• Mariella Bauer-Hallberg

Die Bodenständigen.

Hidden Champion. Wirtschaftlich erfolgreich zu sein, ist auch für einen weltweit operierenden Elektrotechnik­anbieter nicht immer einfach. In einem Familienunternehmen kommt die schwierige Aufgabe dazu, die Vertreter der verschiedenen Familienstämme und Generationen unter einen Hut zu bekommen. Daniel Hager, Vorstandsvorsitzender der Hager Group, hat ­Lösungen für beide Herausforderungen gefunden.

Daniel Hager lacht kurz, als er mit der bekannten Aussage konfrontiert wird, die Familie sei der größte Vorteil eines Familienunternehmens, zugleich aber auch sein größter Nachteil. Dann meint er zögerlich: „Ich sag mal so: Wenn die Familie geeint ist, kann alles sehr unbürokratisch ablaufen. Werden Familienkonflikte aber ins Unternehmen hineingetragen, kann es auch die Hölle sein. Denn wir befinden uns immer in einem Spannungsfeld von Ego, Macht und Geld.“ 

Dass diese fragile Balance durchaus gelingen kann, zeigt die Familie seit dem Jahr 1955. Damals hatte Peter Hager zusammen mit seinen Söhnen Oswald und Hermann die Hager Group gegründet. Auf der Hannover Messe 1959 stellten die Brüder dann ein Produkt vor, das heute noch immer als maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens gilt: eine Stromzählertafel aus Bakelit. Für Monteure bedeutete diese Innovation eine enorme Zeitersparnis, da der Kunststoff für den Verteilerkasten noch an der Baustelle bearbeitet werden konnte.

In den 1960er-Jahren holte Hager die Zählertafel dann aus der Wandnische und verkaufte den Einbauschrank mit Zähler und einem modularen Plattensystem für Sicherungen. Heute produziert das weltweit operierende saarländische Familienunternehmen über 50000 Produkte, von Modulargeräten über Leitungsführungssysteme bis hin zu Schalterprogrammen. Und setzt mit elektrotechnischen Installationen für Wohn-, Industrie- und Gewerbeimmobilien 1,9 Milliarden Euro in 129 Ländern um – ein echter Hidden Champion.

Diese Erfolgsgeschichte hat vor allem auch damit zu tun, was gerne „familyness“ genannt wird. Oswald und Hermann, Vater und Onkel von Daniel Hager, hatten als Nachfolger des Gründers beispielhaft vorgelebt, was es bedeutet, als Familie allein für das Unternehmen zu arbeiten. „Die konnten auch mal uneins sein, doch wenn es um das Unternehmen ging, sprachen sie immer mit einer Stimme. Sie haben Familienthemen in der Familie gelassen und Firmenthemen in der Firma.“

Auf einem bei YouTube veröffentlichten Video aus dem Jahr 2012 lässt sich die harmonische Eintracht der beiden betagten, inzwischen verstorbenen Herren nachvollziehen. Dort plaudern sie über die Unternehmenswerte Mut, Authentizität und Integrität, ihre ersten Erfolge und ihre Strategie. Diese Werte, die sein Vater und Onkel geprägt hätten, aber auch ihr absolutes Qualitätsbewusstsein und ihre enorme Innovationskraft, hätten es erst ermöglicht, dass die damaligen Newcomer in der Branche überhaupt eine Chance hatten, sagt Hager. Werte, die er auch heute noch zitiert, wird er nach dem Erfolgsrezept des Familienunternehmens gefragt.

Bemerkenswert ist, dass selbst eine 20-jährige Phase des Fremdmanagements daran nichts geändert hat. Nein, wendet Hager ein, „Alfred Bricka war ja kein richtiger Fremdmanager“. Er sei bereits seit 1974 im Unternehmen gewesen, ein Vertrauter der Gründer also, und er übernahm dann 1988 das General Management der Gruppe. Damals waren die Brüder Oswald und Hermann Hager bereits 62 und 60 Jahre alt und „dachten an einen Nachfolgeplan, um die Gruppe in die Zukunft zu führen“. Da zu diesem Zeitpunkt noch keiner der Familienmitglieder als Chef infrage kam, agierte Bricka als Interims-Chef.

Für Daniel Hager und seine Geschwister, den zwei Jahre älteren Bruder und die zehn Jahre jüngere Schwester, war das Unternehmen zwar immer präsent. Doch eben präsent aus einer gewissen Distanz. So wollte Daniel Hager zunächst Geschichte studieren, entschied sich dann aber doch mit Blick auf eine eventuelle Tätigkeit im Familienunternehmen für ein Wirtschaftsingenieur-Studium und einen Master Internationales Management. Dann arbeitete der dreifache Vater zunächst als Projektleiter beim amerikanischen Unternehmen Eaton und in der Windkraftbranche.

Im Jahr 2002, erzählt er, sei dann der damalige Vorstandsvorsitzende Bricka auf ihn zugekommen und habe angekündigt, dass er innerhalb der nächsten fünf Jahre die Nachfolge im Unternehmen regeln wolle. „Bricka hat mir nicht gesagt, dass ich den Vorstandsvorsitz übernehmen werde. Er meinte, wir müssten erst noch testen, wie ich zurechtkäme und mich bewährte.“

Kein Freibrief also. 2003 tritt Hager ins Unternehmen ein, 2005 kündigt er gemeinsam mit Bricka an, den Vorstandsvorsitz zu übernehmen. Wie fanden das seine Geschwister und Cousins? „Das war bis zu diesem Zeitpunkt nicht ausgesprochen und auch in der Familie kein Thema.“ Die eindeutige Empfehlung Brickas für ihn, reflektiert der 44-Jährige, habe aber auch in der Familie keinen großen Spielraum für Diskussionen gelassen. Denn „Bricka genoss in der ganzen Familie einen untadeligen Ruf. Seine Meinung und seine Einschätzung waren gesetzt. Das wurde nicht diskutiert.“

Diskutiert wird in den kommenden Monaten jedoch das Verhältnis der Familienmitglieder untereinander. Schließlich vertritt Daniel Hager nun seit 2008 die beiden Inhaberfamilien, mit heute sechs Gesellschaftern in seiner, der dritten Generation und noch einmal zusätzlich 14 Mitgliedern der vierten Generation, die zwischen 29 und einem halben Jahr alt sind.

Gemeinsam mit Peter May, Berater für Familienunternehmen und Gründer der Intes Akademie, setzten sich Hager, seine Geschwister und die drei Cousins an einen Tisch, um sich zunächst einmal richtig kennenzulernen. „Ich hatte nie viel Kontakt zu meinen wesentlich älteren Cousins. Nun hatten wir Zeit, alles auf den Tisch zu legen und alle Fragen zu stellen. Als dritte Generation haben wir gesehen, wie wichtig es ist, uns noch einmal in die Augen zu schauen und zu formulieren, was wir eigentlich genau wollen.“

Dabei geht es um entscheidende Fragen: Wollen wir ein inhabergeführtes unabhängiges Unternehmen bleiben? Wie lösen wir Konflikte? Wie gehen wir mit dem Thema Dividenden um? Wer kann Gesellschafter werden, wer kann mitarbeiten? Welche Rechte und Pflichten hat ein Gesellschafter? Und welche Werte kennzeichnen eigentlich die Hager Group?

Das Papier, das daraus entstand, die Familienverfassung, sei aber nur ein wesentlicher Aspekt gewesen, erklärt Hager: „Das wirklich Wichtige war der Austausch, den die dritte Generation gehabt hat. Wir haben uns kennengelernt, sind vertrauter, wissen nun, was wir voneinander erwarten können und was nicht.“ Auch die unterschiedlichen Beteiligungsverhältnisse sowie die Positionen der einzelnen Familienmitglieder im Unternehmen werden festgelegt. Hagers Bruder Philip und seine Cousine Evi gehören zum Aufsichtsrat, sein Cousin Peter arbeitet mit kundenbezogenen Projekten. Die Familie agiert gemeinsam. So wie in der Vergangenheit. Der bisweilen auch als „Familienflüsterer“ bezeichnete May hat offenbar einen guten Job gemacht.

Was die ökonomische Seite angeht, hat Daniel Hager einen sehr viel schwierigeren Start. Direkt nach dem Chefwechsel 2008 brechen die Umsätze aufgrund der Finanzmarktkrise zweistellig ein. Das sei wie ein „Elektroschock für ihn“ gewesen, sagt Hager und muss lachen, als er wahrnimmt, dass er sich unbewusst seiner Fachterminologie bedient. Hager reagiert mit ADD, Adapt, Delight und Develop, einer Reihe von Maßnahmen, „um die Zukunft des Unternehmens zu gewährleisten“. Adapt bedeutet, sich an Marktgegebenheiten anzupassen. „In Spanien zum Beispiel, wo der Umsatz um die Hälfte eingebrochen war, mussten Mitarbeiter entlassen werden. In Deutschland dagegen konnten dank Arbeitszeitkonten alle Stellen behalten werden.“ Hinter Delight verbirgt sich eine Kundenoffensive. „Viele Mitbewerber zogen sich in dieser Zeit zurück. Ich sah die Chance, Marktanteile zu gewinnen, wenn wir Kunden auch in diesem Moment voll unterstützen.“ Develop unterstrich die positive Grundeinstellung – „ich war sicher, dass die Krise überwunden werden konnte“ – und gab die Richtung vor, in die Hager künftig ausgerichtet werden sollte. Dafür wird Geschäft verkauft, das nicht profitabel ist, und zum Kerngeschäft Passendes erworben. So trennt sich Hager zum Beispiel von den Niederlassungen in den baltischen Staaten sowie von dem mit 80 Millionen Euro Umsatz zwar durchaus profitablen, aber nicht mehr als strategisch wichtig betrachteten Geschäftszweig Kabeltragsysteme. 2010 werden die so erzielten Erlöse unter anderem zum Kauf der deutschem Schalterfirma Berker genutzt.

Der Erfolg zeigt sich rasch. Am Jahresende 2009 beträgt der Umsatzrückgang im Vergleich zum Vorjahr nur noch sechs Prozent, die Märkte erholen sich tatsächlich rasch. In den Jahren darauf zeigt sich, dass Europas Notenbankchef Mario Draghi mit seiner Nullzinspolitik sogar ein echtes Konjunkturprogramm für die Firma Hager aufgelegt hat. Von

1,3 Milliarden Euro steigt der Umsatz der Hager Group bis zum Jahr 2015 auf 1,9 Milliarden Euro. Denn das Kerngeschäft von Hager sind nun einmal Wohnbau, Zweckbau, Neubau und Modernisierung. In Europa werden 85 Prozent des Umsatzes erzielt, davon 30 Prozent in Deutschland und

25 Prozent in Frankreich. Läuft die Baubranche dort, laufen auch die Geschäfte in Blieskastel. Und die Baubranche läuft. Nach Angaben des Statistischen Bundesamts erreichte das Volumen der Auftragseingänge der Bauwirtschaft im Oktober vergangenen Jahres den zweithöchsten Wert seit März 2002. Und jedes neue Haus braucht Elektrizität, sprich Elektroinstallationen.

Zusätzlich forciert die Gruppe Umsatzsteigerungen durch strategische Übernahmen, die alle aus Eigenmitteln finanziert werden, wie der Firmenchef betont. Ähnlich wie bei der Erstellung der Familienverfassung nutzt der Chef der Hager Group auch bei der Integration neuer Firmen die Kompetenz eines externen Beraters, in diesem Fall des österreichischen Wirtschaftswissenschaftlers Fredmund Malik.

„Nur wenn dies glückt, bringt der Firmenkauf auch den erwarteten Return auf das Investment.“ Maliks Theorie heißt Syntegration. Der Kerngedanke dabei ist es, in vielen Köpfen verteiltes Wissen zu vernetzen und zur Lösung eines Problems heranzuziehen. Gemeinsam wird innerhalb eines dreitätigen Workshops eine Roadmap entwickelt. Die wichtigsten Themen kommen auf den Tisch. Am Ende wissen alle, was zu tun ist und welche Ziele erreicht werden sollen. Die Unterstützung durch den externen Berater strukturiert den Prozess. „Wir haben es vorher vielleicht ebenso gemacht, aber eben nicht so explizit.“                                                                        

Eine weitere wichtige Akquisitionen ist das italienische Verkabelungsunternehmen Bocchiotti, das Hager verstärkt Zugang zum italienischen Markt bietet und auch einen ersten Schritt in den amerikanischen ermöglicht.

Mit den Funkalarmherstellermarken Daitem und Diagral sowie dem Türsprechanlagenspezialisten Elcom stärkt die Gruppe den Bereich Gebäudesystemtechnik. Denn im Bereich Smart Home sieht Hager enormes Potenzial. In China. In Indien. Aber natürlich auch in Deutschland, wo die Menschen immer älter werden. „Ein ‚vernetztes‘ Zuhause, das den Alltag älterer und pflegebedürftiger Menschen erleichtert, ist das Thema der Zukunft.“

Innovationen wie eine Planungssoftware sorgen zudem für die Stärkung der Kundenbindung. Denn in Deutschland gibt es sage und schreibe über 2000 Richtlinien, die bei der Installation eines Zählers beachtet werden müssen. Mithilfe der Hager-Software kann der Elektriker nun innerhalb kürzester Zeit genau das Modell finden, das er braucht. „Eine unglaubliche Zeitersparnis.“

Das Zuhören habe der Marke Hager einen hohen Stellenwert bei ihren Kunden, den Elektrikern, verschafft. „Wir haben deren Anregungen sofort umgesetzt, es hieß dann: ,Die bei Hager hören auf uns.‘“ Im Gegensatz zu den Wettbewerbern. Als Unternehmer ist Hager eben vor allem „pieds sur terre“ geblieben, „mit den Füßen auf dem Boden“, wie der frankophile Hermann Hager es ausdrückt. Oder einfach bodenständig, wie Daniel Hager sagt.

Dass sich diese Bodenständigkeit und spektakuläre Wachstumsperspektiven nicht ausschließen, zeigt sich einen kurzen Moment später, als Daniel Hager seinen Plan skizziert, den Umsatz innerhalb weniger Jahre auf drei Milliarden Euro zu steigern. „Ja, natürlich ist das realistisch“, sagt der Firmenchef: „Schauen Sie sich nur all die Themen an, bei denen Strom eine Rolle spielt. Angefangen bei Elektromobilität, Energieeffizienz, Energiewende, altersgerechte Wohnung und Leben, Smart Home. Und dann legen Sie die Wachstumsraten der letzten 20 Jahre daneben. Wir sind zwar nicht General Electric oder Siemens, aber wenn wir unsere Themen als Gruppe gut definieren und die Chancen ergreifen, müssen wir zwangsläufig wachsen.“

Auch die Mitarbeiter wollte Hager durch das Nennen dieser Umsatzzahl „zum Nachdenken anregen. Ich wollte diese Zahl mal in den Raum stellen, damit sich unsere Mitarbeiter damit beschäftigen. Wie müssen wir arbeiten, uns organisieren, wenn wir auf diese Größe kommen wollen? Und vor allem auch die Frage: Sind diese Themen so wachstumsträchtig, dass sie uns dahin bringen können?“

Was aber, wenn der Bauboom abreißt? Weil die Zinsen wieder steigen? „Kurzfristig könnte es vielleicht so ein Szenario geben“, sagt Hager. Aber langfristig werde die Gruppe immer aussichtsreiche Themen rund um das Haus adressieren können.

Offensichtlich trauen auch viele andere den Saarländern Großes zu. Beinahe monatlich flattern dem Familienunternehmen Anfragen bezüglich einer Übernahme ins Haus. Daniel Hager nimmt es fast schon beiläufig zur Kenntnis. Seine Aufgabe sei es eigentlich ja, den Familienkonzern zu erhalten und die oder den Begeisterten in der nächsten Generation zu finden, der das Unternehmen in die Zukunft führen wolle. Eigentlich – denn  einen Seitenhieb auf die deutsche Politik kann sich der Unternehmer nicht ganz verkneifen. Schließlich habe die Firma mittlerweile eine Dimension erreicht, in der das Thema Erbschaftsteuer die Übergabe an die nächste Generation immer schwieriger werden lässt.

Doch noch ist es nicht so weit. Daniel Hager macht das Ganze sehr viel Spaß. So lange wie sein kürzlich verstorbener Vater, der auch 90-jährig jeden zweiten Tag ins Büro kam, will er es zwar nicht machen. Aber das muss er wahrscheinlich auch gar nicht. Denn ob dann tatsächlich die nächste Generation das Ruder übernimmt oder wieder ein Fremdgeschäftsführer einspringt – die Familie wird wohl auch in Zukunft die Balance zwischen Ego, Macht und Geld finden. ®

Autorin: Mariella Bauer-Hallberg

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