• Günter Kast

Der Händler-Schreck.

Fahrräder. Die Canyon Bicycles GmbH aus Koblenz ist der erfolgreichste Direktverkäufer hochwertiger Fahrräder – nicht nur in Deutschland, sondern in ganz Europa. Jetzt will Firmengründer Roman Arnold mit seinem speziellen ­Geschäftsmodell den US-Markt erobern.

Egal, was die Zukunft noch bringt: An die Jahre 2015 und 2016 wird sich Roman Arnold wohl auch dann noch erinnern, wenn er einmal den Ruhestand genießt. Zuerst lief es in der neuen, 20 Millionen Euro teuren Fertigungshalle nicht rund. Die Räder kamen zu spät bei den Kunden an. Massive Proteste folgten. Arnold entschuldigte sich in einem öffentlichen Brief, der in Fachmagazinen abgedruckt wurde. Als dann 2016 endlich wieder etwas Ruhe in die Firma eingekehrt war und sich der Unternehmer des Themas US-Expansion annehmen wollte, folgte der nächste Tiefschlag: Prostatakrebs – der Firmenchef musste eine Auszeit nehmen.

Inzwischen ist Arnold von der Krankheit genesen, auch wenn er noch etwas kürzertreten muss. Dafür hat er Zeit, über die turbulenten Jahre des Wachstums zu reden, die ihn zum Chef und Mehrheitseigner einer ganz besonderen Firma mit zuletzt 185 Millionen Euro Umsatz (2016) machten. 

Die Arnold-Saga ist die Geschichte einer großen Fahrradleidenschaft: „Ich war drei und übte mit einem gebrauchten Puki-Rad“, erinnert er sich. „Als es mein Bruder Lothar losließ und ich zum ersten Mal allein fuhr, war das ein Gefühl vollkommener Freiheit.“ Kurz vor seinem 15. Geburtstag sieht er dann auf einer Reise mit der Familie am Brenner-Pass Rennradfahrer, die sich gleichermaßen dynamisch wie elegant immer höher hinaufkämpfen. „Ich habe mir dann statt eines Mopeds ein Peugeot-PY10-Rennrad gewünscht.“ Mit diesem fährt er selbst schon bald Rennen. „Als mittlerer von drei Brüdern war ich natürlich auch ein ehrgeiziger Kerl. Mir gefiel, dass ich auf mich allein gestellt war. Ich wollte mich nicht, wie beim Fußball, auf andere verlassen.“

Sein Vater begleitet Roman bei den Rennen, oft auch in Italien. Doch der Senior will nicht nur an der Straße stehen und seinem Sohn zuwinken. Also beginnt er, italienische Radkomponenten für güns­tige Lire zu kaufen, um sie während der Rennen in ganz Europa aus einem Anhänger heraus an andere Sportler weiterzuveräußern. 1985 entsteht daraus Radsport Arnold, ein klassischer Versandhandel.

Roman Arnold blickt gern auf diese Zeit zurück: „Wir hatten viel Spaß miteinander.“ Er wäre vielleicht sogar Berufsfahrer geworden, ein Profi-Team hatte schon Interesse gezeigt. Doch kurz nach dem Abitur stirbt Arnolds Vater. Der Junior hört mit den Rennen auf, konzentriert sich gemeinsam mit dem jüngeren Bruder auf das Geschäft. „Das war auch deshalb richtig, weil ich für die ganz großen Erfolge ohnehin zu groß und zu schwer gewesen wäre.“

Statt Renntermine studiert Arnold nun Großhandelsstrategien und Exportlizenzen. Nebenbei absolviert er einen Crashkurs als Radmechaniker.

Schon bald genügt es Arnold allerdings nicht mehr, nur Räder und Teile anderer Hersteller zu vertreiben. Er will nicht länger nur Händler sein, sondern Produzent werden: „Ich wollte meine eigenen Räder irgendwann als Team-Sponsor bei der Tour de France sehen. Sie sollten einfach, präzise und dynamisch sein. Genau mit diesen Schlagworten wollte ich meine Marke assoziiert sehen.“ Das erste Rennrad baut der Tüftler noch aus Fremdkomponenten zusammen. Die ersten Zweiräder der Eigenmarke Canyon kommen dann 1996 auf den Markt.

Bis hierher ist die Geschichte des Unternehmers Arnold ziemlich unspektakulär und für die Fahrradbranche auch nicht ungewöhnlich. Doch das ändert sich im Jahr 2001 schlagartig. Arnold vollzieht den Schritt vom Händler zum reinen Hersteller und benennt seine Firma in Canyon Bicycles GmbH um. Der Vertrieb erfolgt ausschließlich direkt via Internet. Das ist damals eine kleine Revolution.

Denn zu dieser Zeit ist „online“ bei Weitem noch nicht ausgereift. Und wer trotzdem darauf setzt, wird sofort zum Public Enemy Number One der Radsportfachhändler. Die spielen schließlich in Arnolds Geschäftsmodell keine Rolle mehr. Wer das erste Modell, ein Mountainbike namens FX1000, ordert, bekommt es in einer Box nach Hause geliefert und muss es selbst aufbauen. Dafür ist das Rad unschlagbar günstig. Pech hat nur, wer seine technischen Fähigkeiten überschätzt und den Bußgang zum Fachhändler antreten muss: So mancher verweigert seine Dienste. Aus Prinzip. Einer Umfrage des Fachmagazins „RoadBike“ zufolge lehnen es noch heute acht Prozent der Händler ab, so eine „machina non grata“ zu warten oder zusammenzuschrauben. Versender-Bike – für die einen ist das eine Verheißung, für die anderen ein Schimpfwort.

Den Aufstieg von Canyon zum Marktführer für hochwertige Rennräder und Mountainbikes in ganz Europa können seine Kritiker und Gegner nicht aufhalten. Denn Arnold ist davon besessen, nicht nur preisgünstige, sondern auch technisch hochwertige Räder zu bauen. „Wenn, dann machen wir es richtig.“ Dieser Spruch wird zur Firmenphilosophie. Heute besitzt Canyon ein eigenes Labor, in dem Fahrradteile im Dauereinsatz getestet werden. Neue Radmodelle müssen sich in einem Windkanal bewähren. Ein Computertomograf prüft Rahmen auf mit dem menschlichen Auge nicht sichtbare Haarrisse – ein Service, den kein anderer Hersteller bieten kann.

Anfangs lässt Arnold ausschließlich Straßenräder und Hardtails – nur vorn gefederte Mountainbikes – bauen, weil sich diese technisch einfach herstellen lassen und sich primär über den Preis von der Konkurrenz abheben. Doch bald schon bietet er seinen Kunden auch Produkte an, die sehr hohen Ansprüchen gerecht werden. Nach einem Flop mit dem ersten Mountainbike-Rahmen aus Karbon, dem Photon, holt Arnold Michael Kaiser vom renommierten Institut für Verbundwerkstoffe (IVW) in Kaiserslautern als Entwicklungsleiter an Bord. Nun klappt es. Der aus Kohlefaser bestehende Rennradrahmen F10 schlägt voll ein, wird von der Fachpresse als der leichteste und steifste Rahmen der Welt gelobt. Es zahlt sich nun aus, dass Arnold bewusst auf die besten Mitarbeiter in der besten Entwicklungsabteilung setzt. Sie sollen bei Canyon schließlich die besten Bikes der Welt bauen.

Als die Räder technisch ausgereift sind, ist Arnold in der Lage, seinen Traum zu verwirklichen: endlich als Sponsor große Namen im Stall zu haben. Da geht es um seine Passion, klar, aber es muss sich eben auch rechnen. Sponsoring nur für den persönlichen Spaß kommt nicht infrage. Also wägt er ab: Kann er das beste Rad zum besten Preis auch dann noch anbieten, wenn er viel Geld – wie viel, sagt er nicht – für Athleten ausgibt? Wie hoch ist der Return on Investment aus der Markenbildung? Lässt sich der überhaupt messen? Wie sehr kann das Feedback der Fahrer die technische Entwicklung befruchten? Arnold ist von einem positiven Saldo überzeugt und nimmt erste Fahrer unter Vertrag. Die Erfolge lassen nicht auf sich warten. Die Fumic-Brüder mischen die Mountain­bike-Szene auf, der Australier Cadel Evans wird 2009 auf einem Canyon-Rennrad Weltmeister, Nairo Quintana gewinnt 2014 den Giro d’Italia. Jan Frodeno gelingt sogar das Kunststück, 2015 und 2016 gleich zweimal in Folge beim Ironman auf Hawaii zu triumphieren. Und bei der Tour de France holt sich Joaqim Rodriguez vom Katusha-Team zwei Tagesetappen. Arnold sagt: „Jan Frodeno fährt mit unseren Rädern erwiesenermaßen schneller als je zuvor. Und davon profitieren alle unsere Kunden.“ Dass der Dopingverdacht stets mitfährt, schreckt den Firmenchef nicht: „Garantieren können wir natürlich nicht, dass unsere Fahrer sauber sind. Aber wir sichern uns in den Verträgen ab. Spätestens beim zweiten Verdacht ist eine fristlose Kündigung möglich.“

Canyon wächst nun rasant, hält Verfolger wie Rose, Bulls, Radon oder YT, die ebenfalls den Direktvertrieb entdeckt haben, auf Abstand. Der Umsatz klettert Jahr um Jahr zweistellig. 2013 sind es noch 85 Millionen Euro, dann 119 (2014), 159 (2015) und zuletzt 185 Millionen (2016). Die Räder – 82000 im Jahr 2015 – werden in 104 Länder rund um den Erdball verschickt. 31 Prozent der Käufer leben in Deutschland, 56 Prozent in der übrigen Europäischen Union, 13 Prozent im Rest der Welt.

Die Wirtschaftsprüfer von Ernst & Young küren Arnold zum „Entrepreneur of the Year 2015“. In der Begründung der Jury heißt es: „Buchstäblich aus der Garage baute der Entrepreneur ein internationales Produktions- und Handelsunternehmen rund um den Radsport auf. Canyon Bicycles bietet heute nicht nur Fahrräder, sondern clevere Services, die umweltschädlichen Verkehr vermeiden helfen.“

Doch just in diesem Moment wird Canyon auch mit den Risiken des schnellen Wachstums konfrontiert. Die 20 Millionen teure, riesige neue Produktionshalle, die jeden Tag 350 Räder ausspucken soll, wird zwar wie geplant fertig. Doch anfangs laufen die Prozesse mit der von der Autoindustrie abgeschauten Plattformstrategie nicht rund. Die SAP-Einführung, ein neues, eigenes Warenwirtschaftssystem sowie eine neue Produktions-Software überfordern die Mitarbeiter. Kunden müssen viel zu lange auf ihr Rad warten. Der Ruf eines zuverlässigen Anbieters ist angekratzt.

Arnold handelt. Er entschuldigt sich in einem Brief, der in Fachmagazinen abgedruckt wird, öffentlich bei Kunden. Und holt externe Hilfe bei BMW und Opel. „Wir hatten eine Know-how-Lücke, die wir schnell schließen mussten. Die Reaktionen der Kunden waren heftig. Als Direktvertrieb bekommt

man das ungefiltert mit. Aber ich denke, das öffentliche ,Sorry‘ war richtig und wichtig und hat unserem Image nicht geschadet.“

Als die Fertigung wieder läuft, kann sich Arnold dem nächsten Großprojekt widmen. Im gesättigten, reifen europäischen Heimatmarkt ist weiteres Wachstum schwierig. Also will er den riesigen US-Markt aufmischen, auf dem es noch keinen vergleichbaren Direktanbieter wie Canyon gibt. Schließlich kennen die Amerikaner Canyon als Marke dank des internationalen Sponsorings schon lange. Zudem sei der Online-Radhandel im Amazon-Mutterland USA noch lange nicht ausgereizt. In Deutschland entfielen derzeit 25 bis 30 Prozent der Radkäufe auf den Direktvertrieb. In den USA bewege sich dieser nur im einstelligen Prozentbereich.

Dass US-Private-Equity-Häuser schon lange an Canyon interessiert sind, nützt ihm jetzt: „Jedes Jahr bekamen wir zehn bis 15 Anfragen. Die hatten sich zäh an unsere Fersen geheftet.“ Doch bislang waren die Offerten stets in der Ablage gelandet. Im Juni 2016 verkauft Alleingesellschafter Arnold dann einen Minderheitsanteil an die kalifornische Beteiligungsgesellschaft TSG.

„Das ist der perfekte Partner. Die kennen ihr Territorium dank der großen Erfahrung im Consumer-Sektor extrem gut. Und haben zum Beispiel die in den USA heiklen Produkthaftungsfragen besser im Griff als wir. Auch besser als deutsche PE-Firmen, mit denen wir ebenfalls in Kontakt waren.“

Arnold geht es um Dreierlei: erstens Kapital für die Expansion zu bekommen, zweitens einen Know-how-Partner zu erhalten und drittens selbst nicht mehr mit jeder strategischen Entscheidung alles auf eine Karte setzen zu müssen. Der Erlös aus dem Verkauf kann anderweitig investiert und so breiter gestreut werden. Schließlich hat Arnold Familie, eine Frau und vier Kinder.

Kein Manager von TSG wird ins operative Management einsteigen. Man arbeite aber eng zusammen, mit den neuen Anteilseignern gebe es jährlich drei bis vier Treffen. In der Niederlassung in Kalifornien arbeiten derzeit 30 Kollegen. Demnächst wird es eine eigene Fertigungshalle in den USA geben, sodass US-Kunden ihre Räder von dort beziehen und eigene Ansprechpartner haben werden. Spätestens im vierten Quartal dieses Jahres soll die US-Produktion anlaufen. Das Ziel: In fünf Jahren zehn Prozent des gesamten US-Radmarkts erobern, vom Mountainbike bis zum Highend-Rennrad. „Es ist ein großes Abenteuer“, sagt Arnold. „Wir treten in den USA als Vorbild an, als Vorreiter für den rasanten Wandel in der Branche, weil es keine vergleichbare Direktversandfirma gibt. In Fachforen wird das heiß diskutiert. Und auch für uns ist das eine große Herausforderung: Denn wir wissen, dass die Service-Erwartungen der amerikanischen Kunden sehr hoch sind.“

Und dann denkt Arnold noch über etwas nach, was abermals fast einer Revolution gleichkäme: Er sucht den Kontakt zu seinen Erzfeinden, den Händlern. Bis dato rät die Firma, Wartungs- und Reparaturarbeiten im Canyon-Servicecenter durchführen zu lassen. „Wir haben dort ausgebildete Zweiradmechaniker, die ständig geschult und weitergebildet werden. Beim Kauf des Rads erhalten unsere Kunden einen Gutschein zur Durchführung einer 50-Punkte-Inspektion zum Sonderpreis. Für den Transport des Rads schicken wir auf Wunsch einen Rückholschein oder das Rad kann auch bei uns im Servicecenter vorbeigebracht werden.“

In Zukunft soll es zusätzlich möglich sein, das Rad bei einem Händler vor Ort warten zu lassen. „Das kommt noch 2017“, verspricht Arnold. „Wir werden unseren Kunden bestimmte, sehr qualifizierte Händler nennen, die mit uns einen Service-Vertrag abschließen. Das ist eine Win-win-Situation für alle. Wir bieten unseren Kunden einen schnellen Service. Und die Händler freuen sich über zusätzlichen Umsatz und die Chance, nebenbei Zubehör zu verkaufen. Bezahlt wird mit Canyon-Dollars, die wir dann intern verrechnen.“

Auch andere heilige Kühe will der Chef schlachten. Früher pflegte er zu sagen: „Wir verkaufen nur das, was auch uns Spaß macht, dazu gehören E-Bikes nicht.“ Jetzt kündigt er für 2018 ein „sportliches Mountainbike mit E-Antrieb“ an. Außerdem hat er mehr als eine Million Euro in die Entwicklung spezifischer Frauen-Rahmen investiert, weil diese Zielgruppe trotz aller gegenteiliger Behauptungen noch immer vernachlässigt werde. Außerdem beobachtet er sehr genau, welche großen Trends die Radbranche bewegen: „Es gibt auf der einen Seite Produktfreaks und sehr ehrgeizige Sportler, die für jede Situation – Training, Wettkampf – das passende Rad wollen. Und dann gibt es die Universal-Radfahrer, die sich ein einziges Rad für alle Situationen wünschen. Dazu gehören zum Beispiel sogenannte Gravel-Räder, die mit minimalem Widerstand wie ein Rennrad rollen, aber auch Schotter wegstecken können. Die werden vielleicht schon bald ein großes Ding.“

Keine Frage: Der Mann steckt auch mit 53 noch voller Ideen. Doch die Krebsdiagnose im Vorjahr hat ihn etwas nachdenklicher werden lassen. Er will sich künftig mehr Zeit für seine Frau und die vier Kinder zwischen vier und 19 Jahren nehmen, hat einen VW-Bus gekauft, mit dem sie an Wochenenden manchmal spontan losfahren.

Über die Nachfolge möchte er sich allerdings noch keine Gedanken machen: „Die beste Vorsorge ist es, die Firma so aufzustellen, dass sie im Wettbewerb besteht, oder besser noch, dessen Anführer ist. Dann ist die Weitergabe kein Thema, an wen auch immer.“ Würde er sich denn wünschen, dass eines der Kinder einmal den Lenker übernimmt? „Mein kleiner Sohn ruft schon: Papa, wenn ich groß bin, kauf ich dir die Firma ab.“   

Notfallplan für Firmeninhaber.

„Es ist fast schon ein Charakteristikum für Eigentümer von Familienunternehmen, dass sie sich für unverwundbar halten“, erzählt Rechtsanwalt und Steuerberater Michael Maßbaum, Steuerpartner bei der Beratungsgesellschaft Deloitte. Unfälle? Passieren nur anderen. Schwere Krankheiten? Kann ich mir ohnehin nicht erlauben. „Wenn es aber doch geschieht, ist die Firma schlagartig desjenigen beraubt, der sonst allein die Fäden in der Hand hält. Das kann für das Unternehmen existenzbedrohend werden.“ Was sollten Familienunternehmer tun, um vorzubeugen?

„Wichtig ist zunächst ein Notfalltestament für den schlimmsten Fall eines tödlichen Unglücks. Daraus muss ganz klar hervorgehen, wer der Firmenerbe ist“, erläutert Maßbaum. An diese Vorkehrung, so seine Erfahrung, würden noch viele Unternehmer denken. Viel seltener seien jedoch Maßnahmen, um die Handlungsfähigkeit im Unternehmen für den Fall sicherzustellen, dass eine geistige oder körperliche Beeinträchtigung länger anhält. „Das ist fatal. Denn meist geht es ja um eine  Personengesellschaft, in der der Gründer und Eigentümer allein handlungsberechtigt ist. Es müssen Löhne und Steuern gezahlt werden, Investitionen zu Ende geführt und Bilanzen aufgestellt werden. Täglich fallen Entscheidungen an, bei denen jemand sagen muss: Das machen wir oder nicht.“

Der Notfallplan muss also nicht nur den Nachfolger benennen, sondern auch regeln, was geschieht, wenn der Entscheidungsträger ausfällt. „Wichtig ist in diesem Fall, einen entscheidungsbefugten Vertreter zu bestimmen. Das muss erstens eine Vertrauensperson sein, die zweitens auch die Kompetenz besitzt, Entscheidungen zu treffen. Ich würde sogar immer versuchen, zwei Personen zu benennen, die dann im Wege eines Vier-Augen-Prinzips handeln. Und eine dritte Person, die für den Fall nachrückt, dass einer der Vertreter ausfällt.“ Die Notgeschäftsführer sollten ebenso eingeweiht sein wie die Familienmitglieder. „Ich rate dazu, dies im Gesellschaftsvertrag oder in ergänzenden Vertretungsregeln schriftlich zu fixieren. Im Einzelfall kann das zwar durchaus komplex werden, falls es sich um eine Unternehmensgruppe handelt – mit vielen Minderheits- und Mehrheitsgesellschaftern. Aber dem müssen sich Familienunternehmer stellen.“

„Den Vertreter bestellen“, fährt Maßbaum fort, „bedeutet dann im nächsten Schritt auch, die Vollmacht einschränken: Was darf er, was nicht? Die Befugnisse sollten nur für den Betrieb des gewöhnlichen Geschäfts gelten. Grundstücksverkäufe, Bereichsschließungen oder gar der Firmenverkauf gehören nicht dazu.“

Irgendwann stellt sich dann natürlich auch die Frage, wie lange so ein Übergangszustand aufrechterhalten werden soll. „Sinnvoll ist, einen Zeitraum zu definieren, nach dem die reguläre Nachfolge beginnt. Ich rate dazu, ein Gremium zu bestimmen – Beirat oder Aufsichtsrat –, das nach einer gewissen Zeit einen Vorschlag macht, wer von denjenigen, die im privaten Bereich aufgrund einer Patientenverfügung oder Vorsorgevollmacht berechtigt sind, auch auf Gesellschafterebene entscheiden dürfen.“

Besonders knifflig, so der Berater, könne die Situation werden, wenn ein Private-Equity-Haus oder ein VC-Partner Anteile an der Firma halte. „Dann sind in den Verträgen oft Ausstiegsklauseln mit einem Mindestrückzahlungspreis oder der Maßgabe des Unternehmensverkaufs vereinbart. So etwas zu unterschreiben, würde ich mir sehr gut überlegen“, schließt Maßbaum: „Unabhängig davon, welche Notfallregelungen getroffen werden: In jedem Fall sollten sie rechtzeitig feststehen, denn letzten Endes sind Familienunternehmer, so wie wir alle, verwundbar.“

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Autor: Dr. Günter Kast

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