• Yvonne Döbler

Weiß’ Bier.

Meckatzer1Markenbildung. Aus dem kleinen Allgäuer Dorf Meckatz heraus begeistert die Familie Weiß seit knapp 160 Jahren Bierkenner aus der Region und weit darüber hinaus. Inhaber Michael Weiß erklärt, wie ihm das trotz der Konkurrenz übermächtiger Großbrauereien gelingt.

Die größte Investition der Unternehmensgeschichte der Meckatzer Brauerei steht an. Michael Weiß nimmt zwölf Millionen Euro in die Hand und baut einen neuen Gär- und Lagerkeller in seinem Heimatort Meckatz. Trotz Krise, trotz Corona. Oder vielleicht gerade deswegen. Im Herbst 2021 soll er fertig sein. „Damit sichern wir unser hohes Qualitätsniveau und schaffen Spielraum für moderates Wachs­tum“, erklärt er.

200000 Hektoliter Bier produziert die im Jahr 1783 gegründete Brauerei von Michael Weiß heute. Das klingt viel, ist aber nicht einmal 0,25 Prozent dessen, was alle 1500 Brauereien jedes Jahr in Deutschland herstellen. Gut 20 Millionen Euro Umsatz macht der Betrieb, knapp 90 Prozent davon im Umkreis von 60 Kilometern rund um den produktionsstandort Meckatz. „Ich bin sicher, dass die Konsumenten künftig mehr auf Qualität achten werden. Sie sehnen sich nach Produkten, die Werte verkörpern. Weil wir das tun, haben wir eine große Chance, auch überregional zu wachsen. Dafür stellen wir jetzt die Weichen“, erklärt Michael Weiß.

Der 65-Jährige ist gelernter Braumeister und studierter Diplom-Kaufmann. Groß gewachsen, schlank und fokussiert, definiert er zwei große Wachstumspotenziale für seine Brauerei: „Einerseits die gehobene Hotellerie, Gastronomie und der Fachhandel deutschlandweit. Und andererseits die Ausweitung unseres Sortiments.“ Beides ist bisher unmöglich – er produziert an der Kapazitätsgrenze. „Wir haben 2017 die Sorte ‚Hell‘ eingeführt und bieten sie in diesem Jahr zusätzlich in 0,33-Liter-Flaschen an. Das ist ein voller Erfolg und macht uns Mut, mit weiteren Neuerungen an den Markt zu gehen. Wir haben beispielsweise noch kein alkoholfreies Radler – da ist noch manches möglich.“

Noch mehr Bier für Deutschland – das Angebot ist ja bereits riesig und die Preise tendieren eher nach unten? „Richtig“, lächelt Michael Weiß. Genau darin liege seine Chance: „Am oberen Ende der Qualitäts- und Preisskala ist Platz geworden.“ Der Grund: Die früher ganz oben angesiedelten Biere, wie Warsteiner, hätten ihre Markenführung vernachlässigt. „Wer mit Aktionspreisen von zehn Euro pro Kasten wirbt, bietet ein Massenprodukt an und kommt von diesen Preisen auch nicht mehr weg. Das sind keine Konditionen, mit denen sich langfristig hohe Qualität finanzieren lässt.“ Für einen Kasten Meckatzer Hell zahlen die Kunden zwischen 18 und 22 Euro, Aktionspreise gibt es nicht.

„Wer etwas Besonderes will, das mit viel Zeitaufwand und besten Zutaten gebraut ist, etwas Traditionelles, der zahlt gern den höheren Preis“, ist Weiß überzeugt. Konkurrenz durch die aufstrebenden Craftsbrauer fürchtet er ebenfalls nicht. „Sie vermarkten mit Hoodie, Tattoo und Bart vor allem sich selbst.“ Der Markt brauche authentische, hochwertige Marken. „Das ist bei Klamotten so, bei Autos – bei allem. Da sehen wir unsere Chance.“

Konsequente Markenführung ist das strategische Thema, das den Unternehmer Weiß umtreibt. „Preisverfall erleben wir in allen Branchen. Als Gründe werden immer fehlendes Geld der Kunden und eine sinkende Markentreue genannt. Das glaube ich einfach nicht und halte es auch für hochgefährlich.“

Würden sich die Verbraucher tatsächlich nur am Preis orientieren, bräuchte es den ganzen Aufwand rund um stringente Preispflege, selektive Vertriebswege und intelligente Werbung, die erst längerfristig wirkt, nicht mehr. Das Produkt würde dann schnell zur Massenware degradiert. „Dorthin wollen wir auf gar keinen Fall. Wir halten Brauerei und Rohstoffe auf maximalem Qualitätsniveau und nicht auf minimalem Kostenniveau.“

Gutes Bier ließe sich doch nicht nach dem günstigsten Verfahren herstellen. Und man könne nicht immer Rohstoffe nehmen wollen, die auf maximale Flächenausbeute hingezüchtet werden. „Klassische Reifungsverfahren brauchen eben vier bis fünf Wochen. So machen wir das seit Generationen.“ Aus diesem Grund sei die Brauerei auch mit dem Slow Brewing Siegel ausgezeichnet worden. Zum Vergleich: Billiges Bier wird in zehn Tagen hergestellt. 

Geschichte: 1738 wird die Brauerei gegründet, 1853 übernehmen Lena und Gebhard Weiß den Betrieb. Als Gebhard früh verstirbt, beschließt Lena, trotz ihrer sechs Kinder den Betrieb weiterzuführen. Eine Frau an der Spitze einer Brauerei ist damals eine Sensation. Ihr Sohn Benedikt, Michael Weiß’ Großvater, kommt mit 17 Jahren in die Brauerei. Bereits 1905 schützt er die Marke Weiss-Gold. „Dass jemand aus einem kleinen Dorf wie Meckatz Markenschutz anmeldet, war ebenfalls sehr ungewöhnlich. Und sehr weitsichtig. Heute noch hat Weiss-Gold einen Umsatzanteil von 60 Prozent“, erzählt der Unternehmer.

Benedikt Weiß stirbt 1946 und übergibt an seine drei Söhne – Josef, Edmund und Georg. Sie entwickeln das Unternehmen weiter, verpachten in der Spitze 40 Gasthöfe in der Region und sorgen für solide steigende Umsätze. 1965 übernimmt Benedikt, der Sohn von Josef, die Geschäftsführung, 1985 kommt Michael hinzu. Die beiden Cousins sind sehr unterschiedliche Charaktere, der eine zurückhaltend und technikorientiert, der andere eher sprudelnd und auf der Suche nach einer Synthese zwischen Moderne und Tradition.

Die Zusammenarbeit ist nicht immer einfach, aber sie haben die gleichen Werte und finden eine gute Basis: „Wir haben Wertschätzung für das Unternehmen und die Mitarbeiter geteilt – und natürlich den Qualitätsgedanken.“ Schon sein Großvater habe diese Werte etabliert und vorgelebt: „Selbst der Außengriff der Kellertür ist aus Bronze geschmiedet und mit einem kleinen Löwen verziert. Er hat auf so viele Details Wert gelegt – nicht per Wort, sondern per Handeln. Das ist in allen Generationen verankert“, erzählt Michael Weiß.

Noch heute fühlt er sich dem Großvater verbunden: „Wenn ich eine Entscheidung zu treffen habe, dann schaue ich vom Verwaltungsgebäude der Brauerei immer rüber auf mein Elternhaus, das auch sein Haus war, und frage ihn: Hättest du das gut gefunden?“

1993 verstirbt Benedikt früh, Michael Weiß übernimmt nun die alleinige Geschäftsführung. In dieser Zeit ist Meckatzer zwar stark im Stammgebiet, aber es gibt kaum Wachstum – so geht es damals vielen mittelständischen Brauern. Denn bis Ende der 90er-Jahre sind es vor allem die großen Brauereien, die ihre Produktion massiv erhöhen. So wächst Branchenprimus Warsteiner von 1,5 Millionen Hektoliter Bier Anfang der 70er-Jahre auf 6,2 Millionen Hektoliter im Jahr 1996. „Allein im Jahr 1993 stieg ihre Produktion um eine Million Hektoliter – das ist fünf Mal so viel, wie wir heute groß sind. Wofür wir fast 160 Jahre brauchten, das haben die in einem Jahr erledigt.“

Das Wachstum der Großen beunruhigt in dieser Zeit alle mittelständischen Brauer. „Es gab Gerüchte, die großen Brauereien würden planen, in Richtung zehn Millionen Hektoliter zu gehen – wo wäre da unsere Nische gewesen?“ Michael Weiß beschießt, die Marke neu zu positionieren. „Ich habe 1998 eine renommierte Hamburger Agentur beauftragt. Und dabei leider mehr auf deren Rat als auf meinen inneren Kompass gehört. Wir haben alles umgestellt, die Außenwerbung auf den Lkw, die Etiketten, einfach alles.“ Doch dabei ging das Meckatzer-Typische verloren, die eckigen Etiketten, die als modern galten, ähnelten denen von Paulaner oder Erdinger, sein Bier wurde verwechselbar. „Erst später habe ich festgestellt, dass die Agentur auch für all die anderen Marken gearbeitet hat. Ich habe dann einen bösen Brief geschrieben – aber der Schaden war schon angerichtet.“

Weiß erzählt dies, weil es zeige, worauf es für einen Familienunternehmer wirklich ankomme: „Wir agieren alle in permanenter Unsicherheit. Deshalb ziehen wir immer wieder externe Berater hinzu. Entscheidend ist dabei aber immer, seiner eigenen inneren Stimme zu folgen – sie ist der Kompass, der durch unruhige Zeiten führt.“ Gerade Familienunternehmer hätten aufgrund ihrer oft jahrhundertelangen Tradition eine stärker ausgeprägte innere Stimme und vor allem einen viel längeren Horizont vor Augen, als Externe sie haben könnten.

Ende der 90er begann sich das Konsumverhalten zu ändern, „Die Menschen wurden kritischer mit der Globalisierung. Sie wollten zunehmend wissen, wo die Produkte herkommen, die sie konsumieren. Das war unsere Chance.“

Der Zufall hilft. Weiß liest das Buch „Unternehmensmanagement ist Stilmanagement“. Das beeindruckt ihn. „Ich fühlte, das müssen wir rüberbringen, dann wird es auf einem höheren Niveau weitergehen.“ 2002 lässt Weiß eine Marktpotenzialanalyse erstellen, die ihm bescheinigt, dass sein Bier über seine Region hinaus Wachstumspotenzial hat. Zum 150-jährigen Jubiläum lässt er ein Retro-Etikett für die Sorte Weiss-Gold entwickeln – angelehnt an das ursprüngliche Design aus der Gründungszeit. Die Idee: „Wir ehren das Alte durch das Neue.“

Als ihm das Ergebnis vorgelegt wird, ist Michael Weiß sofort klar, dass dieses Etikett der Brauerei viel mehr entspricht als das erst vor vier Jahren etablierte. „Ich hatte es bereits gefühlt, aber jetzt wusste ich, dass ich einen Fehler gemacht hatte. Ich musste ihn korrigieren“, erzählt er und erinnert sich, wie aufgewühlt er war – wissend, dass dieser Fehler viel Geld gekostet hat und er ihn seinen Mitgesellschaftern gegenüber nun würde vertreten müssen.

Meckatzer2

Die nächste Gesellschafterversammlung wird Michael Weiß nie vergessen. Zu dieser Zeit hatten die Anteilseigner auch am Gesellschaftervertrag gearbeitet. Der alte war noch von 1945 und sah vor, dass nur der eheliche, männliche Abkomme eines Komplementärs Geschäftsführer werden konnte. „Das war zu männerfixiert. Und auch von Qualifikation stand da nichts“, lächelt Weiß. Mithilfe eines Beratungsunternehmens wurde der Vertrag neu konzeptioniert. Am letzten Verhandlungstag informiert Weiß die Mitgesellschafter über die geplanten Jubiläumsveranstaltungen am kommenden Wochenende. „Und ich habe gebeichtet, dass wir nochmals einen neuen Markenauftritt mit Logo vorstellen werden“ – er hält die Luft an und lässt sie mit einem Lächeln wieder raus: „Ich war zerknirscht, meine Mitgesellschafter waren nicht gerade begeistert. Da war richtig Zoff in der Bude.“

Michael Weiß muss seine ganze Überzeugungskraft aufbieten, das Projekt droht am Veto der Gesellschafter zu scheitern. Die anwesenden Beraterinnen retten die Situation, der Vertrag wird unterschrieben und das neue Etikett abgesegnet. „Unterm Strich war es dann richtig, mein innerer Kompass stimmte wieder. Das sehen heute alle so.“

Michael Weiß folgt seinem inneren Kompass, seinen Führungsstil nennt er schmunzelnd eine Demokratur. Das war nicht nur beim neuen Markenauftritt der Fall, sondern beispielsweise auch, als er eine Brauerei in der Region kaufen wollte. „Der Vertrag war unterschriftsreif, aber ich war mir nicht sicher, ob die Brauerei zu uns passt. Also habe ich mich zurückgezogen, um meinen inneren Kompass zu spüren. Fühlt es sich richtig an, dort einzusteigen?“ Das tat es nicht. Also hat er die Meinung seiner Mitgesellschafter und der Mitarbeiter eingeholt. Ihre Ideen und Bedenken zu hören, hat geholfen, die richtige Entscheidung zu treffen. „Meine Gesellschafter waren nicht begeistert, als ich mich letztlich gegen den Kauf entschieden habe, aber sie haben die Entscheidung mitgetragen.“

Aktuell gibt es fünf Anteilseigner, der Vertrag regelt, dass jeder mindestens 12,5 Prozent am Unternehmen halten muss. „In der neuen Struktur können wir maximal acht Personen im Gesellschafterkreis sein. Nur so werden wir auch in Zukunft entscheidungsfähig bleiben, denn wenn zu viele Entscheider mitsprechen, gibt es keine klare Richtung für ein Unternehmen.“ Er wird seinen Anteil deshalb auch nicht zu gleichen Teilen an seine Drillinge vermachen können. „Einer hat Interesse am Unternehmen. Wenn die Qualifikation – auch auf der menschlichen Ebene – stimmt und die anderen Gesellschafter einverstanden sind, wird er möglicherweise irgendwann Geschäftsführer.“ Doch bis dahin vergehen noch etliche Jahre. Die Geschwister sind 24 – „vor einem Alter von gut 30 Jahren würde ich niemandem die Geschäftsführung antragen“.

Zurück zur Geschichte: Im Zuge des neuen Markenauftritts beschließt Michael Weiß, auch die traditionellen Gebäude der Brauerei mit einem sehr modernen neuen Verwaltungsgebäude zu einem Ensemble zu verbinden. „Ich wollte, dass die Werte der Brauerei nach innen wie auch nach außen besser wahrnehmbar werden.“

Die Braustätte wird nun zum Image-Zentrum der Marke, das Biedere verschwindet, modern und elegant wird der neue Komplex. Auch für diese Entscheidung hört er sich die Meinung seiner Mitgesellschafter und Mitarbeiter an. „Wir hatten die Umgestaltung in der Führungsmannschaft durchgekaut. In vielem waren wir uns einig. Aber wenn es keinen Konsens gab, musste ich entscheiden – dafür ist der Geschäftsführer schließlich da.“ Auch hier half ihm sein innerer Kompass: „Dieser Um- und Neubau war wohl das Mutigste und auch das Radikalste, was ich je gemacht habe. Es wäre niemals gelungen, wenn ich das Projekt vorab insgesamt hätte abstimmen lassen“, sagt Weiß. Das neue Gebäude setze ein Zeichen für die nächs­ten Jahrzehnte.

Michael Weiß erklärt seinen Ansatz so: Er habe gelernt, das gesamte Unternehmen Meckatzer als Marke zu denken, die „wahre Allgäuer Genusskultur“ spiegelt. Tradition, Qualität und Moderne sollten sich im Produkt, in der Architektur, im Ambiente wiederfinden. Die hohe Eingangshalle ermöglicht Kunst­ausstellungen, ein Glaspavillon in der Gaststube zeigt die Offenheit des Unternehmens. Ein regelmäßiger Genießermarkt im Brauereihof ist in Planung, um die Menschen noch enger an Meckatzer zu binden. „Wir haben sogar einen Fanklub mit knapp 10000 Mitgliedern. Sie zahlen jährlich 17,38 Euro – unser Gründungsjahr war ja 1738 – und erhalten dafür attraktive Leistungen. Die sind aber nicht so wichtig, entscheidend ist es, Teil einer Community zu sein, die Wert auf das legt, was Meckatzer für sie verkörpert.“

Das Allgäu sei eben eine Region, in der noch immer jeder meist für sich allein arbeite. „Wir wollen sie vernetzen, um das Allgäu als Genussort bekannt zu machen – wie Südtirol oder die Ostschweiz. Langfristig profitieren wir dann auch, weil unser Bier Akzeptanz bei den Genießern findet“, erklärt der Unternehmer.

Und dann kam Corona. Doch anders als das Gastgewerbe traf es die Brauereien nicht so schlimm. „Wir haben unterm Strich bis Ende Juli zehn Prozent Absatzeinbruch gehabt. Es gab keine Gaststättenbestellungen mehr, keine Feiern. In den Monaten April bis Mai lag der Einbruch sogar bei 33 Prozent. Im Handel hatten wir dagegen sogar ein kleines Wachstum.“

Weiß stoppt Budgets, hinterfragt alle Ausgaben, meldet Kurzarbeit an und schickt seine Leute ins Homeoffice. Das fehlende Gehalt stockt er auf 80 Prozent auf. Seinen neun Pächtern stundet er die Pacht, teilweise erlässt er sie ganz. „Hoteliers und Gastronomen trifft es besonders. Wir sind Partner unserer Geschäftspartner. Und finden, in so einer Extremsituation sollte der weniger stark Betroffene dem stärker Betroffenen zur Seite stehen. Das haben wir getan.“

In dieser Flexibilität sieht er die eigentlichen Vorteile eines Familienunternehmens: „Wir entscheiden schnell und wir entscheiden auch einmal gegen unseren Ertrag, weil wir langfristig unsere Partner schützen wollen. Wir sind ja auch in der glücklichen Situation, den Ertragsverzicht einigermaßen stemmen zu können.“ Begeistert habe ihn in dieser Zeit die große Fairness innerhalb der Belegschaft. „Diejenigen, die es sich leisten können, gingen in Kurzarbeit, und ließen diejenigen, die das Geld dringend brauchen, in Vollzeit weiterarbeiten. Das war bewegend.“

Der Unternehmer ist jetzt 65 Jahre alt und hat seinen Vertrag jüngst bis zum 70. Geburtstag verlängert. Dann ist das Maximum dessen erreicht, was der Gesellschaftervertrag erlaubt. Bis zu seinem Ausscheiden möchte er die Brauerei operativ so aufgestellt haben, dass er selbst nicht mehr gebraucht wird. Die Geschäftsführung ist schon geregelt. Ein langjähriger Mitarbeiter, der 51-jährige Matthias Tomasetti, wurde zum Geschäftsführer ernannt. Er erreicht das Rentenalter, wenn Weiß’ Sohn schon einige Jahre im Unternehmen tätig ist. „Ich will in den nächsten Jahren noch einen Führungskreis schaffen, der wirklich spürt, was gut ist fürs Unternehmen. Wenn ich merke, dass andere es auch spüren, kann ich besser loslassen“, lächelt Michael Weiß. ®

Autorin: Yvonne Döbler

(c) istockphoto/studiocasper // Meckatzer Löwenbräu Benedikt Weiß

Verlagsanschrift

  • Private Wealth GmbH & Co. KG
    Montenstrasse 9 - 80639 München
  • +49 (0) 89 2554 3917
  • +49 (0) 89 2554 2971
  • Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Sprachen

Soziale Medien