• Yvonne Döbler

Unter uns.

Schulte-FrankenfeldFamilienstrategie. Stephan Schulte-Frankenfeld hat viel erlebt. Den Nachfolgeprozess im Familienunternehmen Gloria. Und den Verkauf. Diese Erfahrungen will er nutzen. Schulte-Frankenfeld kommt, wenn es in anderen Familienunternehmen brennt.

Zehn Minuten hat Stephan Schulte-Frankenfeld gebraucht, um einen Schlussstrich unter einen wesentlichen Teil seiner Familiengeschichte zu ziehen. „Der Verkauf von Gloria war seit zwei Monaten vollzogen, ich hatte einen Beratervertrag, der mich noch längere Zeit ans Unternehmen gebunden hätte.“

Doch Mitte Oktober 2004 kommt der neue Geschäftsführer unerwartet in sein Büro. Setzt sich und fragt Schulte-Frankenfeld mit viel Empathie: „Ist der Konzern wirklich das, was du willst?“ Die Männer schweigen, es vergeht einige Zeit in Stille. Der Besucher verlässt ohne ein weiteres Wort das Büro. Stephan Schulte-Frankenfeld schaut aus dem Fenster, in den Park, nimmt seine Jacke und weiß schon im Fahrstuhl, dass er die Frage mit Nein beantworten wird. Alles Weitere geht schnell: Der Ausstieg wird nach Abschluss der laufenden Projekte für Februar 2005 verabredet.

„Ich bin mit dem Unternehmen groß geworden, es war immer präsent in unserer Familie, der Verkauf war wirklich ein sehr emotionaler, auch harter Einschnitt“, sinniert Schulte-Frankenfeld. Bereits seine Berufsausbildung hatte der 45-Jährige im Hinblick auf die Übernahme des elterlichen Unternehmens gewählt. „Wobei“, schränkt er ein, „immer klar war, dass die Konstellation im Unternehmen eventuell schwierig sein könnte, da drei Familienstämme dort tätig sind. Daher habe ich mir mit einer Banklehre, dem BWL-Studium und zweijähriger Assistenz der Vertriebsleitung bei Miele in Spanien auch andere Perspektiven offen gelassen.“

Dass mit jedem Generationenwechsel zunehmend mehr Familienmitglieder im Unternehmen tätig oder zumindest mit ihm verbunden sind, ist eine Herausforderung, der sich viele Unternehmer stellen müssen. Bei Gloria Feuerlöscher waren neben Stephans Vater zwei Onkel die Eigentümer. Cousins, sein Bruder und er selbst galten als designierte Nachfolger. Die weiblichen Nachkommen waren zum Teil im Unternehmen tätig, gehörten aber nicht der Geschäftsleitung an. 

Große Gesellschafterkreise sind komplexe Angelegenheiten in Familienunternehmen, die oftmals delikate Konstellationen schaffen. Schulte-Frankenfeld selbst und sein Cousin haben dieselbe kaufmännische Qualifikation. „Ich hatte in Spanien bereits über Jahre hinweg unsere Tochterfirma aufgebaut und wollte nun zurück an den Stammsitz, die Nachfolge antreten.“ Die Frage    > stellte sich, ob er oder sein Cousin die Position der kaufmännischen Leitung übernehmen würde und wie Funktionen aufgeteilt werden können.

Um eine Antwort zu finden, das ist den beiden Junioren schnell klar, müssen sie offen kommunizieren, ihre Ziele benennen und sich abstimmen. „Bei uns hat das nicht nur in der Theorie funktioniert, unterstützend standen uns der Familienrat nebst Mentor zur Seite“, erinnert sich Schulte-Frankenfeld.

Gerade als die Nachfolger zusammenfinden, erfolgt der Verkauf von Gloria. Der gebürtige Bielefelder legt Wert auf die Feststellung, dass dieser nicht mit ­einer schwierigen Nachfolge im Zusammenhang stand: „Wir hatten damals rund 600 Mitarbeiter und standen seit Jahren auf der Wunschliste eines Londoner Börsenkonzerns, der im Bereich Security Firefighting tätig war. Wir hatten lange allen Offerten widerstanden, doch irgendwann war das Angebot auch strategisch exzellent. Im Familienkonsens wurde dem Verkauf zugestimmt und als Junioren haben wir den Verkaufsprozess aktiv mitbegleitet.“

Seit dem Jahr 2006 unterstützt Schulte-Frankenfeld nun als Partner mittelständische Unternehmen in Nachfolgepro­zessen, wenn es um Verkäufe geht, bei der Suche nach Investoren sowie in Globalisierungsthemen. „Ich habe alles selbst erlebt. Es gibt zwar keine Standardlösung – aber es gibt eindeutige Vorgehensweisen, welche eine erfolgreiche Nachfolge wahrscheinlicher werden lassen.“

Zunächst gelte es zu prüfen, wer wirklich an der Nachfolge interessiert und entsprechend qualifiziert sei. „Klarheit ist dabei wesentlich.“ Haben Familienmitglieder kein großes Interesse oder zu geringe fachliche Qualifikation für das Unternehmertum, sei es in der Regel besser, sie auszuzahlen, anstatt immer mehr Anteilseigner zu beteiligen.

Für die Auszahlungen von Gesellschaftern müssen Finanzierungskonzepte erstellt werden, um die finanzielle Basis, die immer an erster Stelle aller Überlegungen stehen muss, nicht zu gefährden. „Zu viele Familienmitglieder, selbst jene ohne Stimmrecht, können wichtige strategische und investive Entscheidungen blockieren – diese Konstellation ist schädlich für das Unternehmen“, findet Schulte-Frankenfeld. Um die Qualifikation zu bestimmen, helfe ein Abgleich mit dem Anforderungsprofil – der Mentor nehme hier eine Schlüsselrolle ein.

Danach gelte es, die nächste Generation langsam an ihre Aufgaben heranzuführen. „Wir selbst waren nicht gut genug vorbereitet, um im Januar 2003 direkt als Nachfolger auf Geschäftsführerebene starten zu können.“ Wer nicht spätestens zwei bis drei Jahre vor Eintritt der Junioren anfange, über Prozesse, Zuständigkeiten und noch zu erwerbende Fähigkeiten nachzudenken, gefährde die Unternehmensentwicklung. „Kompetenzen und Aufgaben müssen klar definiert und kommuniziert sein. Bei uns war dies vor dem eigentlichen Eintritt zunächst noch nicht der Fall. Daher wussten die Mitarbeiter nicht, wo sie uns einordnen und wie sie mit uns umgehen sollten. Selbst die externen Geschäftsführer waren irritiert.“ Unklar war anfangs, wer was zu sagen hat, somit haben die Mitarbeiter für sich versucht auszuloten, wer welche Rolle innehat. Dies sollte im Vorfeld aufgefangen werden.

In dieser Phase ist Kommunikation der Schlüssel – nach innen wie nach außen. „Ein Familienrat ist hilfreich, er institutionalisiert die Kommunikation, schafft Strukturen, Zuständigkeiten und überprüft die Projekte der Junioren nach strikten Follow-up-Kriterien. Zusätzlich haben wir uns einen Mentor gesucht, was die emotionale Ebene deutlich entschärft und einen wesentlichen Beitrag zur Versachlichung geleistet hat“, erzählt Schulte-Frankenfeld.

Der Mentor war ehemals selbst Unternehmer, mit viel Erfahrung in den Bereichen Finanzierung, Beschaffung und internationalem Vertrieb. Er half bei der Erstellung des Einarbeitungsplans für die Junioren und unterstützte sie bei Bank- und Einkaufsgesprächen sowie bei der strategischen internationalen Geschäftsentwicklung. „Wir hatten somit einen Partner für die Optimierung unseres Auftritts und unserer Außenwahrnehmung, dies war sehr hilfreich als Vorbereitung für die zukünftige Geschäftsleitungsebene.“

Der richtige Mentor lasse sich meist im erweiterten unternehmerischen Netzwerk finden. Auch Banken, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und das eigene Netzwerk können bei der Suche helfen. „Wichtig ist, dass er über eigene Unternehmererfahrung und große kommunikative Fähigkeiten verfügt, die alle Beteiligten zusammenführt. Darüber hi­naus sollte er gemeinsam mit den Junioren zusätzliches Business generieren und Einsparungen erzielen, sodass diese ihre Fähigkeiten schnell beweisen können.“

Sind Junioren mit gleicher Qualifikation im Unternehmen, sind Revierkämpfe nicht ausgeschlossen, „aber eigentlich überflüssig und überdies sehr kontraproduktiv“, findet Schulte-Frankenfeld. In dieser Situation muss jeder seine eigenen Projekte definieren, sie selbstständig leiten und zum Abschluss bringen. „Nur so kann man sich vor den Vätern, den Mitinhabern und den Mitarbeitern profilieren.“ Und es hilft, wenn jeder über sich selber nachdenkt: „Was will ich? Wo will ich hin? Was kann ich dem Unternehmen bringen? Woran habe ich Spaß, wo liegen meine Stärken?“

Das Ergebnis ermögliche dann meist eine klare Abgrenzung zum Partner nebst guter Zusammenarbeit. „Wichtig ist, dass bei dieser Selbstreflexion die Erwartungen von Dritten außen vor bleiben – gerade Unternehmerkinder tun sich oft schwer, ihre Selbstwahrnehmung von der ihrer Väter zu trennen.“

Zudem müsse der endgültige Rückzug der Väter besprochen werden. „Bei uns war dies bei Eintritt noch nicht der Fall. In vielen Familienunternehmen wird gerade dieses wichtige Thema tabuisiert. Dabei muss es angesprochen und geklärt werden.“

Schulte-Frankenfeld hat Verständnis für das Zögern vieler Patriarchen. „Sie wollen natürlich erst einmal sehen, wie die Nachfolger reüssieren.“ Trotzdem sei die sukzessive und endgültige Übertragung von Geschäftsbereichen einschließlich der Führungsebene elementar. „Wir haben beispielsweise nach sieben Monaten zum selben Zeitpunkt Prokura bekommen und waren zudem Mitglieder der Geschäftsleitung. Das Übernehmen von Verantwortung war wichtig für das eigene Profil und um von vornherein Konflikte einzugrenzen.“

Nicht immer sei jedoch die Übernahme durch die nächste Generation die richtige Entscheidung. Schulte-Frankenfeld ist überzeugt, dass das Unternehmen und die handelnden Personen Schaden nehmen, wenn sie „faule Kompromisse“ eingehen. „Ein Fremdgeschäftsführer, passend gewählt, ist dann keine Ka­tastrophe, sondern in dieser Situation die bessere Wahl.“

Falls die übernächste Generation dann wieder im Unternehmen tätig sein möchte, bleibt die Chance dafür erhalten. Mancher Nachkomme entdecke auch erst im Unternehmen, dass er nicht zufrieden ist – sei es, weil ihn die Verantwortung persönlich zu sehr einschränkt, er die Strukturen als mühsam empfindet oder weil er eigentlich einen anderen Plan für sein Leben hatte, aber bisher nicht wagte, diesen gegenüber seiner Familie zu vertreten. In diesem Fall sei der Verkauf eine Option. „Wenn die Senioren nicht mehr wollen, das Angebot lukrativ und die Firma durch den Verkauf strategisch besser aufgestellt ist,  ermöglicht der Verkauf einen Neustart für alle“, erklärt Schulte-Frankenfeld.

Bei Gloria seien diese Faktoren gegeben gewesen. Und dennoch gilt: „Wer an einen Konzern verkauft, kann vom ersten Tag an als Familie komplett außen vor sein, und das ist eine einschneidende Erfahrung. Man muss sich dann als Familie neu definieren, was nicht trivial ist.“ Beim Verkauf von Gloria handelte es sich um eine Konzernintegration. Ab dem Tag der Übernahme wurde das Reporting auf Konzernstandard gesetzt, „alle alten Zöpfe und Privilegien abgeschnitten“. Dies ist so gewollt und wohl auch die einzige Möglichkeit, den Mitarbeitern die neuen Eigentümerverhältnisse klar zu machen. Niemand solle sich der Illusion hingeben, er hätte als Berater und Ex-Inhaber noch Einfluss.

„Ein Konzern stellt bei Übernahme sofort alles auf den Kopf, ein Finanzinvestor geht an dieser Stelle vielleicht behutsamer vor. Aber auch dann ist es schwierig: Fremdgeschäftsführer im ehemals eigenen Unternehmen zu sein, ist nicht jedermanns Sache“, resümiert Stephan Schulte-Frankenfeld. „Für mich kam das nicht infrage.“ 

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