• Miriam Zerbel

Herr der Marken.

Fackelmann1 neuUnternehmertum. Seit 30 Jahren leitet Alexander Fackelmann die Geschicke im Familienunternehmen. In dieser Zeit hat sich der Umsatz auf fast 400 Millionen Euro verzehnfacht. Jetzt übergibt der 64-Jährige die operative Verantwortung an einen familienfremden CEO. Der soll den Weg in Richtung Digitalisierung und Nachhaltigkeit gemeinsam mit der vierten Generation gehen.

Irgendwann, mitten im Gespräch, sagt Alexander Fackelmann diesen Satz, der die mehr als 100-jährige Erfolgsgeschichte des Familienunternehmens aus Hersbruck so gut zusammenfasst: „Man muss wissen, was man tut, wohin man marschieren will – und das Ganze dann profitabel gestalten.“

Klingt simpel, ist aber so schwer. Fackelmann unterstreicht es mit seinem Credo, das in der Konzernzentrale die Wände ziert. „Begeisterte Kunden und engagierte Mitarbeiter sind Garanten für den dauerhaften Erfolg.“

Heute kennen 80 Prozent der Bundesbürger den prägnanten schwarzen Schriftzug auf rotem Balken. Mehr als 10000 verschiedene Produkte vom Avocadoschneider bis zur Zitronenpresse und 15 Marken finden sich unter dem Dach der Fackelmann Brands, die weltweit erhältlich sind. Dazu Badezimmermöbel: Hängeschränke, Unterschränke, Midi- und Hochschränke, auch Spiegelelemente mit integrierter LED-Technik und Waschtische. Ein nahezu unüberschaubar großes Warenangebot, das mit der Zeit riesig wurde. Erst jüngst hat das Unternehmen Töpfe, Pfannen und Bräter in sein Produktportfolio aufgenommen.

Die Erfolgsgeschichte des fränkischen Familienunternehmens beginnt 1919. Kurz nach Ende des Ersten Weltkriegs verlässt der Großvater, Heinrich Fackelmann, den elterlichen Bauernhof in der Nähe von Würzburg. Dort gibt es für den Sohn eines Landwirts keine Zukunft. Also macht er sich auf nach Nürnberg, wo er eine Handelsvertretung für Eisen- und Haushaltswaren gründet.

Sebastian Fackelmann tritt dann 1948, nach dem Zweiten Weltkrieg, in die Fußstapfen des Vaters. Doch Sebastian will mehr sein als ein Absatzhelfer, der für andere Unternehmen Geschäfte vermittelt. Er will heraus aus der Abhängigkeit von Auftraggebern und selbst Haushaltswaren herstellen, denn aufgrund seines direkten Kontakts zu den Kunden glaubt er sehr gut zu wissen, was die Leute wollen.

1958 entschließt er sich, Produktion und Vertrieb in die eigenen Hände zu nehmen. Im mittelfränkischen Hersbruck, rund 30 Kilometer von Nürnberg entfernt, findet er eine günstige Gewerbefläche, stellt Mitarbeiter ein und fertigt zunächst Holz­waren wie Zahnstocher oder Rührlöffel. Der Renner sind seine Frühstücksbrettchen mit unterschiedlichen Resopal-Dekoren. Um deren Herstellung zu beschleunigen, kauft Fackelmann seine erste Maschine. Doch bereits nach einem Tag ist die nötige Anzahl von Brettchen geschnitten. Damit die Maschine nun nicht stillsteht, braucht er eine neue Idee und entdeckt Badezimmerschränkchen für sich.

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Auf den ersten Blick passt das nicht zusammen: Küchenhelfer und Badschränkchen. Dass Fackelmann in den kommenden Jahren auf diesen beiden Standbeinen gut stehen kann, hängt vor allem mit Veränderungen in der Vertriebslandschaft zusammen. Anfang der 1960er-Jahre hatten Fachhändler noch feste Bezugsquellen und boten einem neuen Hersteller kaum Absatzmöglichkeiten. Doch nun entsteht der Trend zur Selbstbedienung. Supermärkte und Baumärkte suchen händeringend unabhängige Lieferanten – und Fackelmann ist zur Stelle. Heute gibt es kaum einen deutschen Baumarkt, in dem nicht Fackelmann-Möbel zu finden sind. In Supermärkten stehen sogar speziell entworfene Fackelmann-Regalsysteme. Die Artikel werden passend zum Sortiment des Markts angeboten.

80 Prozent seiner 395 Millionen Euro Umsatz macht das Unternehmen heute im Haushaltssektor, der Rest wird mit Badmöbeln erzielt. Wie gut diese Diversifikation funktioniert, zeigt sich in der Corona-Krise. „Im Frühjahr und im Sommer lief zum Beispiel der Möbelbereich zunächst nicht gut. Die Produktion wurde heruntergefahren, unsere Mitarbeiter gingen in Kurzarbeit. Weil die Menschen zu Hause bleiben mussten, erfuhren dagegen Backen und Kochen einen kleinen Boom. Vor allem bei Utensilien zum Brotbacken haben wir mehr verkauft als vor der Krise“, berichtet Alexander Fackelmann.

Der Weg des heute 64-Jährigen in die Firma ist fast schon typisch für deutsche Familienunternehmer. Zunächst begleitete er seinen Vater auf Reisen. Es geht nach Japan, Hongkong und Taiwan. Als Abiturient und anschließend als Student ist er dann im Auftrag der Firma zur Kundenakquise unterwegs. Damit er den Mitarbeitern keine Arbeit wegnimmt, betraut ihn der Vater mit den schwierigsten Fällen. Sein Sohn arbeitet auf Provisionsbasis und ist erstaunlich erfolgreich. Mit dem alten Auto seiner Mutter fährt er übers Land zu den Kunden, die eigentlich nicht kaufen wollten. „Während des Studiums habe ich so 8000 Mark im Monat verdient. Da ging es mir schon gut“, erzählt der Familienunternehmer.

Im Jahr 1984 steigt der Diplom-Kaufmann Alexander Fackelmann dann ins Unternehmen ein. Neben dem Vertrieb ist er zuständig für Marketing, Geschäftsentwicklung und Internationalisierung – und er bekommt es sofort mit einem Problem zu tun: Die Produktion ist zu teuer. Die Reallöhne in Deutschland sind innerhalb von drei Jahrzehnten um das Zweieinhalbfache gestiegen. Der Grundsatz der Familie, „Gestalte dein Geschäft profitabel“, gerät in Gefahr. „Tatsächlich ging es ums Überleben“, sagt Alexander Fackelmann rückblickend.

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Die Buchhaltung rechnet ihm vor, dass er einen siebenstelligen Betrag sparen könne, wenn er die gesamte Produktion nach China verlagert. Als eines der ersten mittelständischen deutschen Unternehmen baut Fackelmann 1987 eine Fabrik in der chinesischen Freihandelszone Shenzen, um hier arbeits­intensive Produkte herzustellen.

Bald arbeiten mehrere Tausend Chinesen für das Unternehmen, die Mehrheit der Mitarbeiter kommt nun aus Fernost. Seine Controller raten ihm dringend, den deutschen Standort zu schließen. Die Herstellung von einfachen Küchenhelfern aus Plastik in Deutschland ergäbe keinen Sinn mehr. Und China wuchs, während Deutschland zur Jahrtausendwende als „kranker Mann Europas“ schrumpfte. Für den Familienunternehmer ist dies eine schwierige Entscheidung – zwischen Bilanz und Ethik. „Wir als Familienunternehmen, verwurzelt in Mittelfranken, wollten den Standort in der 12000-Seelen-Stadt Hersbruck erhalten. Ich wusste, wenn wir gehen, kommen wir nicht mehr zurück. Da verlieren Sie das ganze Know-how.“ Rückblickend die richtige Entscheidung. „Ich bin froh, dass wir damals nicht komplett dem Controlling gefolgt sind.“

1992 übergibt der Vater die Firma an seine Söhne Alexander und Norbert. Nun tragen die beiden allein die Verantwortung für die weitere Strategie. „Von vergangenen Erfolgen kann man nicht zehren“, sagt der ältere Sohn Alexander heute. Die Marschrichtung der dritten Generation: Internationalisierung und Sortimentserweiterung.

Nach dem Fall des Eisernen Vorhangs gründen die Franken in Osteuropa Tochterfirmen –  zunächst in Tschechien, dann in Bulgarien, Ungarn, Polen, Slowenien. In Westeuropa, wo die Märkte für die eigenen Produkte gesättigt sind, wird akquiriert. Bekannte in- und ausländische Marken wie Zenker, Dr. Oetker Küchenhelfer, Nirosta, FM Professional oder Stanley Rogers werden gekauft.

In den vergangenen zehn Jahren sind es 18 Akquisitionen, die das fränkische Unternehmen stemmt und damit seine weltweite Präsenz ausbaut. Chancen nutzen, wenn sie sich ergeben, so lautet die Unternehmens-Devise. „Die wesentliche Voraussetzung ist dabei, dass sich Synergien ergeben – beim Einkauf, im Vertrieb, bei der Kundenansprache“, erläutert Fackelmann. Bei der Finanzierung ist wichtig: Eigenkapital hat Vorrang. Gekauft werde erst, wenn der Cashflow so gut ist, dass die Firma sich das leisten könne.

Seit 2012 ist Fackelmann dank dieser Strategie auf allen Kontinenten vertreten. Vor allem durch die dezentrale Konzernstruktur, in der das lokale Management hohe Verantwortung trägt, gelingt es laut Alexander Fackelmann, sich schnell und flexibel an lokale Marktbedingungen anzupassen, zugleich aber auch Vorteile aus der globalen Vernetzung zu ziehen. Aktuell besteht die Gruppe so aus einem Verbund 39 unabhängiger Firmen.

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Weil der Franke überzeugt ist, dass E-Commerce immer wichtiger wird, hat er aktuell vor allem Online-Anbieter im Fokus. Am liebsten würde er kein Start-up, sondern funktionierende Firmen kaufen – die seien leichter zu integrieren. Es müsse „passen“, erklärt Fackelmann. Mehr will der Unternehmer nicht sagen, mit Blick auf die derzeitige, Corona-bedingte Wirtschaftslage nur eine alte Börsenweisheit zitieren: „Kaufen, wenn die Kanonen donnern.“

Als Bruder Norbert 2007 auf eigenen Wunsch aus dem Unternehmen ausscheidet, trägt der Ältere die alleinige Verantwortung. Und wird bald schon mit einer neuen Herausforderung konfrontiert. Chinesische Arbeiter werden immer teurer, Lohnzuwächse von 20 Prozent lassen die Vorteile der Herstellung in Fernost schrumpfen. Deshalb zieht sich das Unternehmen nun immer mehr aus China zurück und investiert in Indien, wo die Löhne zwei Drittel niedriger sind.

Noch wichtiger: Zeitgleich ermöglicht die Automatisierung wieder mehr Produktion in Deutschland. Roboter halten Einzug in die deutschen Fabrikhallen. Die Kunststofffertigung kehrt nach Deutschland zurück. Küchenhelfer aus Plastik werden nun vollautomatisiert am Stammsitz in Hersbruck gefertigt. Überwacht von deutschen Fachkräften, erledigen Maschinen die Arbeit, produzieren Fliegenklatschen, Abflusssiebe und Gurkenhobel.

Die Automatisierung erlaube eben auch die Herstellung banaler Produkte im Hochlohnland Deutschland, so der Firmenchef. Heute wird wieder die Hälfte der Artikel hier produziert, die andere Hälfte in Asien. Nach rund drei Jahren, so Fackelmann, habe sich die Investition in die Maschinen amortisiert. Trotz der höheren Löhne in Deutschland sei dies mithilfe der gut ausgebildeten Facharbeiter effizienter. „Wenn ich es mir leisten kann, produziere ich lieber hier in Franken, wo ich verwurzelt bin.“

Im Januar, kurz vor Beginn der Corona-Krise, hat Alexander Fackelmann die operative Führung an Martin Strack, 39, als neuen, familienfremden CEO und Geschäftsführer für den deutschsprachigen Raum übergeben. Aus dem direkten operativen Geschäft hat sich Alexander Fackelmann zurückgezogen und begonnen, sich langsam aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen. Die Firma soll unabhängig von ihm als Person werden. Wohin sie marschieren soll, wird er als Vorsitzender der Gesellschafterversammlung und Mehrheitsgesellschafter aber auch künftig vorgeben.

„Die beiden größten aktuellen Themen sind Digitalisierung und Nachhaltigkeit“, erklärt der Unternehmer. „Wir müssen heute stärker an den Endkunden heran. Denn dessen Einkaufsverhalten hat sich eindeutig geändert. Weil er sich im Internet informiert und dann oft im Laden kauft oder umgekehrt, müssen wir unsere Prozesse anpassen.“ Omni-Channel lautet die Strategie – eine Kombination aus E-Commerce und stationärem Handel.

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Hersbruck wartet zudem seit vergangenem Jahr mit einem Flagship-Store auf, in dem das Sortiment rund um Kochen, Backen und Bad präsentiert wird. Es gibt Kochkurse und eine Backschule. Blogger und Influencer verstärkten das Social-Media-Marketing. Diese Verbindung von Online- und Offline-Geschäft eröffnet neue, jüngere Zielgruppen mit veränderten Ansprüchen.

Mit der jüngeren Zielgruppe rückt auch das Thema Nachhaltigkeit mehr und mehr in den Fokus. Viele der 10000 Artikel sind inzwischen keine Wegwerfprodukte, sondern für eine langfristige Nutzung ausgelegt. Es gibt Frühstücksbrettchen aus Buchenholz mit FSC-Zertifikat für nachhaltige Forstwirtschaft oder Küchenhelfer aus grünem Kunststoff, die kompos­tierbar sind. „Bis 2025 möchten wir zudem einen großen Teil unserer Produkte und Verpackungen auf nachhaltige Materialien umstellen, die besser zu recyceln sind“, sagt der Unternehmer.

Auch Wachstumspotenziale gebe es noch genug, in Indien zum Beispiel. Und in den USA. Es sollen aber nicht nur neue Länder erobert, sondern auch Neues ausprobiert werden. Der Mittelständler hat gerade die australische HoReCa-Branche im Fokus – Hotels, Restaurants und Cafés. Sein Unternehmen, so die Vision, könnte an die Gastronomie in Australien Profibedarf liefern, der im Handel nicht verkauft wird. Vielleicht wird daraus sogar ein weiteres Geschäftsfeld.

Gerade erst hat der Fackelmann-Chef zudem seine guten Kontakte nach Asien genutzt, die er durch die Produktionsverlagerung seines Sortiments in den 1980er-Jahren aufgebaut hatte. Sie ermöglichten es ihm, 80 Millionen Masken nach Deutschland zu importieren. Und weil Fackelmann der Überzeugung ist, dass wir noch länger mit dem Covid-19-Virus leben müssen, steigt er in die eigene Maskenproduktion ein. Eine Filiale in Frankreich, die Staubsaugerbeutel produzierte, sattelt um. Mithilfe einer neuen Maschine und innovativer Technologie werden FFP2-Atemschutzmasken hergestellt. Der Unternehmer ist überzeugt: „Es gibt genügend Chancen.“

Während Deutschland noch mit der Rezession kämpft, ist für den Unternehmer aus Franken das Glas halb voll. „Ich sehe eine sehr gute Zukunft. Es geht gut, wahrscheinlich sogar besser weiter.“ Alexander Fackelmann weiß genau, wo es hingehen soll, „profitabel gestalten muss das nun der neue Geschäftsführer, dem es bisher gut gelingt“. ®

Autorin: Miriam Zerbel

Fotos: Fackelmann // Thomas Fedra // Michael Matejka // Nirosta // FMO // Zenker // Dr. Oetker

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