• Gerd Hübner

Einmal China und zurück.

(Geschätzte Lesezeit: 5 - 10 Minuten)

DSC04927 Arne WEBER and Fan YANG outside the production lines. Photo by Faye Liang

Expansionsstrategie. Arne Weber und seine Frau Fan Yang haben in China erfolgreich ein Tech-Unternehmen aufgebaut. Um das Wachstum zu forcieren, besinnt sich der Unternehmer nun wieder auf seine Heimat. Eine spannende Abenteuerreise zwischen verschiedenen Kulturen und Firmenstrukturen steuert auf ein Happy End zu.

„Wenn ich auf die vergangenen drei Jahre zurückblicke, ging eigentlich alles schief, was schiefgehen konnte“, erzählt Arne Weber, Gründer und Eigentümer der Faytech AG: „Nachdem wir von 2008 bis 2018 mit unserem Start-up in China von null auf rund 25 Millionen Dollar Umsatz gewachsen waren, bereiteten wir strategisch den Sprung über die Umsatzgrenze von 100 Millionen vor.“ Drei neue Fertigungshallen. Eine neue Organisationsstruktur. Ein neues IT-System. Das Jahr 2020 sollte den Quantensprung bringen. „Doch dann kam Corona. Und als die Wirtschaft 2021 wieder lief, machten uns Lieferkettenprobleme einen Strich durch die Rechnung. Es war zum Verzweifeln.“

Nur: Verzweifelt klingt Arne Weber gar nicht. Eher wie einer, der schon eine Lösung im Blick hat. Wer sich als Deutscher in China durchsetzt, ist offenbar abgehärtet. „2008, also vor 13 Jahren, war das in Shenzhen tatsächlich noch Wilder Osten. Auch wenn ich eine chinesische Ehefrau hatte, war es ein echtes Abenteuer, als Ausländer eine Firma hochzuziehen.“

Begonnen hat die Geschichte des Unternehmers Arne Weber hier in Deutschland. Früh entwickelte er eine große Leidenschaft für Computer und Technologie. Mit 14 Jahren baute er für andere Computer zusammen, verbesserte deren Leistung, vier Jahre später hatte er seinen eigenen Computerladen. Doch viel warf das nicht ab. Umso mehr brachten ihm damals seine Börsengeschäfte. „Es war die Neue-Markt-Zeit, und ich verdiente mit meinen Aktiengeschäften mehr als mein Vater mit einem Vollzeitjob.“

Aber so schnell sein Depot gewachsen war, so schnell schrumpfte es, als die New-Economy-Blase platzte. Doch diese Episode zeigt ihm, was mit einer guten Idee machbar ist.

Während eines Studiums an einer Berufsakademie und als Trainee bei der Dresdner Bank, unter anderem in deren Venture-Capital-Abteilung, kauft er sich in eine Tochter der damals insolventen Neue-Markt-Firma Metabox ein. „Wir entwickelten Set-Top-Boxen und Geräte für interaktives Fernsehen. Wir waren wirklich gut und hatten ein Video-on-Demand-System entwickelt, das es durch­aus mit dem heutigen Apple-TV hätte aufnehmen können.“ Leider war die Zeit für solche Ideen noch nicht reif. Zudem kamen im Halbjahresturnus neue Technologien auf den Markt – DVD, Blu-ray, HD DVD, HDFMI. „Da konnten wir nicht mithalten und muss­ten 2006, als auch noch einer unserer wichtigsten Kunden unsere Rechnungen nicht bezahlen konnte, aufgeben.“

Wieder steht Arne Weber am Anfang. Und diesmal richtig unter Druck. „Meine Frau Fan Yang und ich hatten 2006 geheiratet. Wir mussten von irgendetwas leben.“

Für seine erste Firma hatte er Touch­screens aus China bestellt. Wäre es keine Idee, diese weiter zu importieren und hier zu verkaufen? „Erfüllt hätte mich ein reiner Job als Zwischenhändler allerdings nicht. Ich wollte selbst etwas machen, kreativ sein, eigene Ideen einbringen. Und das schien mir möglich. Denn die importierten Touchscreens wiesen große qualitative Mängel auf.“

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Im Jahr 2008 ziehen die beiden ins Reich der Mitte, genauer nach Shenzhen in einen Technologiepark, um dort eigene, bessere Touchscreens zu produzieren. „Meine Frau gründete als Chinesin die Produktionsfirma, ich brachte meine deutsche Vertriebsgesellschaft ein“, erklärt er die Struktur. Doch das sei der einfache Teil seines Vorhabens gewesen. Kapital für den Firmenaufbau bekommen die Unternehmer nicht. „Deutsche Banker winkten ab, weil die Produktion in China lag. Chinesische Banken befürchteten, wir würden mit dem Geld nach Deutschland verschwinden. Also mussten wir alles selbst finanzieren, zum Teil haben uns Familie und Freunde Geld zur Verfügung gestellt.“

Doch nun beginnen die eigentlichen Herausforderungen. „China war 2008 wirklich wild. Nennen Sie mir irgendein Vorurteil gegenüber China, und ich kann eine passende Geschichte erzählen. Wir hatten zum Beispiel einen Lieferanten, offiziell ein Ein-Mann-Betrieb, tatsächlich aber hatte er 150 Mitarbeiter. Diese Firma schmuggelte ihre Exporte über die Grenze in Huanggang. Unser damaliger chinesischer Steuerberater empfahl uns, das Gleiche zu tun, um keine Steuern zu zahlen. Natürlich sind wir dem Ratschlag nicht gefolgt.“

Eine noch größere Schwierigkeit, als Teile auf legalem Weg zu bekommen, ist es, Teile in der gewünschten Qualität zu erhalten. „Es war immer das Gleiche: ein Vorprodukt – ein Kabel oder ein Touch-Controller – wurde geliefert, wir stellten Qualitätsmängel fest, und am Ende mussten wir die Teile selbst herstellen. Das war unsere wichtigste Lektion. Alles, was wir nicht verstehen und kontrollieren können, geht schief. Also müssen wir es selbst machen.“

Auf der Plusseite steht: Das rasante Wachstum im Reich der Mitte und die dynamische technologische Entwicklung in Shenzhen, dem Silicon Valley Chinas, ist eine gewaltige Gelegenheit. „Das war genau das Umfeld, in dem wir schnell groß werden konnten, wenn wir nur die genannten Hindernisse überwinden.“

Die Entwicklung seiner Firma unterteilt er rückblickend in drei Phasen. „In der ersten Phase ging es einfach darum, zu überleben. Das haben wir geschafft, indem wir nach und nach alles selbst in die Hand genommen haben.“ Immerhin stieg der Umsatz so von null auf fünf Millionen Dollar pro Jahr. In der zweiten Phase galt es zu beschleunigen. „Nun hatten wir ja etwas, das lief. So konnten wir bis etwa 2018 unseren Umsatz ohne größere Probleme auf mehr als 20 Millionen Dollar erhöhen. Das Wachstum selbst haben wir aus dem eigenen Cashflow finanziert.“

Doch dann wird es kompliziert. Eine Expansion von fünf auf 20 Millionen Umsatz funktionierte in der ursprünglichen Firmenstruktur noch. Der Sprung von 20 auf 100 Millionen Umsatz brauchte aber dringend eine neue Organisation, ein neues Management – vor allem aber ein Blockbuster-Produkt, eine echte technische Innovation.

Webers Zauberwort lautete „Optical Bonding“. „Touchscreens bestehen aus zwei Glasscheiben, einem Display und der Berührungsfläche, dem Touch. Zwischen beiden Scheiben befindet sich eine Luftschicht“, erklärt er. „Wenn Licht auf Glas, dann auf Luft und wieder auf Glas trifft, bricht es. Dann bekommt das Bild auf dem Monitor eine sehr schlechte Qualität.“ Beim Optical Bonding werden die beiden Scheiben durch einen durchsichtigen Kleber verbunden, sodass dazwischen keine Luftschicht mehr entstehen kann.

„Alle Wettbewerber sind daran gescheitert, ein funktionierendes Fertigungsverfahren für großformatige Touchscreens zu entwickeln. Das war unsere Chance“, erzählt der Unternehmer. Weber holt sich einen Experten, gibt ihm Zeit – und der kann die Probleme am Ende tatsächlich bewältigen. Es gelingt, ein flexibles Fertigungsverfahren zu entwickeln, mit dem sich Optical-Bonding-Touch­screens herstellen lassen. 

„Wir verkleben Gläser in der ersten Prozessstufe. Dadurch ist die Auflösung auf unseren Touchscreens deutlich besser als bei Konkurrenzprodukten. Sie halten länger, sind klarer, robuster und besser für den Außeneinsatz geeignet.“ Inzwischen ist die Faytech AG tatsächlich Marktführerin für Optical Bonding bei großformatigen Monitoren. Entsprechend beeindruckend liest sich die Kundenliste. Sie enthält Namen wie Dell, Honeywell, Komatsu, Qualcomm, Siemens oder Unilever.

Nun hatte Arne Weber einen echten Turbo im Produktportfolio. 2018 holt er sich einen CEO an Bord, um die Organisation auf die nächste Stufe zu heben. „Ich mag keine Besprechungen, organisatorischen Aufgaben oder Präsentationen. Ich bin lieber in der Entwick­lung tätig, arbeite an Innovationen und liebe es, zu tüfteln und kreativ zu sein. Ich wusste deshalb, dass wir ein professionelles Management brauchen, das sich um Strategien, Kooperationen, den Vertrieb kümmert.“

Fündig wird er bei der Freiburger Pyramid Computer GmbH. Die Produkte der Firma – Selbstbedienungsterminals, Informations- und Service-Terminals, Self-Check-out-Lösungen – sind das Rückgrat der Digitalisierungslösungen im Endkundengeschäft des Lebensmitteleinzelhandels. Von dort kommt Peter Trosien. Und da die Geschäftsmodelle große Überschneidungen haben, kann er rasch loslegen. Nun hat Faytech die Voraussetzung, das strategische Umsatzziel von 100 Millionen Euro pro Jahr zu erreichen.

Als das Faytech-Management jedoch hört, dass Pyramid verkauft werden soll, entwickelt es einen neuen Plan: Es will Pyramid übernehmen. „Von unserem CEO Peter Trosien wissen wir, dass beide Firmen perfekt zusammenpassen, Faytech mit seiner Innovations- und Entwicklungspower und Pyramid mit einem starken Vertrieb. Es ist die logische Abkürzung, um das Wachstumsziel zu erreichen. Vor allem das hervorragend vernetzte Vertriebs- und erfahrene Projektteam war sehr interessant.“

Doch Faytech kommt zu spät. Im November 2020 übernimmt die Mic AG, ein nahezu leerer Börsenmantel, in einer komplizierten Transaktion Pyramid. Die Mic AG bekommt so operatives Geschäft, Pyramid eine indirekte Börsennotiz, dank der die Firma in den Folgemonaten über eine Kapitalerhöhung die eigene Expansion finanzieren kann.

Vorbei? „Man sieht sich im Leben immer zwei Mal“, grinst Arne Weber. Die Mic AG will nun ihrerseits seine Firma für rund 15 Millionen Euro übernehmen. Weber hält diesen Preis eigentlich für zu günstig. „Aber die Pandemie und die Lieferengpässe haben uns das Leben schwer gemacht. Wir sind da zwar gut durchgekommen, sind 2020 gewachsen, profitabel geblieben und werden auch 2021 zulegen. Aber mit einem vor allem finanziell stärkeren Partner wären wir viel besser durch die Krise gekommen“, informiert erund folgert: „Alles in allem ist das für uns dann doch eine Riesenchance. Wir können viel für Pyramid herstellen und gleichzeitig eine sonst zwischen Asien, Europa und den USA aufgeteilte Wertschöpfungskette großteils komplett allein abdecken. Das spart Transportkos­ten und erhöht letztlich die Gewinnmarge.“

Dazu käme mit dem weltweiten Pyramid-Vertrieb ein gewaltiges Asset. „Es ist schon ein Unterschied, ob eine Firma fünf oder 30 Vertriebsmitarbeiter hat, die auch global vernetzt sind.“ Und nicht zu vergessen die größere Einkaufsmacht. „Wir brauchen mehr Material, und so können wir günstigere Preise durchsetzen.“ Zwar geht Weber davon aus, dass Faytech sich auch allein in die gewünschte Richtung entwickelt hätte. „Aber unser Ziel, die 100 Millionen Dollar Umsatz, können wir so schneller erreichen. Das ist der nächste Turbo, den wir zünden können. Eine Win-win-Situation für alle Beteiligten.“

Weber selbst soll 4,5 Millionen in bar und den Rest in Mic-Aktien erhalten. Zusätzlich ist eine Earn-out-Komponente in Höhe von maximal 7,1 Millionen Euro im Gespräch, falls bestimmte Planzahlen in den folgenden drei Jahren erreicht werden. Arne Weber würde so zu einem der größten Einzelaktionäre der Mic AG. In seinem täglichen Leben würde sich aber nicht so viel ändern. „Ich plane, weiter in Shenzhen zu bleiben, hier die Entwicklung der neu zusammengeschlossenen Firma zu leiten und Verantwortung im Team zu übernehmen.“

Bei Redaktionsschluss dieses Beitrags läuft die Auditierung aufgrund der Komplexität dieser grenzüberschreitenden Übernahme noch. Eines scheint aber schon klar: Das unternehmerische Leben des Arne Weber bleibt ein Abenteuer.

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// How to invest in Faytech.

Klappt die Übernahme von Faytech, wird die Firma indirekt durch ein Engagement bei der börsennotierten Mic AG investierbar. In diesem Jahr erwartet die größte Mic-Beteiligung Pyramid Computer GmbH – sie macht den wesentlichen Anteil des Mic-Geschäfts aus – einen Umsatz zwischen 58 und 63 Millionen Euro. Der Pyramid-Gewinn vor Steuern soll bei etwa 4,9 bis 5,3 Millionen Euro liegen. Angesichts der aktuellen Lieferkettenproblematik, unter der auch Pyramid leidet, könnte das allerdings etwas zu optimistisch sein.

Käme ab 1. Januar 2022 Faytech hinzu, soll der gesamte Mic-Umsatz im kommenden Jahr laut Analystenschätzungen auf 93 Millionen Euro steigen, der Vorsteuergewinn auf 6,3 Millionen Euro oder 16 Cent pro Aktie.

Insgesamt erwartet das Management von Mic durch die Zusammenarbeit zwischen Pyramid und Faytech eine jährliche Kostenersparnis von rund einer Million Euro. Dadurch soll die Gewinnmarge steigen. Aktuell notiert der Kurs bei 2,60 Euro. Die Firma wird an der Börse mit rund 50 Millionen Euro bewertet. Das ist angesichts der Wachstumsperspektiven nicht viel. So gehen die Analysten von SMC Research im Jahr 2025 von rund 140 Millionen Umsatz aus. Pikantes Detail am Rande: In den ersten Verhandlungen mit Arne Weber wurden die Mic-Aktien mit 3,30 Euro bewertet.

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Autor: Gerd Hübner

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