• Gerd Hübner

Tinte im Blut.

012 Volker Detlef Ledermann li Per Ledermann re AusschnittEdding. Die Firma Edding hat ihr wichtigstes Produkt, den gleichnamigen Marker, zu einer international bekannten Traditionsmarke ­aufgebaut. Mit der Digitalisierung droht nun das klassische Geschäft wegzubrechen. Per Ledermann, Vorstand und Sohn des Firmengründers, stellt sich dieser Herausforderung mit neuen und überraschenden 

Per Ledermann braucht ein paar neue Ideen. Schließlich geht es bei Edding um ein Lebenswerk, das sein Vater, Volker Detlef Ledermann, mit aufgebaut hat.

Die Geschichte des Unternehmens beginnt im Jahr 1960. Volker Ledermann und Carl-Wilhelm Edding hatten schon während der gemeinsamen Schulzeit den Plan gefasst, sich zusammen selbstständig zu machen. Sie wussten nur nicht genau, wie. Deshalb arbeitete Ledermann damals bei dem Büroausstatter Arlac. Edding hingegen war für ein japanisches Unternehmen in Hamburg tätig und lernte dabei einen japanischen Geschäftsmann kennen, der ihm ein Fläschchen mit Tinte zeigte, in das ein Stück Filz gesteckt war. Damit war es nicht nur möglich, großflächig zu schreiben. Die Schrift verwischte auch nicht. „Das war damals in Europa völlig unbekannt – eine echte Innovation“, erzählt Per Ledermann. Mit einem Anfangskapital von 500 Mark wagen die beiden den Sprung ins kalte Wasser der Selbstständigkeit. Nach langen Verhandlungen mit ihrem japanischen Lieferanten ist dieser bereit, einen Container mit Filzmarkern nach Deutschland zu schicken. Unter dem Namen Tintink und Lionmarker beginnen Ledermann und Edding, diese zu verkaufen – und werden vom Erfolg geradezu überrollt. Die erste Containerladung ist binnen wenigen Wochen verkauft.

„Der nächste Container sollte dann unter eigenem Namen vertrieben werden. Dafür bot sich der Name Edding an, weil er viel internationaler klang“, erinnert sich der heute 40-jährige Sohn des Mitgründers. Das Potenzial des Edding wurde damals ganz offensichtlich von möglichen Wettbewerbern komplett unterschätzt. „Die zeigten      > keinerlei Interesse an diesem Markt.“ In den Folgejahren konnte die Firma stetig wachsen, national wie international. Und ihr Produktportfolio in Ruhe erweitern, um Jahresplaner oder Flipcharts.

Das einzige Problem für Ledermann und Edding ist in dieser Zeit die Finanzierung. „Mein Vater und Herr Edding hatten ja so gut wie ohne Kapital gegründet. Als die Firma größer wurde, waren sie auf Fremdkapital von Banken angewiesen.“ Die Verhandlungen mit den Kreditgebern erweisen sich als zäh. Als dann die Hausbank Mitte der Achtzigerjahre auch noch darauf besteht, dass beide in die persönliche Haftung gehen, ist für die Unternehmer klar: „Wir brauchen eine vernünftige Kapitaldecke und müssen unabhängiger werden.“

Zu dieser Zeit, Mitte der Achtzigerjahre, machte Edding einen Umsatz von rund 64 Millionen D-Mark, etwa 32,7 Millionen Euro, einen Gewinn von rund 1,6 Millionen D-Mark oder 0,8 Millionen Euro und beschäftigte 78 Mitarbeiter.

Genau in dieser Zeit kam allerdings auch Carl-Wilhelm Edding ins Grübeln. „Das hatte mit seiner Persönlichkeit zu tun“, erinnert sich Per Ledermann. „Er war eher ein Tüftler und deshalb wurde ihm die Firma zu groß und ihm graute vor Bürokratie.“ Edding, der auch heute noch mit Volker Ledermann befreundet ist, wollte aus der Firma aussteigen. „Mein Vater konnte ihn aber nicht ausbezahlen, und deshalb entschieden sich die beiden, die Firma an die Börse zu bringen.“

Insgesamt wurden damals 100000 Vorzugsaktien im Wert von fünf Millionen DM angeboten, wobei zwei Millionen davon aus einer Kapitalerhöhung stammten, drei Millionen aus dem Besitz der Aktionäre. So flossen der Firma 10,8 Millionen DM zu. Der Rest des Grundkapitals, das inklusive der Kapitalerhöhung um zwei Millionen bei zehn Millionen DM lag, waren auf den Inhaber lautende Stammaktien. „Die Idee der Aufteilung war, sicherzustellen, dass über die Stammaktien mindestens 50 Prozent an dem Unternehmen stets bei der Familie bleiben“, erklärt sein Sohn. 

Auf den Hauptversammlungen der Jahre 2003 und 2005 wurde dann ein Aktienrückkaufprogramm beschlossen. Die Idee: „Wir wollten uns die Möglichkeit schaffen, kurzfristig und flexibel bei möglichen Unternehmenskäufen einen Teil des Kaufpreises mit eigenen Aktien zu bezahlen“, erklärt Ledermann. Da es allerdings zu keinen Akquisitionen kam, reduzierte sich so das Grundkapital. Heute stehen 1,073 Millionen Aktien aus, davon 600000 Stammaktien, die sich alle in Familienbesitz befinden. Der Rest sind stimmrechtslose Vorzugsaktien.

„Das Kapital, das der Firma 1986 beim Börsengang zugeflossen war, nutzte mein Vater, um in die Entwicklung der Marke und des Unternehmens zu investieren – Anfang der Neunziger­jahre machte er aus der reinen Vertriebsgesellschaft eine Firma mit eigener Produktion.“ 1993 erwirbt Edding die ostdeutsche Schreibwarenmarke Markant und baut in Bautzen eine Produktion auf. „Nun konnten wir mit eigener Entwicklungskompetenz und eigener Qualitätssicherung an den Markt gehen.“

Ende der Neunzigerjahre folgt die Übernahme der Firma Lega aus den Niederlanden. „Das war ein Zulieferer für unseren Bereich PlanMaster, ein Familienunternehmen, das in den Niederlanden gut positioniert war“, so Ledermann. „Da der Gründer aussteigen wollte, bot sich uns die Chance, Lega zu übernehmen und die Marke LegaMaster zu entwickeln.“

Mit diesem Schritt bekommt das erfolgsverwöhnte Unternehmen, das bis dahin nur stetiges Wachstum kennt, erstmals Probleme. „Tatsächlich hat die kulturelle Integration der Firma etwa zehn Jahre gedauert, viel länger, als wir dachten. Und sie war viel teurer.“ Auch intern läuft es zu dieser Zeit nicht rund. Mitte der Neunzigerjahre war Volker Ledermann aus dem Vorstand ausgeschieden und in den Aufsichtsrat gewechselt. „Mein Vater wollte sich anderen Dingen widmen, zum Beispiel dem Aufbau eines Wildreservats in Namibia“, erinnert sich sein Sohn. Externes Management, häufige Wechsel im Vorstand, aber auch die Philosophie der Gründer, soziales und ökologisches Engagement, wurden nicht mehr so stringent verfolgt wie zuvor – Edding drohte den besonderen Touch eines Familienunternehmens zu verlieren. In der Wirtschaftskrise Anfang des Jahrtausends kommen Absatzprobleme dazu. Der Umsatz stagniert, das Ergebnis geht Richtung null. Nun geht es darum, Kosten zu reduzieren, Stabilität in die Firma zu bringen und die schwierige Lega-Integration voranzutreiben. „2001 kehrte mein Vater ins Unternehmen zurück.“ Es ist eine diffizile Zeit, die den Gründer sehr mitnimmt. „Deshalb bat er mich 2004, nachdem erneut ein Finanzvorstand gegangen war, schon früher zu Edding zu stoßen als geplant.“

Per Ledermann ist damals gerade 29 Jahre alt und als Unternehmensberater in Dubai unterwegs. Er macht sich die Entscheidung nicht leicht. „Lange haben meine Frau und ich gegrübelt, am Ende haben wir uns aber für Edding entschieden. Mein Vorteil war natürlich, dass ich mit der Firma groß geworden bin, ich ihre Kultur verinnerlicht hatte. Ich habe einfach Tinte im Blut.“

Im Jahr 2005 wird er Finanzvorstand, 2009 dann Vorstands­vorsitzender. Und meistert die Zeit der Finanzkrise bravourös. Trotz Umsatzeinbußen um 15 Prozent bleibt Edding profitabel. „Wenn wir das Budget für das nächste Jahr planen, arbeiten wir immer mit mehreren Szenarien. Es gibt unterschiedliche Blö­cke, die im Krisenfall gekürzt werden können. Als Erstes sind das natürlich Ausgaben, die nicht so sehr schmerzen, wie zum Beispiel das Marketing. Wenn es schlimmer wird, sind wir auch bereit, in Kurzarbeit zu gehen. 2008/09 war das nötig.“

Heute ist die Aufgabe für Per Ledermann ungleich schwerer. Schließlich geht es nicht darum, eine kleine Wachstumsdelle zu überstehen. Das gesamte Geschäftsmodell der Firma Edding steht infrage. Das papierlose Büro ist schließlich auf dem Vormarsch. Immer mehr wird heute digital erledigt, Stifte und auch Marker werden nicht mehr in dem Umfang benötigt wie früher. Zudem verdrängen elektronische Kalender auf dem Smartphone oder im Intranet der Unternehmen Jahresplaner aus Papier, Flip-Charts werden durch sogenannte E-Screens –interaktive Tafeln, die ähnlich wie das Touchscreen eines Smartphone funktionieren – ersetzt. Für Edding bedeutet das: eine Erosion wesentlicher Umsatz- und Ertragsbringer.

Es ist nicht die erste „strukturelle“ Veränderung im Markt, auf die Edding reagieren muss. „Nach der Jahrtausendwende begann sich zum Beispiel die Handelslandschaft zu verändern. Damals wurden kleine Händler von internationalen Handelskonzernen wie Staples oder Office Depot zunehmend verdrängt, die ihrerseits mit eigenen Billigmarken in den Markt drängten und so die Preise drückten.“

Damals setzte Ledermann auf die Kraft der Marke: „Entscheidend ist, dass Sie die Erwartungen an die Marke immer wieder aufs Neue bestätigen. Das beginnt bei den Menschen, die hier arbeiten, setzt sich bei unseren Geschäftspartnern fort und gilt natürlich vor allem für unsere Kunden. Jeder, der mit uns zu tun hat, muss am Ende sagen: Edding ist eine Firma von hoher Qualität, auf die sich jeder verlassen kann. Der Edding muss verlässlich sein, gut schreiben, lange halten, satte Farben haben, er muss seinen Job tun. Und das müssen wir immer wieder bestätigen.“ 

Entscheidend, sagt er, sei es, diese Einstellung nach außen und nach innen auch konsequent mit Leben zu füllen. So ist die Firma Edding Gründungsmitglied einer Stiftung, die sich     > mit Notfallbetreuung beschäftigt. Sie tritt in Aktion, wenn die Kinderbetreuung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin kurzfristig ausfällt. Auch ermöglicht es Edding seinen Angestellten, selbst in Führungspositionen Teilzeit zu arbeiten. „Deshalb können wir hoch qualifizierte Fachkräfte halten, die anderswo wahrscheinlich mehr Geld verdienen könnten. Sie entscheiden sich für uns, weil bei uns die Mitarbeiterzufriedenheit von sehr hoher Bedeutung ist.“

Ein weiterer Aspekt der Firmenphilosophie ist das Umwelt­engagement. „Unser Engagement in diesem Bereich ist ein Selbstverständnis der Firma und hat mit der Überzeugung der Gründer zu tun, die beide Naturliebhaber sind“, erklärt Ledermann. Konkret geht es dabei um Zweierlei: Zum einen darum, den Ausstoß an Kohlendioxid auf Unternehmensebene >  immer weiter zu reduzieren. So nutzt Edding Solarenergie oder Blockheizkraftwerke zur Stromerzeugung, setzt zunehmend auf Firmenfahrzeuge mit möglichst geringem CO2-Ausstoß und achtet darauf, dass auch die Zulieferer bestimmte Umweltstandards einhalten. Zum anderen geht es um die Produkte. Schon der erste Edding war nachfüllbar, und die Firma forscht laufend daran, die Tinte umweltfreundlicher zu machen. Anfang 2016 wurde Edding bereits zum zweiten Mal als „Green Brand“ ausgezeichnet: „Wir sehen das als Ansporn, um uns auch in diesem Bereich weiterzuentwickeln.“  

Das Markenimage, ist Ledermann überzeugt, sei auch das stärkste Pfund, wenn es darum gehe, die Herausforderungen durch die Digitalisierung zu bestehen. „Wir müssen uns von unserem klassischen Geschäft emanzipieren, neue Bereiche und Regionen erschließen und so den Kuchen für uns ein Stück größer machen“, erklärt er die Strategie. So hat sich Edding schon frühzeitig im Industriebereich positioniert. Dort muss ein Stift auf verschiedensten Oberflächen bei genau vorgegebenen Temperaturen schreiben und beständig halten. Im Bereich der Flugzeugindustrie geht es um korrosionsarme Tinte. Bei der Anwendung in sogenannten Reinräumen darum, wie viele Partikel abgegeben werden. Und im Kreativbereich um die Farbintensität.

Dabei entstehen ganz neue Produkte. „Wir haben zum Beispiel einen Marker entwickelt, mit dem sich Fugen ausbessern lassen. Das stieß am türkischen Markt auf großes Interesse. Dort verkaufen wir jedes Jahr eine Viertelmillion Stück.“ Dazu kommen Farbsprays, Druckertinte oder im Bereich LegaMaster E-Screens.

Bei Letzteren übernimmt Edding Beratertätigkeit und setzt auf Kundengruppen, die schon lange mit den eigenen Produkten vertraut sind – Schulen. „Da gibt es in Deutschland einen riesigen Markt.“ Schließlich stehe zum Beispiel in England mindestens eine interaktive Tafel in jedem Klassenraum. In Holland seien die Klassenzimmer zu 85 Prozent damit ausgestattet. In Deutschland dagegen liege die Vergleichszahl bei gerade 18 Prozent. „Für uns bedeutet das ein gewaltiges Potenzial.“

Eine neue Idee ist besonders interessant: Nagellack. Edding hatte in einer Umfrage ermitteln lassen, was Kundinnen von einem Nagellack erwarten. Die Antwort: Farbintensität, Haltbarkeit, schnelle Trocknung und einfaches Auftragen. „Das war interessant für uns. Denn dies sind schließlich die funktionalen Eigenschaften, für die Edding steht.“ Was Edding fehlt, ist allerdings der Glamour-Faktor. „Wir haben deshalb ein Konzept entworfen, das zwar auch auf Emotionen setzt, bei dem aber klar die Funktionalität im Vordergrund steht.“ „Power statt Püppchen.“ Das Konzept, das Mitte 2015 startete, scheint aufzugehen. Zwar will Ledermann keine genauen Zahlen nennen, spricht aber von einem „relevanten Umsatzbeitrag“, den der Nagellack 2015 leistete.

Und noch eine Alternative hat Ledermann, um gegen die strukturell bedingte Erosion seines Stammgeschäfts anzugehen: die Erschließung neuer Märkte im Ausland. „Bislang“, erläutert Ledermann, „sind wir vor allem in Europa und Südamerika tätig.“ Folglich gibt es noch sehr viele weiße Flecken auf der Edding-Landkarte. „Die Herausforderung ist es, dort nicht um jeden Preis zu expandieren. Oftmals haben andere Firmen das Thema Permanentmarker schon mit guten Produkten besetzt. Für uns geht es darum, ein Einfallstor zu finden.“ In Dänemark zum Beispiel seien dies Sprays von Edding für den Kreativbedarf. „Dort wird viel Wert auf Kreativität gelegt und uns ist es mit einem guten Produktdesign und mit Gestaltungsvorschlägen, die wir dem Kunden direkt am Point of Sale wie auch online geboten haben, gelungen, diesen Markt neu zu beleben“, erzählt der Edding-Vorstand. „Wenn wir uns mit einem solchen Qualitätsprodukt festgesetzt und die Marke etabliert haben, dann schieben wir die restliche Palette vorsichtig hinterher.“

Per Ledermanns eigene „Strategie 2020“ unterscheidet sich dann auch signifikant von der Prognose des Verbands PBS Markenindustrie. Statt 25 Prozent Umsatzrückgang gibt der Unternehmer das ambitionierte Ziel aus, den Umsatz um 30 Prozent zu steigern – von 138,4 auf 180 Millionen Euro Umsatz: „Wenn der Kernmarkt schrumpft, muss ich mir eben neue Märkte suchen.“ ®

Autor: Gerd Hübner

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