• Günther Kast

Design und Lebensart.

Marketing. Claus Sendlinger gründete 1993 die Marke Design Hotels und brachte sie sechs Jahre später zusammen mit anderen ­Geschäften an die Börse. Der Erfolg kam, als er sich ganz auf die Beratung, Vermarktung und Positionierung von inhabergeführten ­Häusern und kleinen Hotelgruppen im New-Luxury-Segment konzentrierte. Heute gilt er als „Trend-Scout“ im Hotel-Business.

Als Christoph Kolumbus 1502 an der Karibikküste des heutigen Panama entlangsegelte und diese paradiesische Bucht entdeckte, soll der Italiener entzückt ausgerufen haben: „Porto bello!“ Heute ist Portobelo ein verschlafenes Nest. Doch die Bucht ist natürlich noch so schön wie früher. Und am gegenüberliegenden Ufer, nur mit dem Boot zu erreichen, liegt das Boutique-Hotel El Otro Lado (Fotos links): eine Handvoll luxuriös ausgestatteter Cabanas, von der Besitzerin, der vermögenden Spanierin Aurora Fierro, liebevoll und mit viel Gespür für guten Stil eingerichtet.

„Für mich ist es das derzeit angesagteste Hotel des Landes“, meint Claus Sendlinger, „und ein typisches Beispiel für ein Design Hotel.“ Seine Definition eines solchen Hauses umfasst sechs Punkte: das Konzept, die individuelle Marke, Architektur & Design, lokale Integration, Corporate Social Responsibility „und sechstens: die Personen hinter dem Ganzen, was ein Haus erst zu einem Original, einem Unikat macht“. Das sowie die Verbundenheit mit der Region zeichne das El Otro Lado aus.

Sendlinger – buschiger Bart, Brille, wache Augen – vermarktet mit seiner Firma Design Hotels mehr als 240 individuell geführte Häuser in knapp 50 Ländern. 26 Hotels befinden sich in Deutschland. Sendlinger hat Repräsentanzen und Niederlassungen in London, Barcelona, New York, Singapur und Perth. Er expandiert kontinuierlich, aber nicht um jeden Preis: „Etwa 300 bis 400 interessierte Hoteliers fragen jedes Jahr an. Wir akzeptieren selten mehr als zwei Dutzend“, behauptet er.

Nachprüfen lässt sich das freilich nicht. Fakt ist: Es gibt mittlerweile viele Hotel-Kooperationen und Plattformen, von „The Leading Hotels of the World“ bis zu Wander- und Golf-Hotels. Und alle Dachmarken wollen Geld für ihre Marketingaktivitäten. Das rechnet sich nur, wenn der Bekanntheitsgrad deutlich steigt und der Verbund nicht so groß wird, dass sich geografisch benachbarte Häuser zu viel Konkurrenz machen.

Sendlinger weiß das. Und er weiß auch, dass der Begriff „Designhotel“ heutzutage inflationär gebraucht oder besser: missbraucht wird: „Ein klassisches Vier-Sterne-Haus in einem Tiroler Skiort wird nicht dadurch zum Trendsetter, dass es die Zimmer mit Naturholz auskleidet und bodentiefe Fenster einsetzen lässt.“ Und es genüge auch nicht, ein Hirschgeweih oder einen Andy-Warhol-Druck an eine rote Wand zu hängen.

Sein Job sei es, die Spreu vom Weizen zu trennen. Wie das geht? „Man muss ein Gespür für Menschen und ihre Geschichten haben. Muss Spaß daran haben, diese Storys weiterzutragen. Denn sie sind das, was besondere Hotels ausmachen.“ Ein Patentrezept dafür gebe es allerdings nicht. Das sei ja gerade der Witz – „denn sonst wären es ja Hotels von der Stange“.

Die Geschichte des Claus Sendlinger – das sind eigentlich zwei Geschichten: die eines Unternehmers und die eines Scouts für Trends in der internationalen Hotelbranche.Beide beginnen – natürlich – mit der Sehnsucht nach Ferne. Als junger Mann organisiert der gebürtige Augsburger Rave-Partys. Er spürt, dass diese deutsche Musikrichtung ein echter Exportschlager werden könnte. Also begleitet er Techno-DJs in die USA, dorthin, wo neue Trends geboren werden.

Er sieht, dass in Manhattan die ersten Hotels eröffnen, die anders sind als die üblichen Verdächtigen von Four Seasons bis Hyatt. Keine Häuser, bei denen jeder Gast schon vorher weiß, welche Farbe der Teppichboden haben und welches Shampoo im Bad stehen würde. „Ich spürte: Menschen, die sich für Techno interessieren und Mainstream-Pop verachten, reisen auch anders. Die werden später zu einer völlig neuen Generation von Touristen. In einem Grand Hotel alter Schule würden die nie einchecken.“

1987 gründet Sendlinger Coordinates, ein Reisebüro, das kreative, individuell zusammengestellte Urlaube verkauft. Doch schon bald merkt er, dass die Zukunft die „neuen“, lässigen Hotels selbst sein würden. 1993 geht deshalb im kalifornischen Sausalito seine Firma Design Hotels Inc. an den Start – mit einem ersten Hotel in Paramount als Aushängeschild. Bald folgen weitere. Zu seinem Portfolio gehören die coolsten Häuser in New York, LA, London und Paris. Sendlinger vermarktet diese allerdings nur, die Eigentümer sind kreative Köpfe aus der Musik-, Mode-, Design- und Kunstszene.

Gute Architektur, stimmiges Interieur Design, entspannte Atmosphäre, lässiger Service – das sind die Markenzeichen, auf die es ihm ankommt. Mit seiner Vision, Design als integralen Bestandteil von Hotels zu betrachten, trifft Sendlinger den Nerv der Zeit. „Diejenigen, die mich einen Spinner nannten, weil ich Drei-Sterne- und Fünf-Sterne-Häuser in einen Topf werfe, mussten ihr Urteil bald revidieren.“

Dann allerdings verzettelt sich der Unternehmer. 1999, rechtzeitig vor der Krise des Neuen Markts, bringt er einen ziemlichen Gemischtwarenladen an die Münchner Börse. Unter der Dachgesellschaft Lebensart Global Networks AG versammeln sich fünf Geschäftsfelder: Beratung und Vermarktung von Hotels, ein CRM-System, das die Kundenkommunikation der Häuser ermöglichen soll, eine Event- und Incentive-Agentur, ein Grafikbüro und ein VIP-Verein, in dem er Prominente, Investoren und wichtige Menschen aus der Kulturszene zusammenbringen will.

Allein: Die erwarteten Synergieeffekte wollen sich nicht einstellen. Als dann noch 9/11 hinzukommt und viele Manager ihre Flugreisen stornieren oder in günstigeren Hotels absteigen, muss etwas geschehen. Schließlich schreibt die AG zwischen 1999 und 2004 kontinuierlich tiefrote Zahlen.

Sendlinger drückt den Reset-Knopf. Alle Geschäftsfelder bis auf die Design Hotels werden verkauft oder liquidiert. Und damit beginnt die eigentliche Erfolgsstory des Unternehmers. Seither entwickeln sich Umsatz und Ergebnis positiv, lediglich 2009 verzeichnet wegen der Finanzkrise eine Delle. 2011 hat Sendlinger seine Firma dann so aufgehübscht, dass er einen guten Preis erzielen kann. Er verkauft seine Mehrheitsanteile an die US-Gruppe Starwood Hotels and Resorts Worldwide. Und ist nun als Geschäftsführer das, was er eigentlich schon immer war: der Mann für die Trends im Hotel-Business. Die Entwicklungs- und Research-Abteilung der Firma.

Die wichtigste Voraussetzung für diese Arbeit, erzählt er, sei ein großes Netzwerk. Hoteliers aus seinem Portfolio kennen andere Hoteliers, die lässige, bislang kaum entdeckte Häuser besitzen. „Auch unsere Gäste vermitteln mir oft wertvolle Kontakte und machen mich auf Trends aufmerksam, die ich selbst nicht entdeckt hätte.“ Schließlich kämen viele von ihnen aus der Kreativindustrie, der Unternehmensberatung und dem Finanzsektor. „80 Prozent sind  jünger als 50 Jahre – und anspruchsvoll.“

Er selbst sieht sich als digitalen Nomaden, der seine Geschäfte auch vom Strand aus erledigen könne: „Viele Selbstständige wie ich unterscheiden nicht mehr zwischen Urlaub und Arbeit. Das hat sich komplett vermischt. Dieses Phänomen ist einer der Haupttreiber für den Erfolg unserer Hotels.“

Damit ein Designhotel heute auch als Co-Working Space funktioniert, genüge es nicht, Highspeed-Internet anzubieten. Man müsse hier vor allem die richtigen digitalen Nomaden versammeln, damit alle profitieren: Ältere geben zum Beispiel ihre Erfahrung weiter, Jüngere helfen ihnen dafür beim Aufbau der So­cial-Media-Kommunikation.

In Deutschland sind das Häuser wie das Cortiina in München oder The Mandala in Berlin. Ebenfalls in der Hauptstadt residiert Das Stue, das der Spanierin Aurora Fierro gehört, die auch das El Otro Lado in Panama betreibt. Aber kann Sendlingers Strategie noch funktionieren in einer Zeit, in der die Sharing Culture viele etablierte und scheinbar sichere Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt? In der Firmen wie AirBnB Trends setzen? Wer bucht noch ein Zimmer in einem Designhotel, wenn er auch das lässig eingerichtete Loft einer Privatperson für einige Tage mieten kann?

Sendlinger winkt ab, soll heißen: immer mit der Ruhe. Erstens: Als einer, der in den USA gelebt und gearbeitet hat, finde er die dort entstandene Sharing Culture grundsätzlich gut. Das gelte im Übrigen für jeden Trend, der das Potenzial habe, einen disruptiven Wandel zu erzeugen. Zweitens: Er habe zu viele Moden kommen und gehen sehen, als dass ihn jede Neuerung gleich aufschrecken könnte: „AirBnB hat vorgemacht, wie sich eine Marke großartig führen lässt. Aber das Produkt als solches macht mir keine Sorgen. Zwischen deren qualitativem Anspruch und unserem besteht ein Riesenunterschied.“ Im Übrigen gebe es nicht den typischen AirBnB- oder Designhotel-Kunden. „Viele probieren beides aus.“ Wichtig für erfolgreiche Häuser sei es heute, zusätzliche „Assets“ zu bieten, Design allein genüge nicht mehr: „Wir wollen Hotels mit einer eigenen Identität, die experimentierfreudig sind. Mit Inhabern, die den Mut haben, außerhalb der Norm zu denken.“ Als Beispiele nennt er das Hotel Hotel in Canberra oder das Town Hall Hotel in London. Hier bringe die Kultur gleichgesinnte Reisende und Locals zusammen. Sendlinger nennt das den „Community-Gedanken“.

Dazu bedürfe es natürlich eines Netzwerks an kreativen Köpfen und Mitarbeitern aus der Hospitality-Branche. Konzept, Macher, Mitarbeiter und Gäs­te müssten eine Symbiose eingehen. Damit ein Hotel wie das neue Das Stue in Berlin lokales Publikum anzieht, setze es auf einen in der Szene bekannten Barkeeper. Sendlinger wünscht sich Hoteliers, die „gute Nachbarn“ seien, fest in der lokalen Szene verwurzelt. Und: Sie müssten den Kunden, vor allem den Stammgästen, das Gefühl vermitteln können, etwas Besonderes zu sein. Behaupten das nicht alle? „Schon“, sagt Sendlinger, „aber bei uns finden Sie eben im Zimmer einen Fressnapf, auf dem schon der Name Ihres Hundes steht. So etwas macht Eindruck.“

Was es kostet, mit Claus Sendlinger zusammenzuarbeiten, will er nicht so genau verraten. Er biete verschiedene Pakete an, die Startlizenz gebe es ab etwa 6000 Euro. Im Schnitt mache er mit jedem Haus etwa 20000 Euro Umsatz im Jahr, aber das hänge natürlich sehr stark von der Bettenzahl ab. Wer es wünscht, erhält auch Hilfestellung bei der Preisgestaltung für Zimmerkategorien, beim Aushandeln von Verträgen mit Reisebüros oder bei neuen Hotelprojekten.

Sobald der Lizenzvertrag unterschrieben ist, darf das Haus die Dachmarke Design Hotels in der Kommunikation nutzen und zahlt dafür einen jährlichen Betrag. Zusätzlich gibt es Marketingvereinbarungen nach einem Baukastenprinzip. Abhängig von den Bedürfnissen wird ein individuelles Dienstleistungspaket aus Bereichen wie Sales, Kommunikation oder PR geschnürt. Sendlinger nennt das ein „ganzheitliches Geschäftsmodell“: Beratung, Vermarktung und Positionierungstätigkeit.

Damit die Mitglieder die vereinbarten Standards halten, gibt es Qualitätschecks, in denen alle Bereiche des Hotels ausführlich bewertet werden. „Sollte ein Haus Mängel aufweisen, bekommt es eine angemessene Zeit, diese zu beseitigen. Falls dies nicht geschieht, erwägen wir auch eine Kündigung“, betont Sendlinger. Wie oft das bereits vorgekommen ist, will er allerdings nicht sagen. Schließlich bedeuten Kündigungen automatisch Umsatzverlust – vielleicht aber auch Reputationsgewinn.

Was die Aufgabe besonders spannend macht: Die börsennotierte Design Hotels AG sollte ihren Investoren natürlich bitte schön auch eine Wachstumsstory präsentieren. „Die haben wir auch“, insistiert Sendlinger. „In Südamerika, vor allem aber in Asien und hier insbesondere in China stehen wir erst am Anfang.“ Selbst in einigen etablierten Metropolen habe die Firma noch kein Haus unter Vertrag, in San Francisco oder Kopenhagen etwa. Das Potenzial für Wachstum sei da noch groß.

2015 setzte seine AG schon rund 13 Millionen Euro um. Damit seine Gruppe weiter gesund wachsen kann, muss der Design-Scout auch in Zukunft die wichtigen Entwicklungen vorhersehen – und dabei zum Beispiel berücksichtigen, dass diese in China ganz anders aussehen können als in etablierten Märkten.

Um sich nicht zu verzetteln, unterscheidet er heute fünf große Hotelkategorien. In der ersten Stufe gehe es um eher ordinären Luxus, der nur noch Konsumenten aus den Schwellenländern locken könne. Darunter fallen zum Beispiel Prunkhotels in den Vereinigten Arabischen Emiraten. In der zweiten Stufe müsse dieser Luxus mit einer Geschichte und Historie verknüpft werden, wie sie das Adlon in Berlin biete, oder das Dolder Grand in Zürich. „In Stufe drei werden Erfahrungen und Erlebnisse wichtig. Darum kümmern sich viele unserer Hotels, indem sie Zugang zur lokalen Szene vermitteln, zum Beispiel mit Shopping-Tipps für Dinge, die nur an einem bestimmten Ort gekauft werden können und die darum einen besonderen Wert für die Gäste haben.“ In der vierten Stufe werde das Ganze dann mit Nachhaltigkeit und grünem Bewusstsein gepaart. „Das Spektrum reicht hier vom Einsatz regionaler Lebensmittel oder von Bioprodukten bis zu Energieeffizienz. Grün ist heute eben genauso wichtig wie gutes Design.“

Und was kommt danach, in Stufe fünf? „Wer sämtliche Stufen des Luxus durchlebt hat und sich alles leisten kann, will meistens nur noch seine Ruhe“, glaubt der Hotelexperte. Selbstfindung und Yoga könnten deshalb ein großes Ding werden. „Aber eben nicht nur in einem Ayurveda-Hotel in Südindien, sondern gern auch in einem Medical-Wellness-Hotel in den Alpen, in einem urbanen Ambiente, oder in einer Mönchszelle.“ Aber auch für diese Zelle gelte natürlich: „Ohne gutes Design kommt sie nicht in die engere Auswahl.“

Autor: Dr. Günter Kast

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