• Cornelia Knust

Unterwegs in eine andere Liga.

Einhell AufmacherExpansion. Die niederbayerische Unternehmerfamilie Thannhuber steuert die Fertigung von Do-it-yourself-Geräten mit ehrgeizigen Zielen. Nicht nur, was die ökonomische Perspektive der Einhell AG angeht. Auch den Söhnen des Gründers Josef  Thannhuber – Markus (links) und Philipp – sollen Gerechtigkeit und unternehmerischer Spielraum zuteilwerden.

Der Hollywood Walk of Fame erstreckt sich in Los Angeles über 15 Häuserblocks zu beiden Seiten des Hollywood Boulevards. Vor dem Hintergrund beeindruckender Glasfronten sind 2690 Sterne mit den Namen von prominenten Künstlern eingelassen.

Eine steinerne Zugangsrampe mit Sternen und eine filmreife Glasfront befindet sich auch auf einer Gewerbefläche im tiefsten Niederbayern in Landau an der Isar. Dahinter jede Menge Bohrer, Fräsen, Sensen, Sägen, aufwendig präsentiert und beleuchtet. Auf den ersten beiden Sternen stehen die Namen der ausgeschiedenen Senior-Chefs der Einhell AG – Josef Thannhuber und seine Frau Gisela, früher Finanzchefin, besetzen die ersten beiden Sterne. Der Rest der langen Sternenreihe bis zum Eingang ist noch frei.

Der neue Showroom der börsennotierten Einhell AG ist wohl als Statement zu verstehen. Hier in Landau, wo die Firma gerade ein gigantisches Hochregallager errichtet, ist nicht nur ein Umschlagplatz für preiswerte Heimwerker-Geräte, produziert im fernen China, vertrieben in 90 Ländern der Welt. Hier zeigt sich eine aufstrebende Marke im Schoße einer stolzen Familie, die offenbar noch vielen Generationen die Möglichkeit verschaffen will, Unternehmertum zu leben.

Damit dies funktionieren kann, hat der Senior 2003 die Führung zunächst nicht an seine Nachkommen übergeben, sondern an einen Externen: Andreas Krois, heute 52 Jahre, zuvor Leiter der Niederlassung in Österreich und dann der Division Werkzeuge. Seitdem repräsentiert er das Unternehmen nach außen beim Kunden und muss schon deshalb nach Meinung der Familie die herausgehobene Position des Vorstandsvorsitzenden auch heute noch unbedingt bekleiden. Die Söhne Markus und Philipp Thannhuber, derzeit 49 und 41 Jahre, mussten ihre Rollen erst finden: der eine als Vorstand Technik, der andere als stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats.

Heute setzen sie sich relativ entspannt zum Interview zwischen all die roten Geräte. Denn sie besitzen mit dem Werkzeughersteller Einhell einen Corona-Gewinner (siehe Text „Doppelte Corona-Erfahrung“ ganz unten). Und sie glauben, eine besonders intelligente Methode gefunden zu haben, ihr Unternehmen zu steuern – sowohl den Wertschöpfungsprozess als auch das Zusammenspiel der Familie.

Einhell 1

„The intelligent Enterprise“ – so titelte schon die Doktorarbeit des diplomierten Physikers Markus Thannhuber zum Thema Organisationstheorie. Als er sie 2004 in Buchform herausgab, war er gerade mittendrin in seinem Gesellenstück für die väterliche Firma. Er sollte die Einhell-Tochter ISC sanieren, die IT- und Prozessdienstleistungen für das Gesamtunternehmen erbrachte. Der weitsichtige Vater hatte Globalisierung schon in den 60er-Jahren begonnen, ließ seit den 70er-Jahren in Asien fertigen und gründete 1994 das erste Joint Venture in Chongqing in China. Doch das Geschäft mit Retouren und Wartung, das in der ISC gebündelt ist, lief nicht rund. Markus Thannhuber scheint es gedreht zu haben. Jedenfalls stieg er 2007 als Chief Technology Officer in den Vorstand auf.

Der jüngere Bruder Philipp war freiheitsliebender. Schon als Schüler gründete er ein Unternehmen für Luftreiniger und Luftbefeuchter. Als studierter Betriebswirt und gelernter Energieelektroniker gründete er später einen Hersteller für Druck­luftwerkzeuge. Dem väterlichen Plan, er möge eine Einhell-Tochtergesellschaft übernehmen, erteilte er eine Absage. Doch Einhell – 1600 Mitarbeiter, 725 Millionen Euro Umsatz, acht Prozent Vorsteuerrendite – ist trotzdem Teil seines Lebens geblieben. Als der Vater 2015 den Aufsichtsrat verließ, übernahm es Philipp, die Familie in diesem Gremium zu repräsentieren.

Der Name Einhell stammt von der Hans Einhell GmbH, dem kleinen Landauer Elektroinstallationsbetrieb eines Onkels von Josef Thannhuber, den dieser, selbst Elektromaschinenbauer, eigentlich übernehmen sollte. Er nutzte 1964 dann aber nur den Namen und gründete sein eigenes Unternehmen, begann als Lohnfertiger für Trafos und Batterieaufladegeräte, wurde zum Anbieter von Grillrosten, Saunaöfen, Gewächshäusern und Gartenhütten, mutierte schließlich zum Hersteller von Elektrowerkzeugen für Haus und Garten – Werkzeuge, wie sie in Baumärkten oder online zu erstehen sind und die auch große Wettbewerber wie Bosch oder Makita produzieren.

Thannhuber stellte damals allerdings nicht auf Profi-Kunden ab, sondern auf reines Do-it-yourself, eher im Niedrigpreis-Segment. Aus dieser Ecke will das Unternehmen schon seit Jahren heraus. Aus dem Gemischtwarenladen soll ein fokussiertes Unternehmen werden, aus dem Nischen-Player eine starke Marke.

Ähnlich wie der Wettbewerb setzt man dabei seit 2014 auf kabellose Geräte, die mit auswechselbaren Akkus betrieben werden. Einhell sieht sich gar als erster Anbieter eines sortimentsübergreifenden Akku-Systems in Europa. Unter dem Namen Power X-Change bietet das Unternehmen inzwischen sogar 200 Akku-Werkzeuge und -Gartengeräte an. Die Hoffnung: Wer sich einmal für das Einhell-System mit seinen Akkus entschieden hat, kauft immer neue Geräte der Serie hinzu. Qualität, lange Lebensdauer, gute Reparierbarkeit – das ist heute die Währung im Markt, auch, oder besonders, mit Blick auf nachhaltiges Wirtschaften.

„Mit diesem Plattformgeschäftsmodell schaffen wir eine langfristige Kundenbeziehung und haben damit gute Chancen, weitere Marktanteile hinzuzugewinnen“, sagt Markus Thannhuber. 40 Prozent des Konzernumsatzes sollen mittelfristig mit Power X-Change generiert werden. Gegenüber dem Wettbewerb könne man mit der Effizienz der Akkus punkten: Power, Laufzeit, Langlebigkeit. Die ausgefuchste Akku-Elektronik schütze vor Entladung oder Überlastung. Das Preis-Leistungs-Verhältnis der Geräte sei erstklassig.

Die Voraussetzungen für dieses Differenzierungsmerkmal schafft Technik-Vorstand Thannhuber bei Produkt und Prozess, also mit dem besagten „Intelligent Enterprise“. Denn Power X-Change ist eine andere Liga. Die Lithium-Ionen-Akkus, mit denen einst Heckenscheren oder Rasenschneider gut funktionierten, reichen nicht für starke Bohrer oder Sägen, die ganz andere Lasten aushalten sollen. Akku, Motor und Werkzeug müssen genau aufeinander abgestimmt sein.

Für das Teiledesign unterhält Einhell deshalb eine Gruppe von 300 Technikern und Ingenieuren, die in China und Deutschland in unterschiedlichen Zeitzonen rund um die Uhr arbeiten. Stets sind, gesteuert von einem Algorithmus, etwa 1200 bis 1400 Arbeitspakete unterwegs, die ein Prozess-Management-System an die Entwickler verschickt. Die Fabriken in Asien sind Partner in diesem Prozess. Einhell führt die Kette an. Nicht mehr nur als „Original Equipment Manufacturer“ (OEM), also derjenige, der die zugelieferten Teile am Schluss zusammenfügt, sondern als Kopf einer Gruppe von Original Design Manufacturers (ODM) – also derjenige, der aus den verschiedenen Entwicklungsanteilen der Partner ein innovatives Produkt erschafft, und zwar in sehr kurzen Zyklen, wie der Markt sie erfordert.

„Märkte lassen sich nur mit guten Produkten und einem guten Sortiment hinzugewinnen, und beides ist sehr stark in einer guten Organisation verhaftet“, sagt Markus Thannhuber. „Wir führen deshalb eine ‚Project Factory‘. Flops können wir uns nicht leisten.“ Sein Bruder erläutert genauer, wie sich das Unternehmen und seine Menschen verändern: „Wir fokussieren uns vom Handelskunden weg stärker in Richtung Endkunde. Das erfordert eine ganz andere Service-Orientierung. Dazu brauchen Sie eine sehr gute Mannschaft, die in sich ständig die Spannung hält.“

Wichtigster Absatzmarkt ist die Region Deutschland, Österreich, Schweiz. In Deutschland kam Einhell 2020 bei Akku-Gartengeräten auf 23 Prozent Marktanteil, bei den Werkzeugen auf elf Prozent. Zweitwichtigste Region ist Australien. China wird als Markt nicht mehr bearbeitet, anders als vom Senior vorgesehen. Die Marktstruktur passe nicht mehr zum Sortiment, heißt es. Dafür wagt sich Einhell jetzt, später als geplant, mit einem lokalen Partner an den sehr reifen und riskanten Markt USA, den größten DIY-Markt der Welt. Die Ziele sind auch sonst ambitioniert: In den 40 Ländern, in denen Einhell mit eigenen Tochtergesellschaften vertreten ist, will man „Marktführer beim Thema kabellose Freiheit werden“.

Einhell 2

Dynamisch, weltoffen, agil – so will Einhell sein. Und ordnet entsprechend die Führungsstruktur. Im vierköpfigen Vorstand sitzt seit Mitte 2019 sogar ein Verantwortlicher IT und Digitalisierung. Er hatte gleich zu Beginn einen massiven Cyberangriff abzuwehren, der das Unternehmen tagelang empfindlich störte. Gleichzeitig betonen die beiden Brüder aber auch die gewachsene Unternehmenskultur, geprägt nicht nur durch die Gründerfamilie. Sondern ebenfalls durch viele gestandene Niederbayern, die die Firma groß gemacht hätten; vom Naturell fleißig, zuverlässig, zupackend, wie sie sagen, auch sehr konservativ, wie sie zugeben.

Offen spricht Markus Thannhuber über seine schweren Anfangsjahre. Zwar sei der Vater sehr zugänglich gewesen, kein Patriarch. Doch natürlich sei der Sohn durch die anderen Mitarbeiter unter Beobachtung gewesen. „Es ist sicher nicht immer angenehm, mit einem Gesellschafter zusammenzuarbeiten“, versetzt er sich in ihre Lage. „Mit Leistung zu brillieren, das ist der einzige Weg, um Anerkennung zu bekommen“, beschreibt er seine Karriere. Bruder Philipp, eigentlich der zurückhaltendere Typ, wäre wohl nicht so leidensfähig gewesen: „Ich bin nicht sicher, ob ich mich einfügen würde in eine Struktur, wo ich nicht der Chef bin.“

Um diese Familie zusammenzuspannen und Streit auch in der nächsten Generation zu vermeiden, haben die Thannhubers viel Aufwand betrieben. Schon der Börsengang durch die Eltern im Jahr 1987 – damals fungierte kein Geringerer als Schrauben-Unternehmer Reinhold Würth als Aufsichtsratsvorsitzender – war ein wichtiger Schritt. „Der Börsengang war sehr weitsichtig und für ein Unternehmerehepaar sicher keine einfache Entscheidung“, meint Markus Thannhuber. Aktienrecht, Aufsichtsrat, größtmögliche Transparenz – das haben Familienunternehmer normalerweise nicht so gern. Doch das bringt nicht nur Kapital ein, sondern schützt auch vor Alleingängen. „Als Familienmitglied ist man ganz froh, dass alle sich dem unterwerfen müssen“, merkt Philipp Thannhuber an.

„Niemals unter einem Dach“, das sagen die Brüder augenzwinkernd zur Zusammenarbeit mit dem Vater, aber auch miteinander. Ihre Rollenverteilung ist anscheinend wohl überlegt. „Mein kleiner Bruder ist der Chef“, scherzt Markus Thannhuber. Doch es ist komplizierter. In der Einhell AG ist Markus Vorstand und Philipp Aufsichtsrat. In der Familienholding Thannhuber AG ist es umgekehrt: „Das bedeutet, dass wir uns immer einigen müssen“, erklären die Brüder.

Mithilfe einer Unternehmensberatung haben sie einen Familienverein mit Satzung gegründet und auf dieser Grundlage eine Familienverfassung geschrieben. Darin sind Regeln für die Weitergabe von AG-Anteilen festgelegt oder die Qualifizierung von Führungskräften, ganz gleich, ob von innerhalb oder außerhalb der Familie. So wollen die Thannhubers die Konzernstruktur nach dem Leistungsprinzip in die Zukunft führen, gleichzeitig für Gerechtigkeit und Fairness sorgen und der nächsten Generation möglichst viel Freiheit lassen.

Die Eltern halten noch elf Prozent an der Familienholding, den Rest teilen sich die Brüder paritätisch. 93 Prozent der Stammaktien hält die Familie, sieben Prozent weitere Privatpersonen. Im Streubesitz sind nur Vorzugsaktien. Drei Söhne von Markus und zwei Töchter von Philipp bringen die Familien der beiden Brüder in die Zukunft ein. Ob ein Verkaufstalent oder ein Organisationsguru darunter ist, muss sich erst erweisen. Die Sterne auf dem Walk of Fame sind schon da. Sie müssen nur noch beschriftet werden. ®

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// Doppelte Corona-Erfahrung.

Im Frühjahr 2020 wirkte der Vorstand der Einhell AG eher sorgenvoll. Die Baumärkte waren wegen der Corona-Pandemie geschlossen. Gleichzeitig drohten die Lieferketten aus China zu reißen, wo das Unternehmen seine gesamte Produktion konzentriert hat. Doch dann öffneten die Läden wieder, und es begann ein gewaltiger Run auf alles, womit sich Haus und Garten verschönern lässt, eben auch Geräte für Heimwerker und Hobby-Gärtner. Dieser „Cocooning-Effekt“ führte bei Einhell zu „sehr intensiven Monaten“.

Im Herbst wurde dann der Warenbestand knapp. Gleichzeitig waren die weltweiten Lieferketten endgültig aus dem Tritt geraten. Die Überseecontainer stapelten sich in den Häfen der USA und Großbritanniens, in Asien waren keine zu kriegen. Und die Reeder, die eine solche Verschiebung der Kreisläufe noch nie erlebt hätten, seien nicht in der Lage gewesen, das Problem zu lösen, so Markus Thannhuber. Stattdessen explodierten die Preise, waren teilweise zehn Mal so hoch wie zuvor: „Wir hatten ab November 2020 eine gewaltige Steuerungskrise.“

Diese hat sich inzwischen zwar etwas entspannt. Doch Einhell will aus der Erfahrung trotzdem Konsequenzen ziehen: die regionale Diversität in der Fertigungslandschaft erhöhen, mit den Partnern in Industrie und Logistik noch enger zusammenarbeiten, besser planen und früher buchen. Doch eine Verlagerung der Produktion weg von China, etwa nach Osteuropa, sei kaum möglich. Die komplexen Netzwerke rund um die Produktionsstätten in Asien, wie man sie zur Herstellung komplizierterer Produkte brauche, ließen sich so schnell nicht an einem europäischen Standort neu erschaffen, meinen die Thannhubers.

Der Corona-Effekt auf das Geschäft (2020 legte der Konzernumsatz um 20 Prozent zu) werde auch dieses Jahr noch anhalten. Danach rechnet die Firma prinzipiell mit einer höheren Arbeitslosigkeit und geringeren Haushaltseinkommen infolge der Corona-Krise, was die Nachfrage dämpfen würde. Philipp Thannhuber: „Die Wirtschaftskatastrophe kommt erst noch.“

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Autorin: Cornelia Knust

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