht, nach Herausforderungen. Schließlich hatte er in den vergangenen 40 Jahren mehrere Firmen gegründet und einige davon wieder verkauft – einen Hersteller von Klebstoffmaschinen, eine Firma für Hotelausstattungen, eine Pay-TV-Firma. Zwei Hotels besitzt er heute noch.

Doch als er vor drei Jahren über sein aktuelles Projekt Impreglon sprach, spielte der Gedanke an einen Verkauf noch keine Rolle. Claassen wollte mit seinem Unternehmen nicht weniger als Weltmarktführer werden.
Beschichtungen oder Oberflächentechnologie, wie es vielleicht eleganter klingt, sind ein wichtiger Bestandteil in der industriellen Produktion. Teile werden mit einem Überzug veredelt, gegen Rost geschützt, gleiten nun besser, laufen länger oder sparen Energie. In den ersten 15 Jahren hatte Claassen seine Umsätze dank eines speziellen Beschichtungsverfahrens auf 16,5 Millionen Euro steigern können. „Doch 2006 waren unsere Wachstumsmöglichkeiten erschöpft gewesen.“

Der Unternehmer hatte festgestellt, dass der Markt für Beschichtungen aus vielen kleinen Anbietern bestand, die vor allem lokal präsent waren. Teile werden angeliefert, bearbeitet und dann zurück in die Produktion des Kunden gebracht. Transportkosten spielen da eine große Rolle. Die Nähe zu den Kunden ist ein entscheidendes Wettbewerbskriterium. Claassen beginnt nun, kleinere Anbieter zu übernehmen. Das dafür nötige Eigenkapital schaffen ein Börsengang und mehrere Kapitalerhöhungen. So gibt Claassen zwar die Mehrheit am Unternehmen ab, bekommt dafür aber die Möglichkeit, seine Vision eines globalen Beschichtungsdienstleisters umzusetzen: Firmen kaufen, sie eingliedern und eine Marke schaffen.

Zum Zeitpunkt des Interviews im Winter 2011 besitzt Impreglon schon 21 Werke auf drei Kontinenten und erzielt mit 750 Mitarbeitern einen Umsatz von mehr als 70 Millionen Euro. „Da ist noch was zu machen“, verspricht Claassen damals. Keine drei Jahre später zeichnet sich folgendes Bild: Impreglon hat mittlerweile 35 Werke in 15 Ländern auf vier Kontinenten. Nur Afrika steht noch aus. Der Umsatz soll 2014 auf 140 Millionen Euro angewachsen sein. Verdoppelung in drei Jahren. Nicht schlecht. Mission erfüllt?

Offenbar nicht ganz. „In den vergangenen zwei Jahren sind wir zwar mächtig vorangekommen. Ich habe aber anhand der Angebote, die wir erhielten, festgestellt, dass der Markt noch viel größer ist, als ich ursprünglich annahm“, sagt Claassen heute in seiner unaufgeregten Art. „Da wäre noch viel mehr möglich gewesen. Die Grundidee, eine Marke zu schaffen, einen einheitlichen Standard für Beschichtungen, war völlig richtig. Wir haben die Pionierarbeit geleistet. Um die Vision zu vollenden, bräuchte ich aber mehr Kapital und auch viel mehr Zeit.“

Über den Daumen gepeilt, überlegt Claassen, seien noch zehn Jahre nötig, um in die Größenordnung zu kommen, die ihm vorschwebe. „Ich bin mittlerweile 70. Ich musste mich schon fragen, ob ich mit 80 noch jeder Akquisitionsgelegenheit auf der Spur sein will.“

Ein anderer Aspekt ist die Finanzierungsfrage. Weil Impreglon immer darauf achtete, die Verschuldung in einem überschaubaren Rahmen zu halten, schmolz Claassens Anteil an der Firma dahin. „Am Anfang hatte ich 100 Prozent. Mit dem Börsengang und weiteren Kapitalmaßnahmen der vergangenen Jahre wurde ich auf 25 Prozent verwässert. Das hat mich nicht gestört. Doch wenn ich die Sache mit Impreglon zu Ende denke, läge mein Anteil im Jahr 2025 vielleicht unter fünf Prozent.“
Ist es da nicht vielleicht doch besser, gleich einen starken Partner zu suchen?

„Ich hätte Impreglon schon öfter an einen Finanzinvestor verkaufen können. Aber dann wäre unsere Kultur wahrscheinlich verloren gegangen. Das wollte ich nicht. Bei Aalberts hingegen bin ich mir sehr sicher, dass die unseren Weg fortsetzen werden.“
Zu einem geglückten Firmenverkauf gehören aus Claassens Sicht drei Dinge: Die Partnerschaft muss strategisch sinnvoll sein. Die handelnden Personen sollten einander sympathisch sein und der Preis müsse fair oder dürfe auch ein biss­chen mehr als fair sein.

Bei der Offerte von Aalberts ist das offenbar gegeben. Aalberts Industries hat eine ähnliche Historie wie Impreglon. Der Gründer Jan Aalberts, 75, war bis vor wenigen Monaten noch Präsident. Aalberts achtet wie Impreglon auf dezentrale Führung mit hohem Verantwortungsgrad für das lokale Management. Der Konzern ist ebenfalls durch Übernahmen gewachsen, mit einem Umsatz von gut zwei Milliarden Euro der kleineren Impreglon allerdings ein Stück voraus. Und zum Portfolio gehört eine Beschichtungsabteilung, die weltweit 21 Werke betreibt. „Damit wird sich die Schlagkraft der Firma deutlich vergrößern“, ist Claassen sicher.

Er selbst will nach der Übernahme noch bis 2016 dabei bleiben und für einen geordneten Übergang sorgen. Außerdem würden die nächsten Jahre wohl ziemlich spannend, meint Henning Jörg Claassen und die stahlblauen Augen blitzen: „Mir wurden in den vergangenen Jahren immer wieder größere Firmengruppen angeboten, deren Kauf für uns ein zu hohes Risiko gewesen wäre. Mit einem starken strategischen Investor im Rücken ist nun wieder eine Menge Pionierarbeit möglich.“

Und danach? Da seien die beiden Hotels in Lüneburg. Eine Bäckerei, die er zwi­schenzeitlich gegründet habe. „Und da ist noch –“, er zögert, als habe er schon zu viel verraten: „Immer wieder komme ich in unserer Gegend an einem Unternehmen vorbei, bei dem ich sicher bin, dass man es besser machen könnte.“    ®

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