• Jörg Zipprick

Der leise Eroberer.

016 Geiger HD 160212 LOCCITANE 002Global Player. In nur 20 Jahren machte Reinold Geiger (rechts) aus einem unbedeutenden kleinen Hersteller von Naturkosmetika ein Weltunternehmen. Heute setzt L’Occitane en Provence mehr als 1,2 Milliarden Euro um. Der Börsenwert des Unternehmens, an dem Geiger selbst knapp 70 Prozent der Aktien hält, liegt bei mehr als 2,6  Milliarden Euro. Eine Geschichte von unternehmerischem Mut, Marketing-Genie und Durchhaltevermögen.

Wir sind weit davon entfernt, ein reifes Unternehmen zu sein. Es gibt noch so viele Länder, in denen wir uns positionieren können. So viele Möglichkeiten, die Zahl unserer Läden zu erhöhen. So viele interessante Strategien, unsere Vertriebskanäle auszubauen“, skizziert Reinold Geiger: „Sie werden sehen: Wir haben noch immer großes Potenzial, weltweit zu wachsen.“

Der Vorstandsvorsitzende und 70-Prozent-Aktionär des Kosmetikunternehmens L’Occitane en Provence lässt keinen Zweifel daran, dass das letzte Kapitel seiner atemberaubenden Erfolgsgeschichte noch lange nicht geschrieben ist. Vor 20 Jahren hatte der gebürtige Österreicher 2,2 Millionen Euro bezahlt, um sich eine 50-Prozent-Beteiligung an einem kleinen Kosmetikunternehmen aus der Provence zu sichern, das gerade mal acht Millionen Euro Umsatz machte, Verluste schrieb und nur zwei eigene Läden besaß. Heute ist L’Occitane fast 2,5 Milliarden wert. Macht mehr als 1,2 Milliarden Euro Umsatz in 35 Ländern. Verkauft seine Produkte an 3000 Stellen, davon sind 1441 eigene Shops. Ein echtes Weltunternehmen.

„Dabei war meine ganze berufliche Entwicklung eigentlich ein Zufall“, lächelt der 68-Jährige. Reinold Geiger wirkt freundlich, ruhig und abgeklärt. Buschige, dunkle Augenbrauen wölben sich unter einem vollen grauen Haarschopf. Sein Janker lässt die österreichische Herkunft erahnen. Hier in Paris dürfte er der einzige Inhaber eines solchen Kleidungsstücks sein. Er wirkt wie ein Mensch, der nicht leicht zu erschüttern ist. Ein Firmenpatriarch im besten Sinne. In der Ruhe liegt auch seine Kraft. Und ruhig und leise holt er aus. „Als junger Mensch hatte ich mit einer Verpackungsfirma angefangen – auch das war schon ein Zufall, denn eigentlich bin ich ja Ingenieur, wenn auch kein sehr guter.“

Auch dieses Understatement ist typisch für Reinold Geiger. Wo andere sich auf die Brust klopfen, bleibt der Österreicher bescheiden, spielt seine Rolle immer wieder herunter. Dabei ist er unbestritten der Architekt des Weltkonzerns L’Occitane.

Rund 25 Jahre lang, von 1970 bis 1995, gründet Geiger zunächst verschiedene Firmen. Den größten Erfolg hatte er dabei in der Verpackungsindustrie. Aus dieser Zeit stammen auch die beiden Grundpfeiler, auf denen er später L’Occitane aufbauen wird. „Um Erfolg zu haben, müssen Sie erstens recht kreativ sein. Wer in der Verpackungsindustrie nur das machte, was alle können, erzielte keine Spanne.“

Geiger erinnert sich noch sehr gut daran, wie er für L’Oréal einen Verschluss mit drei Farben entwickelte. „Damals gab es das nicht. Es schien unmöglich zu sein, drei Farben in den Kunststoff einzuspritzen. Wir waren jung, unerfahren, aber auch ohne Vorurteile und haben eine Lösung vorgeschlagen.“ Es klingt ein bisschen so, wie: „Sie wussten nicht, dass es unmöglich war, also haben sie es gemacht.“ Es funktionierte.

Die zweite wichtige Erkenntnis ist, dass großen Erfolg nur der haben wird, der auch groß denkt. „Europäer waren damals nicht sehr international aufgestellt. Ich habe nach zwei Jahren ein Büro in New York aufgebaut und nochmals zwei Jahre später eine Fabrik in New York. Als ich diese eröffnete, haben die europäischen Konkurrenten gesagt: ,Jetzt geht er unter.‘“ Doch das US-Geschäft ist erfolgreich. Mit Mitte 40 verkauft Reinold Geiger seine Anteile und erlöst nach Expertenschätzungen einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag.

Eigentlich kann Geiger nun die „schönen“ Seiten des Lebens genießen. Doch das ist dem Vollblutunternehmer offensichtlich einfach zu langweilig: „Ich wollte wieder etwas Interessantes machen.“ Zufällig lernt er in dieser Zeit auf einer Konferenz in Italien den Franzosen Olivier Baussan kennen, den Gründer die Naturkosmetikfirma L’Occitane. „Mir hat das Produkt gefallen. L’Occitane ist auf Basis von Naturstoffen hergestellt. Ich dachte mir, das könnte eine Zukunft haben, wo doch immer mehr Konsumenten auf Nachhaltigkeit achten. Marktstudien gab es dazu allerdings noch nicht. Ich hatte nur einfach ein gutes Gefühl.“

Olivier Baussan hatte L’Occitane schon 1976 gegründet. Seine Idee war es damals gewesen, Kosmetika auf Basis alter Heil- und Pflegemittel zu entwickeln. Baussan hatte zum Beispiel Burkina Faso bereist und dort erlebt, wie die Einheimischen Pflanzenfette aus Früchten des Karitébaums nutzten. Ob als Sonnenschutz, bei Verletzungen oder sogar als Schmalzersatz beim Kochen – überall kam Karité zum Einsatz. Zurück in Frankreich ließ er den Fund von einem Chemiker analysieren. Der war überrascht. Karité funktioniere fantastisch. Es war offensichtlich ein wahrer Alleskönner.

L’Occitane-Gesichtspflegeprodukte – ein weiterer Schwerpunkt von Baussans Geschäft – basierten teilweise auf „Immortelle“ – der Unsterblichen. Im Deutschen heißt sie banal Strohblume, doch der französische Ausdruck ist treffend. Wird ein Zweig der Immortelle abgeschnitten, bleibt er so gelb wie am Strauch.

So gut Baussans Geschäftsidee auch ist, das Unternehmen läuft nicht. Der Gründer gilt zwar als hervorragender Produktentwickler und sozial verantwortlicher Unternehmer, der Bauern in der Provence und in Burkina Faso faire Löhne bezahlen möchte. Doch eben nicht als begnadeter Verkäufer.

Etwas desillusioniert verkauft Baussan schließlich rund 90 Prozent des Unternehmens an die Venture-Capital-Firma Natural. Die Wagnisfinanzierer beschließen zügig, fortan auf den Rat des Gründers zu verzichten.

In diesem Moment treffen sich Olivier Baussan und Reinold Geiger. Der Österreicher erkennt das Potenzial, das in der Geschäftsidee steckt. „Rohstoffe wie Karité oder Immortelle sind teuer, daraus entwickelte Produkte etwas Besonderes.“ Sie lassen sich, überlegt er, darum sicherlich im oberen Produktsegment mit hohen Margen verkaufen. „Wir können diese Produkte einfach nicht billig abgeben, da wir zu viel für Rohstoffe ausgeben“, sagt Geiger. Und unterstreicht: „Wir nehmen schließlich 25 Prozent Karité für manche Produkte. Andere Firmen sind da im einstelligen Prozentbereich.“ Wer in der Kosmetikindustrie nur das macht, was alle anderen auch können, erzielt keine Spanne.

Reinold Geiger übernimmt für etwa zwei Millionen Euro die Hälfte der Anteile des kleinen Unternehmens, in die operative Führung tritt er allerdings nicht ein. Doch das erweist sich schnell als Fehler. „Während der nächsten beiden Jahre wurde L’Occitane sehr schlecht gemanagt. Wir hatten zu viele Berater, die zu viele Projekte konzipierten, die viel zu viel Geld kosteten. Wenn ich fünf Euro verdiene, kann ich fünf ausgeben, vielleicht auch mal sechs. Aber 100 kann ich nicht ausgeben. Es gab nur zwei Möglichkeiten: mehr Umsatz erwirtschaften oder Kosten kappen.“ Die damalige Führungsriege, die sich aus den Reihen des VC-Fonds rekrutierte, nennt er heute noch sarkastisch „beautiful Managers“.

„Nachdem ich sah, dass es nicht läuft, kaufte ich den Rest der Firma. Ich wollte einfach mein anfängliches Investment nicht verlieren.“ In diesem Moment macht das Unternehmen bei einem Umsatz von acht Millionen stolze 1,5 Millionen Euro Verlust. Doch ein Blick in alte Bilanzen zeigt: Bevor Gründer Olivier Baussan an den VC-Fonds verkauft hatte, war der Umsatz ähnlich hoch gewesen. Doch damals hatte das Unternehmen kein Geld verloren. „Olivier Baussan hatte ein sehr gutes Gefühl für die Produkte. Solange er der Hauptaktionär war, machte die Firma keine Verluste. Große Gewinne gab es zwar auch nicht, aber ich glaubte: Das kriegen wir hin.“

Nach der Übernahme kommt alles auf den Prüfstand: Beautiful Managers und Berater müssen gehen, Gründer Baussan wird als Kreativdirektor zurück an Bord geholt.

Bei seiner Analyse entdeckt Geiger eine kleine Kuriosität: Überall verlor L’Occitane Geld, nur nicht mit den beiden eigenen Ladenlokalen. Die L’Occitane-Boutiquen waren kleine, ockergelbe Läden mit provenzalischem Flair. Hier roch es gut, hier sah es ein klein wenig aus wie in der erträumten Provence, hier konnten sich die Kunden entspannen. „Also haben wir 20 Geschäfte eröffnet, in Paris und in Lyon. In guten Lagen, aber nicht in den besten.“

Die Umsatzoffensive entwickelte sich allerdings zügig zum Flop: „Wir waren keine Einzelhändler, wir verstanden nichts davon und haben nicht auf die richtigen Lagen gesetzt. Nach zwölf bis 18 Monaten war uns klar: Entweder wir kriegen die Shops zum Laufen oder unsere Firma verschwindet.“

Eine Expansion in die besten Lagen der Innenstädte ist allerdings kostenintensiv. In Frankreich werden Ablösen für Premiumstandorte bezahlt. In den besten Lagen können diese geradezu extravagant ausfallen: Heute werden in Paris etwa zwei Millionen Euro Ablöse für beste Lagen fällig. Zweitklassige kosten nur ein Zehntel. „Wir brauchten Traffic. Guten Traffic“, erklärt Geiger. „Natürlich haben wir die Situation analysiert. Etliche Geschäfte lagen nicht weit von den besten Lagen. Wir dachten, das sollte doch auch reichen. Tat es aber nicht. Erst als ich entschied, nur in die besten Lagen zu investieren, hat das auch funktioniert.“

Doch es gab ein Problem: L’Occitane war finanziell schwer angeschlagen, Spielraum für Experimente existierten eigentlich nicht mehr. Andere hätten an dieser Stelle vielleicht aufgegeben. Reinold Geiger nicht. Der Unternehmer schießt eigenes Geld zu. „Diese Entscheidung war kostspielig.“ Lange Kunstpause. „Ich habe sie aber nie bereut.“ So wie er das sagt, entsteht der Eindruck, dass er auch heute noch bei diesem zweiten Satz in Gedanken hörbar aufatmet. Es hätte wohl auch schiefgehen können.

Im nächsten Schritt nutzt Geiger die zweite wichtige Erfahrung aus der Verpackungsindustrie. „Ich war sicher, die Produkte von L’Occitane würden auch international laufen. Wir haben deshalb sehr schnell ein erstes Geschäft in New York eröffnet und gleichzeitig weitere in Hongkong und Tokio. In New York machten wir es selbst, in Hongkong über ein Joint Venture. Unser New Yorker Ableger lag an der Ecke Madison und 80. Straße, sehr sichtbar in Ockergelb. Es war ein großer Erfolg. Denn die Amerikaner sind neugierig. Wir haben das Geschäft in den USA dann weiterentwickelt mit 50 Geschäften, die ersten fünf alle in New York.“

Nur in Asien läuft es zum Leidwesen des Unternehmers überhaupt nicht: „Als ich noch in der Verpackungsindustrie tätig war, habe ich Asien häufiger besucht und gesehen, wie wahnsinnig viel die Leute dort arbeiten. Vor 30 Jahren sagte ich mir schon, die werden einmal die Welt beherrschen.“

In diesem Wirtschaftsraum will Geiger unbedingt expandieren. Er unterschätzt dabei, dass asiatische Kunden vor allem die in Europa etablierten Marken kaufen. „Doch L’Occitane kaufte keiner, weil keiner es von seinen Europa-Reisen kannte. An unseren Shops liefen sie einfach vorbei.“

In dieser Zeit um die Jahrtausendwende trifft der Unternehmer den Vorstand des Wirtschaftsprüfungsunternehmens, das seine Bilanzen prüft. Es ist ein bekanntes, altehrwürdiges Haus, das von wichtigen, einflussreichen Menschen geleitet wird. L’Occitane müsse das Asiengeschäft sofort einstellen, sonst taumle das Unternehmen dem Ruin entgegen, eröffnet der Wirtschaftsprüfer die Diskussion. Geiger entgegnet ruhig, er möge sich um die Bilanzen kümmern und die Unternehmensführung ihm überlassen.

Tatsächlich gibt es einige Fragen, über die auch Geiger zu dieser Zeit nachdenkt. Ist ein Name wie L’Occitane nicht vielleicht doch zu sperrig für asiatische Kunden, die ihn nicht richtig aussprechen können?

Letzten Endes hält er aber ebenso an Asien fest – „ich habe an diesen Kontinent geglaubt“ – wie am Namen der Firma. Schließlich verkauft das Unternehmen mit seinen Produkten vor allem auch die Lebensart der Provence, genauer gesagt, einer idealisierten Provence. Wo der Citroën 2 CV das Allradfahrzeug ersetzt, wo farbenfrohe Märkte voller Tomaten, Melonen und Erdbeeren locken, wo wettergegerbte Gesellen den Wurf jeder Metallkugel auf den Bouleplätzen bestaunen. Es ist diese Region, in der die Zeit langsamer als anderswo zu laufen scheint. Und die Peter Mayle zum Erfolgsautor machte: „Zu Beginn eines heißen Sommertags im Lubéron bei einer Schale Café crème auf der Terrasse zu sitzen, während die Bienen im Lavendel summen und das Licht den Wald in ein tief leuchtendes Grün taucht – das ist besser, als plötzlich als reicher Mensch aufzuwachen“, schrieb Mayle und verschweigt dabei, dass dieses Provence-Feeling ihn tatsächlich zum reichen Menschen machte.

Langsam, aber stetig weckt dieses Provence-Feeling auch in Asien das Begehren der Konsumenten. Der Markenaufbau dort gestaltet sich zwar als langwierig, ist letztendlich jedoch nachhaltig erfolgreich. Heute erwirtschaftet L’Occitane en Provence in der Region Asia-Pacific 49 Prozent seiner Umsätze. 13 Prozent tragen die USA bei, in Frankreich sind es nur noch acht Prozent.

Die Firma beschäftigt 8050 Mitarbeiter und leitet 1441 eigene Boutiquen in 35 Ländern. Dazu kommen fast 1500 Verkaufsstellen in weiteren 55 Ländern, die von Franchisenehmern betrieben werden, etwa in Kolumbien, Slowenien, Kroatien und Serbien. Auch das Duty-free-Geschäft wird durch Partner aufgebaut – in Flughäfen verfügen stets andere Firmen über die nötigen Konzessionen.

„Duty free hat uns geholfen. Seit sechs, sieben Jahren sind wir dort sehr präsent. Die Konkurrenz versucht uns zwar zu verdrängen, ihr gefällt es nicht, wie L’Occitane sich entwickelt hat. Wir sind auch noch nicht gut genug. Wir sind selten am besten Platz. Doch je mehr wir verkaufen, desto stärker wird unsere Verhandlungsposition werden“, erzählt Geiger.

Weitere Marken entstehen als Ableger von L’Occitane oder werden eingekauft. Im Jahr 2004 kreiert Geiger etwa Le Couvent des Minimes, zu der ein Luxushotel mit Spa im provenzalischen Mane gehört. L’Occitane au Brésil, also L’Occitane in Brasilien, gibt es seit 2013. Offiziell geht es darum, die Biodiversität Brasiliens in Kosmetika einzufangen. Beobachter gehen davon aus, dass der brasilianische Ableger auch genutzt wird, um Zollschranken zu vermeiden und neue, der lokalen Kaufkraft angepasste Produkte zu vermarkten.

Den auf Biokosmetik spezialisierten Anbieter Melvita kauft Geiger 2008. Und im Jahr 2012 wird Erborian in die L’Occitane-Familie eingegliedert. Das Unternehmen der Koreanerin Hojung Lee und der Französin Katalin Berenyi verspricht asiatisches Know-how in Sachen Hautpflege.

Im Jahr 2010 sorgt der Börsengang in Hongkong für einen zusätzlichen Wachstumsschub. Er spült mehr als 500 Millionen Euro in die Kassen. Etwa 30 Prozent der Aktien werden bei Investoren platziert, die staatseigene China Investment Corporation investiert allein 50 Millionen Euro. Reinold Geiger selbst behält knapp 70 Prozent der Anteile.

Nützlicher Nebeneffekt des Börsengangs ist, dass sich die Marke mithilfe ihrer chinesischen Anteilseigner nun auch wirkungsvoller gegen asiatische Plagiatoren mit Namen wie Occitown oder Camenae en Grasse wehren kann. Letztere hatte von den Verpackungen bis zum Dress der Verkäuferinnen und dem Internetauftritt so ziemlich alles kopiert, was irgendwie kopierbar war.

Nun nimmt das Wachstum von L’Occitane richtig Fahrt auf: Der Umsatz steigert sich von 537,3 Millionen Euro im Jahr 2009 auf 1,04 Milliarden im Jahr 2013. Der Gewinn klettert während dieses Zeitraums von 58,4 Millionen auf 125,6 Millionen Euro.

Was ist der Schlüssel zum Erfolg? Geiger winkt ab. „Das Wichtigste ist es, die bestmöglichen Mitarbeiter zu haben. Ich bin alles andere als ein Genie und deshalb darauf angewiesen, kompetente Leute zu rekrutieren.“

Mittlerweile kommen diese Mitarbeiter auch aus der eigenen Familie. Einer der Söhne Geigers ist für den brasilianischen Markt zuständig, der andere für die Digitalisierungsstrategie. Die ist besonders wichtig für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Geiger nennt die Expansionsstrategie „digical“ – also eine Mischung aus digital und physical. In den vergangenen zehn Jahren wurde Wachstum vor allem durch die Eröffnung von immer mehr Stores generiert. In den kommenden Jahren soll nun der Onlineverkauf für Zuwächse sorgen. Speziell in China, wo die kaufkräftige Mittelklasse beständig wächst, ist noch enormes Potenzial.

Dass die Schwellenländer derzeit Probleme haben, bringt ihn nicht von seinem Weg ab. „Ich denke immer in Zeiträumen von fünf Jahren. Kurzfristige Turbulenzen dürfen sich nicht auf die langfristige Strategie auswirken.“

Angst vor der Zukunft hat Reinold Geiger deshalb auch keine: „Der Anfang war Glück, danach haben wir keine Angst gehabt, ein Land nach dem anderen zu entwickeln. Sehr gute Mitarbeiter, sehr viel Arbeit, das war und ist der Schlüssel zum Erfolg. Und das wird auch so bleiben.“ ®

Autor: Jörg Zipprick

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