• Dr. Günter Kast

Der Branchen-Primus.

Progroup aufmacherGenerationswechsel. Jürgen Heindl machte aus Progroup in nur 30 Jahren einen Champion in der Verpackungsindustrie mit 900 Millionen Euro Umsatz. Nun will er die Firma auf eine postpatriarchalische Struktur umstellen und seinem Sohn Maximilian die Zügel überlassen.

Der 29. Januar 2019 war ein besonderer Tag in der Firmengeschichte von Progroup. Gut, es war Jürgen Heindls Geburtstag. Aber deshalb stand er nicht mit einem Mikrofon in der Hand im Wellpappformatwerk in Ellesmere Port, England. Es ging darum, Lebewohl zu sagen – einer Anlage mit dem unspektakulären Namen PW08.

Zehn Jahre lang hatte diese hier, nahe Liverpool, ihren Dienst getan. Und davor in Offenbach als PW01 seit 1992 Wellpappe produziert. „Insgesamt 3,5 Milliarden Quadratmeter“, sagt Heindl. „Das wäre, umgerechnet, ein Streifen Wellpappe von einem Meter Breite, der neun Mal von der Erde zum Mond reicht.“ Es war die erste Maschine, die Heindl selbst gehörte, die – sozusagen – den Start für die dynamische Erfolgsgeschichte seiner damals eben erst gegründeten Progroup markierte.

Jürgen Heindl, der auf einem Bauernhof aufwächst und vor der Schule die Kühe melkt, ist der geborene Anpacker. Und ein heller Kopf. Das beweist er früh, als er in der Verpackungsindustrie Karriere macht und in den Vorstand des Branchenschwergewichts Zewawell GmbH berufen wird. Zu Beginn der 90er-Jahre ist er damit allerdings nicht mehr zufrieden. Er spürt, dass er die Branche besser versteht, besser „liest“ als seine Kollegen. Wo diese sich zurücklehnen, sieht er Fehler, Lücken, Versäumnisse, Verbesserungspotenzial. Wie wäre es, wenn er die Chancen, die sich daraus ergeben, selbst nutzen würde?

Nur: So eine Fabrik, die Wellpappe produziert, ist kein Start-up mit einer guten Idee, einer Website und ein bisschen Geld von einer Förderbank. „Das sind Großprojekte, auch in finanzieller Hinsicht“, erklärt Heindl. „Man benötigt riesige Hallen, vollgepackt mit hochautomatisierter Fördertechnik und tonnenschweren Maschinen.“

Mithilfe einer Bank überzeugt Heindl drei Investoren, alle Privatanleger. Dem Trio sagt er: „Mein Wissen ist 51 Prozent wert, euer Geld 49 Prozent.“ Die Kapitalgeber akzeptieren das, vertrauen ihm. Er packt alles zusammen – seine Abfindung, Sparkassen-Kredite, Fördermittel des Landes Rheinland-Pfalz, das Geld der Investoren – und baut das erste Werk in Offenbach an der Queich nahe Landau. Mit Firmen, die fertige Verpackungen für Multis wie Procter & Gamble oder Unilever herstellen, kann und will er dabei nicht konkurrieren. Er möchte überhaupt keine fertigen Verpackungen anbieten. Er will der Spezialist sein, der das passende Rohmaterial liefert, maßgeschneidert in Kleinauflagen und just in time. Sollen andere das ganze Auto anbieten. Er baut nur Motor und Getriebe.

„Wir haben begonnen, mittelgroße Verpackungshersteller, deren Jahresumsätze zwischen fünf und 50 Millionen Euro lagen, mit exakt jenen Wellpappen und Papieren zu versorgen, die sie benötigen. Mit ihnen gingen wir langfristige Partnerschaften ein, ohne jedoch selbst Verpackungshersteller zu sein.“ Heindl hat seine Nische gefunden. Heute sagt er: „Die Branche hat unser Geschäftsmodell, unsere Entwicklung und uns selbst lange unterschätzt.“

Die Firma wächst schnell und ausschließlich organisch. Als Reaktion auf das rasante Tempo macht Heindl aus der GmbH eine AG. Heindl und seine beiden Söhne halten mittlerweile 91 Prozent der Anteile. 2008 bereitet er das Unternehmen auf einen entscheidenden Schritt vor. Mit einem Investitionsvolumen von 750 Millionen Euro sollen in Eisenhüttenstadt eine Papierfabrik sowie ein EBS-Kraftwerk, in Polen und Großbritannien zwei neue Wellpappwerke entstehen. Die Fabrik in Eisenhüttenstadt wird sogar eine der größten und leistungsstärksten für Wellpappenrohpapiere weltweit. „Wir waren zwar immer solide finanziert. Doch eine derart signifikante Expansion innerhalb von zwei Jahren konnten wir natürlich nicht einfach so stemmen.“

Progroup 1

Die Progroup AG braucht Kapital. Der Einstieg eines Finanzinvestors ist eine naheliegende Lösung. „Ausschließlich auf Bankkredite zu setzen, wäre angesichts der beginnenden Finanzkrise schwierig oder gar unmöglich gewesen.“ Als Partner kommt die Stuttgarter BWK Unternehmensbeteiligungsgesellschaft ins Boot, ein Spezialist für Minderheitsbeteiligungen, der sich als „institutioneller Familiengesellschafter“ versteht und 40 Millionen Euro mitbringt. Die BWK bevorzugt, anders als die meisten Beteiligungsgesellschaften, eine langfristige Geschäftsbeziehung. „Dieses Beteiligungsmodell war für uns die richtige Entscheidung“, bestätigt Heindl. „Dank der Kapitalerhöhung konnten wir unsere Eigenkapitalquote signifikant steigern und uns im Hinblick auf unsere ehrgeizige Expansionsstrategie erhebliche Finanzierungsspielräume erschließen.“

2015 steigt BWK wieder aus. Progroup begibt danach erstmals eine Anleihe am Kapitalmarkt, die Ratings von S&P und Moody’s zieren. Heindl sagt dazu: „Wir haben mit Bonds gute Erfahrungen gemacht. Man muss nur akzeptieren, dass man dabei die Hosen runterlässt und transparenter wird.“

Jürgen Heindl hat damit kein Problem. Genauso offen spricht er darüber, wie es ihm gelungen ist, in einem derart wettbewerbsintensiven Markt erfolgreich zu sein. „Schnell, modern und flexibel“ sollte seine Progroup sein und auch Mini-Auflagen hochproduktiv und zuverlässig umsetzen können. „50, 60 Aufträge pro Tag sind eigentlich typisch für ein Wellpappwerk. Wir produzieren an manchen Tagen 1000. Beim Wettbewerb sind Lieferzeiten zwischen vier und fünf Tagen üblich. Wir brauchen bei 80 Prozent der Aufträge nur 48 Stunden vom Auftragseingang bis zum Eintreffen der Ware beim Kunden.“ Im Endergebnis, so der Unternehmer, sei die Pro-Kopf-Produktivität von Progroup bis zu viermal so hoch wie bei der Konkurrenz.

Damit dies funktioniert, müssen viele Räder ineinandergreifen. Zunächst einmal sind Heindls Papiermaschinen im Schnitt nur zehn Jahre alt. Bei der Konkurrenz sind es oft 40 bis 50 Jahre. Er setzt auf Technologieführerschaft, Innovationskraft, einen hohen Automatisierungsgrad, größtmögliche Standardisierung von Prozessen sowie auf enge Partnerschaften mit den Anlagenherstellern.

Kommt eine Anlage in die Jahre, wird sie aufgerüstet. So ließ Heindl zum Beispiel die zwei Jahrzehnte alte Papierfabrik PM1 in Burg bei Magdeburg mit einer Pilotanlage namens „HardNip“ ausstatten. „Das ist ein Aggregat, das Stärke auf die Papierbahn aufbringt und dadurch die Festigkeit des Papiers beeinflusst. Der Pioniergeist, ein Aggregat zu verbauen, das bisher noch in keiner anderen Papiermaschine der Welt eingesetzt worden war, hat sich ausgezahlt. Wir produzieren dort seitdem nicht nur energieeffizienter, sondern auch qualitativ hochwertiger.“

Der zweite wichtige Aspekt ist Vernetzung und Digitalisierung – ein Heimspiel für den Elektronik-Ingenieur, der seine Diplomarbeit über ein Software-Thema schrieb. „Wir entwickeln eine

intelligente, übergeordnete Vernetzung aller Prozesse und Standorte und nutzen große Datenmengen entlang unserer kompletten Wertschöpfungskette. Künstliche Intelligenz und das Internet der Dinge sind für uns integrative Bestandteile der Fertigung.“ Mit dem Start der neuen Papierfabrik PM3, die seit August 2020 in Sandersdorf-Brehna, Sachsen-Anhalt, in Betrieb ist und als eine der modernsten und leistungsfähigsten Papierfabriken der Welt gilt, seien zum Beispiel bereits neue Services in der Papierherstellung live gegangen. „Virtuelle Sensoren helfen hier, den Ressourcenverbrauch bei gleichbleibender Qualität zu senken.“

Nicht zuletzt spielt Nachhaltigkeit eine wichtige Rolle. Herkömmliche Papiermaschinen in dieser Branche verbrauchen Unmengen an Wasser und Energie. „Dieses Thema ist aber mehr als nur ein Kostenfaktor für uns. Wir investieren intensiv in CO2-Neutralität und das Prinzip der Kreislaufwirtschaft. Ohne ständige Investitionen in neue Technologien und Verfahren würden wir irgendwann die ökologischen und ökonomischen Konsequenzen tragen müssen.“

Von den 465 Millionen Euro Gesamtinvestitionen in Sandersdorf-Brehna sind deshalb allein mehr als 100 Millionen Euro in ressourcenschonende Technologien geflossen. Dort ist zum Beispiel eine neuartige Kreislaufwasserbehandlungsanlage integriert, die mittels modernster Technologien einen vollständig geschlossenen Wasserkreislauf ermöglicht. Sie bereitet das eingesetzte Prozesswasser auf, um es in die Produktion zurückzuführen. „Dadurch sparen wir der Umwelt rund 3,75 Millionen Kubikmeter Frischwasser pro Jahr. Zugleich erzeugt die Anlage Biogas, das wir zum Betreiben der Fabrik verwenden.“ So verbrauche die Papiermaschine zehn Prozent weniger fossile Brennstoffe als vergleichbare Anlagen. Und während Mitbewerber für die Herstellung von einer Tonne Papier fünf bis sieben Kubikmeter Wasser benötigen, ist es bei Progroup kaum mehr als ein einziger. „Es lohnt sich also gleich doppelt.“

Außerdem ist es Heindl wichtig, sein Unternehmen so unabhängig wie möglich zu machen. Drei eigene Papierfabriken beliefern inzwischen elf Wellpappformatwerke mit Wellpappenrohpapier. Schwankungen auf dem Papiermarkt haben nun deutlich weniger Einfluss. „Wir haben ja ein integriertes System der Wertschöpfung: Unsere Papierfabriken sollen unsere Wellpappformatwerke mit dem benötigten Rohpapier versorgen. Das Produktionssystem sollte möglichst immer in der Balance sein.“

Heute betreibt Progroup in sechs Ländern Zentraleuropas Produktionsstandorte. Dazu zählen aktuell drei Papierfabriken, elf Wellpappformatwerke, ein Logistikunternehmen und ein EBS-Kraftwerk. Heindls Firma ist so Europas größter unabhängiger Produzent von Wellpappe und setzte 2020 stolze 881 Millionen Euro um.

Gerade im vergangenen Jahr hat ihm natürlich der Trend zu immer mehr E-Commerce geholfen. Bereits vor der Pandemie war der Gründer allerdings schon davon überzeugt, dass der Onlinehandel das ganz große Ding werde. Und dafür brauche es nun einmal Verpackungen. Wellpappe eben, leicht und trotzdem stabil. „Die Corona-Krise war ein Katalysator für unser Geschäft. Doch das hätte sich so oder so in diese Richtung bewegt – nur nicht derart rasant.“

Eine Firma als Alleinverantwortlicher in weniger als 30 Jahren von null auf 900 Millionen Umsatz zu bringen, ist schon eine besondere Erfolgsgeschichte. Die nächste große unternehmerische Herausforderung des 66-jährigen Jürgen Heindl ist es deshalb, das Unternehmen auf die Zeit nach der Gründer-Ära vorzubereiten. Der erste Schritt: Er erweiterte die erste Managementebene um die Position eines CFO und eines COO, um für eine gewisse Kontinuität zu sorgen, falls ihm etwas zustoßen sollte. Der zweite Schritt: die Nachfolge regeln.

Dass dabei der 37-jährige Maximilian Heindl eine tragende Rolle spielen würde, war nicht immer klar. Nach den beruflichen Plänen seiner zwei Söhne befragt, sagte Heindl lange Zeit routinemäßig: „Wenn meine Söhne Pianisten werden wollen, werden sie Pianisten.“

Einer der beiden, Vinzenz, 31, hat die Studiengänge Psychologie und Philosophie abgeschlossen und kümmert sich nun unter anderem um die Entwicklung der Holding und das Kerngeschäft unterstützende Dienstleistungen.

Maximilian hat sich dagegen für eine Karriere bei Progroup entschieden. Vor dem Eintritt ins Familienunternehmen sammelte er vier Jahre Erfahrungen im Papiermaschinenbau bei Voith, ehe er sich in der Firma des Vaters im Bereich Operations einarbeitete. Derzeit kümmert er sich im Vorstand um die Bereiche Strategische Entwicklung und Digitale Transformation. Mitte 2021 übernimmt Maximilian dann den stellvertretenden Vorstandsvorsitz und Ende 2022 soll er endgültig den Posten des CEO erben.

Seine Aufgabe wird es sein, den aktuellen Zehn-Jahres-Plan zu erfüllen, der noch bis 2025 läuft. Er sieht immerhin Investitionen von 1,35 Milliarden in Wachstumsprojekte vor: acht neue Wellpappformatwerke, eine neue Papierfabrik und 500 neue Mitarbeiter. „Weil unsere Branche so kapitalintensiv ist, müssen wir zwangsläufig langfristig denken“, erklärt der Senior. „Wir müssen sehr lange vorher entscheiden, wann wir wie und wo wachsen wollen und wie wir dies finanzieren.“

Rund zwei Drittel der Aufgaben des Pflichtenhefts 2025 sind schon erfüllt. Derzeit ist Progroup in Europa die Nummer fünf im Markt für Wellpappenrohpapiere und die Nummer drei im Wellpappenmarkt. Für Heindl war es von Anfang an das Ziel, zu den Top-Playern auf dem Kontinent zu gehören: „Wellpappe ist ein Rohstoff, eine Commodity. Da ist Größe entscheidend, weil die Margen klein sind.“

Eine Expansion über Europa hinaus sei derzeit aber kein Thema. Er habe mal ein Joint Venture in China verhandelt und die Reißleine gezogen, als das in die falsche Richtung zu laufen drohte. „Solange wir in Europa wachsen können, wollen wir dieses Potenzial voll ausschöpfen. Wir brauchen reife Märkte für unser Geschäftsmodell.“

Die aktuelle Struktur der AG mit ihren 1455 Mitarbeitern sei auf einen Jahresumsatz bis 1,5 Milliarden Euro ausgelegt. Danach muss sich Maximilian Heindl überlegen, wie es weitergeht. Über die Grundrichtung sind Vater und Sohn längst einig: „Wir wollen nicht in der Grauzone zwischen einem größeren Familienunternehmen und einem kleinen Großunternehmen verharren.“     ®

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// So managt die Progroup AG den Generationenwechsel.

Bereits vor sieben Jahren erarbeitete die Familie Heindl eine Familien-Verfassung. In dieser legte sie fest, dass die AG-Anteile einmal zu gleichen Teilen an die beiden Söhne Maximilian und Vinzenz übergehen sollen. Der Vater würde aber drei Viertel der Stimmrechte behalten, also zu Lebzeiten in Streitfällen entscheiden können. Sollten sich die Söhne nach Jürgen Heindls Tod einmal uneinig sein, hat der Beirat der Holding das letzte Wort.

Jürgen Heindl, der 91 Prozent der Anteile besaß, reduziert diese bereits sukzessive. Wenn er Ende 2022 aus dem operativen Geschäft aussteigt und den Vorstandsvorsitz an Maximilian abgibt, soll auch der Eigentumsübertrag abgeschlossen sein. Ein Börsengang zur Finanzierung weiteren Wachstums ist derzeit kein Thema: „Wir wollen ein unabhängiges Familienunternehmen bleiben“, sagt Jürgen Heindl, „wie es auch 95 Prozent unserer Kunden sind. Wir wissen, wie Familienunternehmen denken und verstehen ihre Herausforderungen. Diesen Vorteil wollen wir nicht leichtfertig verspielen.“ Die Holdinggesellschaft hat deshalb sogar vor, eine Kunden-Akademie zu gründen, in der sich diese unter anderem über wichtige Themen wie Nachfolge, Marktentwicklungen und Finanzierung austauschen können, ohne sich als Wettbewerber zu sehen. Leiten soll diese Einrichtung zur Optimierung der „Netzwerk-Intelligenz“ demnächst Vinzenz Heindl.

Und was macht der Vater dann, der Patriarch? Zum einen wird er im Aufsichtsrat weiter als Berater und Kontrolleur zur Verfügung stehen. Zum anderen warten neue Aufgaben auf ihn. Da ist erstens die Steuerung der Holdinggesellschaft mit einem Family Office, das sich um das Vermögen der Familie kümmern wird. Und zweitens eine Stiftung, mit deren Einlagen und Renditen er philanthropische Projekte anschieben will.

Daneben gibt es ein Business Office mit der Kundenakademie, einem Venture-Capital-Bereich zur Unterstützung des Wachstums der Kundenunternehmen und einem Evergreen-Fonds, dessen Aufgabe es ist, Familienunternehmen unter die Arme zu greifen, die keinen Nachfolger finden – unter anderem mit einem Treuhänder-Modell.

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Autor: Dr. Günter Kast

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