„Das Beste kommt erst noch“, sagte Wolfgang Trier vor einem Jahr im Unternehmerporträt von private wealth („Der Optimist“, link). Trier war im Jahr 2002 bei der Softing AG als Investor eingestiegen, hatte die Gesellschaft als CEO vor der Pleite bewahrt und seither durch einige Höhen und Tiefen gesteuert. Trotz der Einschränkungen durch die Pandemie war der Unternehmer vor einem Jahr optimistisch geblieben. „Für 2021 haben wir die Rückkehr auf die 2019er Zahlen im Visier. 2022 – dann hoffentlich jenseits von Corona – wollen wir die 100-Millionen-Umsatz-Marke schaffen.“

Ein Check zeigt: Zwar hat Corona auch die Geschäftsentwicklung bei Softing im abgelaufenen Jahr deutlicher gebremst, als erwartet. Doch der Trend stimmt.

Im größten Segment (Industrial) und im kleinsten (IT Networks) steigen Umsätze und Auftragseingänge mittlerweile signifikant an. In beiden Bereichen schreibt Softing schwarze Zahlen und diese Sektoren sollten auch 2022 von der dann höheren Investitionsbereitschaft in der deutschen Wirtschaft profitieren.

Besonders spannend verläuft die Entwicklung aber im dritten Bereich – Automotive. Hier macht Softing seit einigen Jahren Verluste – auch, weil für die 2018er Akquisition GlobalmatiX hohe Investitionen nötig waren. Genau die scheinen sich nun aber auszuzahlen.

„GlobalmatiX entwickelte eine kleine Box, die nachträglich hinter dem Armaturenbrett in jedes Auto, jeden Liefer- oder Lastwagen eingebaut werden kann“, erklärte Trier in der private-wealth-Geschichte. Die Box greift auf die Fahrzeugelektronik zu und schickt je nach Freigabe durch den Halter die benötigten Informationen in die Cloud. Jeder Parkrempler, jede Fahrt, jeder Unfall wird so aufgezeichnet. „Wir verkaufen also zunächst einmalig unsere Hardware, die die Elektronik im Fahrzeug anzapft. Ziel ist dann aber der Abschluss eines mehrjährigen Nutzungsvertrags für die Datenbeschaffung aus dem Fahrzeug. Je nach Umfang und Qualität können wir das für wenige Euro pro Monat und Fahrzeug leisten“, erläuterte er das Geschäftsmodell, das ein bisschen an die Erfolgsstory von Gilette erinnert. Die Rasierer gibt es zum Selbstkostenpreis, verdient wird mit den Klingen. Oder im Fall von Softing mit den Dienstleistungen.

Dieses Geschäft beginnt nun, anzulaufen. Ende Dezember meldete Softing einen ersten Großauftrag über 3000 Boxen und zusätzlich eine Kooperation mit MOSOLF, einem der führenden Systemdienstleister der Automobilindustrie in Europa. Die Idee: MOSOLF kann die Boxen sehr günstig in die Fahrzeuge einbauen und so für seine Kunden einen echten Mehrwert schaffen. Denn die sind dann in der Lage, jeden kleinsten Schaden dem Verursacher rechtssicher zuzuordnen – vor allem im Bereich des Carsharing ein echter Zusatznutzen.

GlobalmatiX liefert die Boxen und ein Set an Services. Denn letztlich kann GlobalmatiX alle elektronisch verfügbaren Daten aus den Fahrzeugen auslesen.

„MOSOLF möchte in den Bereich Digital Mobility einsteigen und tritt daher an alle seine Kunden heran. Wenn auch nur ein einziger MOSOLF-Großkunde, etwa eine der großen Vermietgesellschaften oder nutzergebundenen Flottenbetreiber, das GlobalmatiX-System einführt, reden wir jährlich über ein Potenzial von zusätzlich 50.000 Einheiten oder mehr“, skizziert Trier aktuell gegenüber private wealth die Perspektive

Besonders interessant: „GlobalmatiX verkauft jede Box mit mindestens 36 Monaten Service. Der Umfang der Services ist von Kunde zu Kunde unterschiedlich und liegt pro Box typisch zwischen 5 und 15 Euro monatlich beziehungsweise zwischen 60 und 180 Euro jährlich“, erklärt Trier. Das weckt Phantasie: Denn ab einem gewissen Volumen spielen die Fixkosten in solchen softwaregetriebenen Geschäftsmodellen meist keine Rolle mehr. Die Nettomargen liegen dann oft weit über 50 Prozent.

Die vor einem Jahr in Ausgabe 02/2020 geäußerte Erwartung, spätestens 2022 könnte zu einem Jahr werden, in dem alle Bereiche der Softing AG gut laufen, scheint sich nun zu bewahrheiten.

Für Anleger:

Die Bereiche Industrial und IT Networks dürften 2021 ein operatives EBIT zwischen 4,5 und 6 Millionen Euro erwirtschaftet haben. Angesichts der hohen Auftragseingänge besteht 2022 weiteres Steigerungspotenzial. Zur Information: Allein im Industriebereich lag der Auftragseingang in den ersten neun Monaten 2021 bei 56,6 Millionen Euro (der Umsatz betrug 42,5 Millionen Euro). Unter dem Strich dürfte angesichts der roten Zahlen im Sektor Automotive bei Softing im Jahr 2021 ein operativer Gewinn von 2-3 Millionen Euro erzielt worden sein. 2022 sollte der Break-even dann auch in diesem dritten Unternehmensbereich erreicht werden.

Insgesamt sieht das Chance-Risiko-Verhältnis der Aktie interessant aus. Ein großer Teil des aktuellen Marktwertes von Softing – 62,8 Millionen Euro bei einem Aktienkurs von 6,90 Euro – ist durch die positive Ertragsentwicklung in beiden Bereichen Industrial und IT Networks abgedeckt. Dazu kommt nun längerfristig die GlobalmatiX-Phantasie. Trier selbst formulierte diese gegenüber der Zeitschrift „Der Aktionär“ so: „Wir sind überzeugt davon, in wenigen Jahren einen hohen zweistelligen Millionenumsatz erreichen zu können, der über die Jahre immer weniger von Hardware und immer mehr von Serviceleistungen dominiert wird.“

Einziger Wermutstropfen: Die Liquidität beim Handel in der Aktie ist sehr gering.

Hinweis: Trotz sorgfältiger Auswahl der Quellen kann für die Richtigkeit des Inhalts keine Haftung übernommen werden. Die in private wealth gemachten Angaben dienen der Unterrichtung und sind keine Aufforderung zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren.

Offenlegung: Der Autor dieses Artikels ist in Softing-Aktien investiert.

In der jüngsten Ausgabe erzählte private wealth die aufregende Geschichte des Unternehmers Arne Weber (Einmal China und zurück, LINK zum Artikel). Sie schloss mit dem Plan Webers, seine Firma Faytech in die börsennotierte Mic AG einzubringen, um so gemeinsam mit der 100-prozentigen Mic-Tochter Pyramid schneller wachsen zu können. Jetzt ist der Deal in trockenen Tüchern.

Am 24.12. hat die Mic AG den Kaufvertrag zur Übernahme sämtlicher Aktien an der Faytech AG unterschrieben. Der Kaufpreis ist auf maximal 15,86 Millionen begrenzt und umfasst drei Komponenten. Erstens eine Barzahlung von maximal 4,53 Millionen Euro. Zweitens eine Aktienkomponente von maximal 4,19 Millionen Euro in Mic-Aktien – der Ausgabebetrag bei der fälligen Sachkapitalerhöhung wird zwischen 2,97 und 3,30 Euro liegen. Und drittens eine earn-out-Komponente von maximal 7,14 Millionen, bezogen auf die Geschäftszahlen von 2022 und 2023. Der Earn-Out wird in Mic-Aktien zu einem festen Ausgabepreis von 3,30 Euro bezahlt.

Für Weber ist das ein guter Deal und eine große Chance. Er wird Co-Vorstand der Mic AG und profitiert als einer der größten Einzelaktionäre, wenn sich künftig Synergien zwischen Pyramid und Faytech wie geplant heben lassen werden.

Auch für Aktionäre der Mic AG ist der Deal spannend. Durch die Sachkapitalerhöhungen dürfte die Anzahl der Aktien auf etwas über 22 Millionen steigen. Die Mic AG wird unter Berücksichtigung der Kapitalerhöhungen beim aktuellen Kurs von 2,80 Euro mit etwas mehr als 60 Millionen Euro bewertet. Das ist nicht viel angesichts der neuen Prognose der Firma, die nun mit einem Gruppenumsatz von 100 Millionen Euro im Jahr 2022 plant. Der Jahresüberschuss könnte dann bei rund vier Millionen, der Gewinn pro Aktie bei etwa 18 cts liegen.   

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Unternehmertum. Ihr erstes Start-up – das Biopharma-Unternehmen Actelion – verkaufte das Ehepaar Martine und Jean-Paul Clozel im Jahr 2017 für 30 Milliarden Dollar. „Wir haben nicht verkauft, wir wurden gekauft“, präzisieren die Gründer, „das ist ein gewaltiger Unterschied.“ Im Nachfolgeunternehmen Idorsia wollen die beiden weiter nach unbekannten Medikamenten forschen und so fortführen, was sie bei Actelion begonnen haben. „Idorsia soll wie Actelion sein, nur erfolgreicher, besser und für die Ewigkeit gemacht.“

Unsere unternehmerischen Ziele waren immer schon sehr klar“, erzählt Jean-Paul Clozel. „Wir wollen Dinge entdecken, die andere nicht entdeckt haben. Wir wollen sehen, wie die Projekte ausgehen, die wir angefangen haben. Wir möchten sie selbst kommerzialisieren. Kurz – wir möchten unsere Wege weitergehen. Deshalb soll unsere Firma 100 Jahre überdauern. Oder länger.“

Wenn das Ehepaar Clozel über die Perspektiven ihrer 2017 gegründeten Biotechfirma Idorsia spricht, hört sich das tatsächlich ein wenig wie der Gegenentwurf zu den meisten Firmen in diesem Sektor an. „Viele Biotech-Unternehmen sind gezwungen, sich zu beeilen, weil sie zu wenig Zeit und zu wenig Geld haben. Sie können nicht alle interessanten Projekte entwickeln oder gar optimieren. Forschung braucht aber Zeit. Wir arbeiten manchmal 25 Jahre lang an einer Entwicklung. Unsere Wissenschaftler sollen keinen Druck spüren. Sie sollen sich auf ihre Arbeit konzentrieren und tiefer graben können – auch wenn es dauert.“

Martine und Jean-Paul Clozel, das wird schnell spürbar, haben ihr Leben der Medikamentenforschung verschrieben. Die beiden lernen sich 18-jährig als Medizinstudenten im ersten Jahr an der Uni Nantes kennen. „Wir wollten damals schon zusätzlich zum Medizinstudium an den Wochenenden alles lernen, was nötig ist, um Research zu betreiben – die Techniken, Statistik. Wir hatten gemeinsame Interessen, dasselbe Ziel, dieselbe Vision“, erinnert sich Martine.

Nach dem Studium geht der ausgebildete Kardiologe Jean-Paul zur Roche-Holding. Später folgt ihm seine Frau. Martine Clozel entdeckt einen Wirkstoff gegen Bluthochdruck in der Lunge – Tracleer. Aber Roche glaubt nicht an das Potenzial, möchte das Projekt nicht weiterverfolgen. Es gibt, wie so häufig in der Branche, zu wenig Zeit, zu wenig Geld, zu wenig Geduld. „Immer wieder werden vielversprechende Ansätze einfach nicht weiterverfolgt. Wir waren damals 40 Jahre alt und wollten noch mindestens 20 Jahre an unseren Ideen arbeiten. Es gab keine andere Möglichkeit, als selbst eine Firma zu gründen“, erklärt Jean-Paul Clozel.

Mit drei Mitstreitern gründen sie 1997 Actelion. Tracleer wird später unter dem Namen Bosentan zum Blockbuster, der Börsengang ist ebenfalls ein großer Erfolg. Aber gleichzeitig erlebt das Paar nun in der eigenen Firma die Zwänge in der Biotech-Indus­trie hautnah. Die ständige Suche nach Finanzmitteln, um Forschung und Kommerzialisierung zu stemmen. Die Verwässerung der eigenen Beteiligung. „Wir hatten damals einfach nicht die nötigen Mittel. Am Schluss lag unser Anteil nur noch bei knapp fünf Prozent.“

Im Jahr 2011 geschieht dann etwas, das die beiden bis heute prägen soll. Der britische Ableger des US-Hedgefonds-Managers Elliott Advisors versucht, die Firma zu übernehmen. „Es war, als ob dir jemand dein Kind wegnehmen möchte“, sagt Clozel damals der ,Neuen Zürcher Zeitung‘. Auch jetzt ist ihm noch anzumerken, wie tief ihn dies getroffen hat. „Der Hedgefonds wollte eine Schwäche ausnutzen, um schnelles Geld zu machen. Er wollte uns zwingen, zu einem Kurs von 30 Franken zu verkaufen. Wir hätten dann all das verloren, was wir in langen Jahren erarbeitet hatten. Unsere Arbeit wäre wieder unvollendet geblieben.“

Nach klärenden Gesprächen mit Aktionären wurden die Intentionen von Elliott erklärt und seine Darstellung hinterfragt. Die anschließende Aktionärsgeneralversammlung schmetterte  dann die Anträge des Aktivisten ab. Elliott verkaufte anschließend seine Position unter 40 Franken je Aktie und zog von dannen.

In den folgenden Jahren feiert Actelion im operativen Geschäft weitere Triumphe. Martine Clozel entwickelt als Chief Scientific Officer zwei weitere Blockbuster. Jean-Paul bringt die Firma als CEO auf Weltniveau – 2500 Mitarbeiter, über zwei Milliarden Franken Umsatz. Doch im Hinterkopf bleibt ein Gedanke: „Mit fünf Prozent bist du zu klein, um die Geschi­cke einer Firma dauerhaft in deinem Sinne zu lenken.“

Als im zweiten Halbjahr 2016 der US-Pharmariese Johnson & Johnson Interesse an Actelion zeigt, scheint sich diese Sorge zu bestätigen. Doch was dann kommt, ist rückblickend ein unternehmerischer Geniestreich. „Johnson & Johnson war nur an den aktuellen Umsatzbringern interessiert und wollte dafür 30 Milliarden Dollar bezahlen, 280 Franken pro Aktie. Für uns hätte das einen sehr, sehr großen Scheck bedeutet.“

Doch mit über 60 Jahren das Leben als Milliardäre zu genießen, kommt für Martine und Jean-Paul Clozel nicht infrage. „Das schien uns auch unfair. Es hatten ja alle Mitarbeiter teil an diesem Erfolg, nicht nur wir. Außerdem wären wir wieder nicht mit unserer Geschichte weitergekommen. Wer weiß, wie viele Projekte Johnson & Johnson nach einem Verkauf eingestellt hätte. Also suchten wir eine andere Lösung.“

Am Ende willigt Johnson & Johnson ein, die gesamte Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Actelion in eine „Newco“ unter der Leitung von Martine und Jean-Paul Clozel sowie deren Führungsmannschaft zu geben. Und diese mit einer Milliarde Dollar Liquidität auszustatten. „Dieses Angebot war für alle gut – für die Aktionäre, die Mitarbeiter, für uns. Niemand verlor seinen Job. Und wir konnten das Projekt Actelion zu Ende bringen – unsere große Pipeline interessanter Wirkstoffe weiterentwickeln und sehen, wie die Resultate das Leben von Patienten verbessern.“

An die Suche nach dem Namen für die neue Fima erinnert sich Jean-Paul Clozel noch sehr gut. „Weil absolute Geheimhaltung Pflicht war, konnten wir es nicht riskieren, einen Namen für die neue Firma zu suchen und öffentlich zu überprüfen, ob er auch verfügbar war. Wir hatten damals ein paar Reserve­namen für künftige Medikamente bei Actelion. Johnson & Johnson erlaubte uns, einen für die künftige Firma nutzen. Das war Idorsia.“

Idorsia – ein Kunstname, der eigentlich nichts bedeutet. Für Martine und Jean-Paul Clozel bedeutet er alles. Denn das ist die Chance, im zweiten Anlauf ein Unternehmen aufzubauen, das bleibt und nie mehr durch Börsen-Aktivisten in Bedrängnis gebracht werden kann.

Im Rahmen der Transaktion bekommen die beiden für ihren Actelion-Anteil 3,9 Prozent an Idorsia und eine Milliarde Schweizer Franken in bar. Nach dem Idorsia-Börsengang am 16. Juni 2017 stockt das Paar damit seinen Anteil schnell auf 26 Prozent auf. Später erhöhen sie diesen weiter und ziehen auch bei allen künftigen Finanzierungsrunden mit. „Wir haben das meiste, was wir von Johnson & Johnson erhalten haben, investiert. Bei Actelion waren wir am Schluss kleine Anteilseigner und hatten nichts zu sagen. Bei Idorsia haben wir heute 29 Prozent. Und wir wollen bestimmende Anteilseigner bleiben.“

Ihr Statement an alle, die darauf setzen, dass irgendwann eine Übernahme à la Actelion anstehen könnte, klingt glasklar: „Kauft unsere Aktien nicht. Wir werden diese Firma von einer Generation in die nächste bringen. Und dann in die übernächste. Dieses Mal führen wir die Geschichte weiter.“

Tatsächlich ist die Ausgangsposition diesmal ganz anders als 20 Jahre zuvor bei der Gründung von Actelion. „Wir mussten nun ja nicht bei null anfangen. Wir hatten eine Milliarde Franken in der Kasse, 650 Forscher, eine Pipeline von zehn Produktkandidaten und eine riesige Wirkstoff-Bibliothek chemischer Verbindungen – die Ergebnisse aus 20 Jahren Research. Das war ein unglaublicher wissenschaftlicher Schatz“, erläutert Jean-Paul. „Idorsia“, sagt Martine damals, „soll wie Actelion sein, nur noch erfolgreicher, noch besser.“

Wo sehen die beiden selbst den wichtigsten Erfolgsfaktor? „Das größte Risiko in unserer Branche ist es, dass Entscheidungen auf Management-Prinzipien basieren und nicht auf wissenschaftlichen Erkenntnissen“, erläutert Jean-Paul Clozel. Nicht das Business dürfe die Wissenschaft treiben, es sei umgekehrt: „Die Wissenschaft treibt das Business.“

Dieser Grundsatz ist so wichtig, weil es im Leben einer Biotech-Firma immer irgendwann zu etwas kommt, was Jean-Paul Clozel mit „financial interference“ umschreibt. „Nehmen wir an, ein Medikament wirkt in zwei Dosierungen. Die hohe Dosis hat natürlich einen höheren Preis. Was ist zu favorisieren? Ich habe schon große Firmen gesehen, die sich am höchsten Profit orientieren. Dabei ist die Antwort so einfach. Die Wissenschaft belegt, was für den Patienten das Beste ist. Ein anderes Beispiel: Bei der Medikamentenentwicklung zeigen sich kleinere Nebenwirkungen. Die Finanzanalysten sagen, wie wichtig das Produkt für die Zukunft der Firma ist und dass es fortgeführt werden muss. Die Wissenschaft aber sagt: Vergiss es.“

Das konsequent umzusetzen, erklärt Jean-Paul Clozel, sei natürlich nicht immer ganz einfach. „Martine und die anderen im Team verbringen Wochen damit, die Daten zu analysieren. Und versuchen wirklich zu sehen, was ist – nicht, was sie sehen wollen. Sie müssen vergessen, was kurzfristig gut für sie selbst ist, für das Unternehmen oder den Aktienkurs. Wunschdenken zählt nicht – nur die pure Wissenschaft. Denn diese hilft dem Patienten und à la longue dem Unternehmen und dem Aktienkurs.“

Auch die Führungsphilosophie ist bei Idorsia etwas anders als in anderen Unternehmen. „In vielen Firmen kommen die Ideen von oben und setzen sich kaskadenförmig nach unten fort. Dann muss die Firma zwingend um diese Person herumorganisiert werden. Das ist nicht mein Ansatz.“ Jean-Paul Clozel versteht sich eher als Ermöglicher, als einer, der dazu da ist, seinen Mitarbeitern Steine aus dem Weg zu schaffen. „Der Boss bei uns“, lächelt er, „hat viele Pflichten und wenig Rechte.“

Dann erzählt er von einem Projekt, das er persönlich schon vor 15 Jahren stoppen wollte. „Aber immer wieder sagte das Team: ,Nein, nein, wir sollten es fortsetzen.‘ Ich antwortete: ,Warum, ihr habt keinen Erfolg und es macht keine Fortschritte.‘ – ,Aber wir haben einen weiteren Ansatz gefunden.‘ Und wissen Sie was: Tatsächlich haben sie nun etwas Interessantes entdeckt. Wenn ich ein autoritärer CEO wäre, hätte das Projekt niemals zu dieser bahnbrechenden Entdeckung geführt.“

Zu welcher genau? „Kann ich leider nicht sagen, das ist noch ein Geheimnis.“

In der Biopharma-Branche, erläutert der Unternehmer weiter, sei es ein bisschen wie beim Fußball. „Wenn Sie die besten Spieler haben und ihnen die nötigen Freiräume geben, gewinnen Sie zwar nicht immer. Aber die Wahrscheinlichkeit zu gewinnen, ist einfach größer. Wir haben ein sehr erfahrenes Team, das nun seit mehr als zehn Jahren zusammenarbeitet. Das ist schon etwas ganz Besonderes.“

Tatsächlich hat das Team in den vergangenen vier Jahren beeindruckende Ergebnisse erzielt. Bei zwei Medikamenten haben die Wirksamkeitsstudien (Phase 3) positive Ergebnisse gebracht – die Zulassung bei den Gesundheitsbehörden ist beantragt. Drei Projekte sind in der entscheidenden Phase 3. Zwei Präparate sind in Phase 2, in der erste Bewertungen der Sicherheit und Wirksamkeit bei Patienten vorgenommen werden. Drei befinden sich in der Phase 1, wo an gesunden Probanden untersucht wird, ob der Wirkstoff verträglich ist und sich die in Tierversuchen gewonnenen Erkenntnisse auch am Menschen beobachten lassen. Und eines hat die Phase 1 eben abgeschlossen.

Ein Spiel hat Idorsia allerdings gerade verloren. Im Oktober meldete die Firma, dass die Wirksamkeitsstudie ihres Medikaments Lucerastat zur Behandlung erwachsener Patienten mit Morbus Fabry das designierte primäre Ziel nicht erreicht hat. Morbus Fabry ist eine seltene, genetisch bedingte Krankheit. Im Lauf der Zeit verursachen Veränderungen im Nervensystem Schmerzen vor allem in Händen und Füßen. Die Symptome der Fabry-Krankheit beeinträchtigen die Lebenserwartung und -qualität der Patienten. Nach sechsmonatiger Behandlung mit Lucerastat konnte keine Verringerung der Schmerzen beobachtet werden, aber es gibt Signale, die auf eine biologische Aktivität hinweisen.

„Unglücklicherweise gibt es in unserem Geschäft eben noch sehr viel Unbekanntes“, nickt Jean-Paul Clozel, „der Mond ist besser erforscht als der menschliche Körper. Deshalb können wir nie sicher sein, was passieren wird. Wir haben immer erst gewonnen, wenn wir den Brief der Zulassungsbehörde mit der Erlaubnis, dass wir das Medikament verkaufen dürfen, in der Hand halten. Aber dieses Spiel ist noch nicht zu Ende. Wir werten nun die Ergebnisse einer Folgestudie aus. Vor Jahresende werden wir dann über Fortführung oder Abbruch entscheiden. Und zwar so wie immer: Wissenschaft vor Business.“

Die mittelfristigen Ziele sieht er dadurch nicht gefährdet. In zwei bis drei Jahren will Idorsia mindestens drei Medikamente an den Markt bringen, eine Pipeline aufbauen, die perspektivisch fünf Milliarden Franken Jahresumsatz liefern soll, und – vor allem – die Gewinnschwelle erreichen.

Aktuell hat die Firma drei wirklich heiße Eisen im Feuer. In der entscheidenden Phase 3 des Zulassungsprozesses ist zum Beispiel ein Medikament gegen therapieresistenten Bluthochdruck – Aprocitentan. „Millionen Menschen leiden darunter, dass existierende Medikamente nicht genügend wirken. Wenn also alle anderen Lösungen zu schwach sind, dann haben wir ein Medikament, das helfen kann“, skizziert Martine Clozel. Dazu hat die Firma noch acht Kandidaten in den verschiedenen Zulassungsphasen.

Große Hoffnungen ruhen auch auf den beiden Produkten, für die Idorsia schon erfolgreiche Wirksamkeitsstudien (Phase 3) vorgelegt hat. So wird die Zulassung von Clazosentan, eines Medikaments gegen eine plötzliche krampfartige Verengung von Gefäßen, gerade von der japanischen Behörde geprüft. Diese Komplikation taucht häufig drei bis vier Tage nach der erfolgreichen Operation einer Gehirnblutung auf. „Die Patienten können dann versterben oder Teile ihres Gehirns verlieren ihre Funktion. Bislang gibt es dagegen kein Medikament. Clazosentan verhindert diesen Krampf nachweislich. Das ist einzigartig“, erklärt Martine Clozel.

Besonders spannend wird es für das Forscherpaar im ersten Quartal 2022. Dann erwarten Martine und Jean-Paul Briefe der amerikanischen Zulassungsbehörden für ihr wichtigstes Produkt – das Schlafmittel Daridorexant. Martine Clozel ist auch deshalb besonders stolz darauf, weil dessen Entwicklung typisch für ihre Art der Medikamentenentwicklung ist. „Wir hatten schon 2011 bei Actelion einen erfolgversprechenden Ansatz, den wir aber stoppten, da es zu Wechselwirkungen mit anderen Arzneien kam. Das war damals keine leichte Entscheidung, weil der Aktienkurs natürlich deutlich fiel. Ein Jahr später hatten wir einen Nachfolger. Der erschien uns aber nicht optimal. Und ich wollte das optimale Medikament. Es hat uns zehn Jahre gekostet, um 30000 Varianten zu testen. Immer gab es irgendetwas, mit dem wir nicht ganz zufrieden waren. Nun haben wir mit Daridorexant die perfekte Lösung.“

„Es ist eben ein bisschen wie bei meinem Hobby“, nickt der passionierte Fliegenfischer Jean-Paul Clozel, „wir brauchen Geduld, müssen optimistisch sein. Und überzeugt, dass eines Tages der Moment kommt, in dem der Fisch die Fliege fängt.“ Bei Daridorexant, sind die beiden sicher, werde der Fisch zuschnappen.

Patienten, die an Schlaflosigkeit leiden, haben drei Probleme: Sie schlafen nicht ein, sie schlafen nicht durch und sie wachen zu früh auf. Wer nicht genug Schlaf bekommt, ist am Tag nicht leistungsfähig. „Die Forschung zeigt, dass ein bestimmter Stoff den Schlaf verhindert“, erklärt Martine Clozel, „es galt also zunächst, ein Molekül zu finden, das seine Aktivität unterdrückt. Es musste schnell genug wirken, damit der Patient rasch einschlafen kann. Die Wirkdauer musste lang genug sein, um eine ganze Nacht durchzuschlafen zu können. Vor allem aber kurz genug, um Katererscheinungen am nächs­ten Morgen zu vermeiden. Das war eine Optimierungsaufgabe. Wir manipulierten die Molekülstruktur so lange, bis es funktionierte.“ „Daridorexant hat tatsächlich eine Verbesserung der objektiven und subjektiven Schlafmessungen gezeigt. Die Patienten berichten von fast einer Stunde mehr Schlaf – ohne dass sie am Morgen schläfrig sind. Das ist extrem selten. Zum ersten Mal hat sich deren Leistungsfähigkeit am Tag tatsächlich verbessert“, ergänzt Jean-Paul Clozel.

Aktuell bereitet sich Idorsia nicht nur auf einen positiven Bescheid aus Silver Spring im US-Bundesstaat Maryland vor. Auch bei den europäischen, den Schweizer und den kanadischen Zulassungsbehörden sind die Unterlagen eingereicht. In fünf europäischen Schlüsselmärkten – Frankreich, Deutschland, Großbritannien, Italien und Spanien – wurden schon Niederlassungen gegründet. „Wir müssen vorbereitet sein. Denn selbst nach der Zulassung kann noch viel schiefgehen. Es gibt unzählige gute Medikamente, bei denen das Marketing floppte. Die Ärzte müssen es mögen, die Patienten müssen es mögen“, zählt Jean-Paul Clozel auf. Bei seinen Produkten soll der Vertrauensvorschuss helfen, den sich das Forscherpaar in Jahrzehnten erarbeitet hat. „Die Ärzte wissen, dass Idorsia strikt nach den Regeln der Wissenschaft arbeitet, gutes Research macht und vernünftige Entscheidungen trifft. Ich denke, sie respektieren uns dafür.“

Ein Erfolg von Daridorexant wäre ein großer Schritt, um in absehbarer Zeit die Gewinnschwelle und damit auch die finanzielle Unabhängigkeit zu erreichen. Genau das ist die Voraussetzung dafür, dass sich der unternehmerische Traum des Paars erfüllt. „Wir können ja nicht ewig Kapital nachlegen.“ Aktuell sei Idorsia noch nicht bis zum Break-even durchfinanziert. „Aber“, sagt Jean-Paul Clozel, „wir sind nah dran. Sehr bald wird die Frage, wo wir frisches Kapital herbekommen, nicht mehr relevant sein.“ Dann ist das unternehmerische Lebenswerk von Martine und Jean-Paul Clozel gesichert.

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Her way – so forscht Martine Clozel.

Idorsia ist auf die Entdeckung, Entwicklung und Vermarktung kleiner Moleküle spezialisiert. Die Firma adressiert vor allem chronische Krankheiten. „Die sind in der Regel nicht heilbar. Betroffene leiden ihr ganzes Leben darunter. Wir suchen dafür ein völlig neues Medikament, eine kleine Pille, die das Problem löst“, erklärt Marine Clozel.

Am Anfang steht also die Suche nach einem interessanten Ziel. „Das kann zum Beispiel ein bestimmtes Protein sein, das, wenn seine Aktivität moduliert wird, einen biologischen Prozess im Körper normalisieren kann – mit einem positiven Effekt für die Patienten.

Danach suchen wir nach einer Substanz, mit der sich die Aktivität eines an einem pathologischen Prozess beteiligten Ziels verändern lässt. Bei Idorsia verfügen wir über eine Bibliothek mit Hunderttausenden verschiedener chemischer Verbindungen. Die testen wir.“

Der vielversprechendste Ausgangspunkt werde dann optimiert. „Ziel und Wirkstoff gehören zusammen wie Schloss und Schlüssel“, erläutert Martine Clozel weiter: „Wir manipulieren die Molekülstruktur des Wirkstoffs und schicken sie an unsere Biologen oder Pharmakologen zurück, die in einem interativen Prozess testen. Mit jedem Zyklus wird die Verbindung weiter optimiert, bis sie schließlich zu einem neuartigen Arzneimittel wird, das Patienten bei Krankheiten mit hohem ungedecktem medizinischem Bedarf helfen wird.“

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Family Business – der Clozel-Weg.

Idorsia ist zwar börsennotiert, im Geiste aber eher ein Familienunternehmen. Und deshalb auch mit den dort typischen Herausforderungen konfrontiert – wie ist die Nachfolge geregelt, wie funktioniert die Zusammenarbeit in der Familie?

„Bei uns gibt es eine strikte Regel“, erklärt Martine Clozel: „Wenn wir bei der Arbeit sind, vergessen wir, dass wir verheiratet sind. Dann sind wir Mitarbeiter wie alle anderen auch. Und wenn wir zu Hause sind, vergessen wir, dass wir gemeinsam arbeiten.“

Auch in Sachen Nachfolge hat das Paar eine klare Meinung. „Zunächst einmal hasse ich Nachfolgepläne. Planen bedeutet, dass alles vorherdefiniert wird. Sehr selten kommt es aber so, wie Sie es geplant haben. Der wichtigste Aspekt für mich als CEO ist es deshalb, die Firma so aufzustellen, dass sie ohne mich genauso gut funktioniert. Das versuche ich jeden Tag“, erläutert Jean-Paul Clozel.

Dass die erwachsenen Kinder keine Rolle im Unternehmen spielen, erklärt Jean-Paul Clozel so: „Ich finde es nicht gut, mit den eigenen Kindern zusammenzuarbeiten. Das ist eine andere Generation, sie sehen die Dinge anders. Sie sollen ihr eigenes Leben leben. Ich bin sehr stolz darauf, dass sie selbst Firmen gegründet haben und damit erfolgreich sind  – und zwar nicht, weil sie die Kinder von Herrn und Frau Clozel sind.“

Eine Frage drängt sich dann natürlich auf: Was geschieht langfristig mit dem Idorsia-Aktienpaket? „Im Moment gehören die Aktien uns, nicht den Kindern. In den nächsten Jahren wird das auch so bleiben. Aber eines Tages werden wir dafür eine Lösung finden müssen. Das Gute an der Schweiz ist ja, dass es keine Erbschaftsteuern gibt. Das erleichtert es uns, das Unternehmen weiterzugeben. Wir haben dazu schon ein paar Ideen. Eines ist aber unumstößlich: Wir werden dafür sorgen, dass diese Aktien nicht verkauft werden können.“

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// How to invest in Idorsia.

Das Schweizer Biopharma-Unternehmen Idorsia feierte im Juni 2017 zu einem Ausgabekurs von zehn Franken sein Börsendebüt. Die erste Notierung lag bei 12,52 Franken. Vor allem aufgrund der massiven Käufe des Ehepaars Clozel stieg der Kurs dann sehr schnell über 25 Franken und erreichte seinen Höchststand im Januar 2020 bei 34 Franken.

Seither geht es mit der Aktie bergab. Zuletzt belastete der Fehlschlag bei Lucerastat, dem Medikament gegen die Fabry-Krankheit. Analysten hatten dessen Wert auf rund drei Franken pro Aktie taxiert.

Beim aktuellen Kurs von rund 16,00 Euro liegt die Marktkapitalisierung der Firma heute nur noch bei rund 2,8 Milliarden Euro. Das ist nicht viel, falls die Pläne des Ehepaars Clozel aufgehen. Eine grobe Idee geben Analysen des Researchhauses Octavian aus Zürich. Sie taxieren allein den möglichen kumulierten Umsatz von Daridorexant und dem Blutdruck-Medikament Aprocitentan – falls dieses die Phase 3 erfolgreich abschließt – ab 2027 auf deutlich mehr als drei Milliarden US-Dollar jährlich.

Kurzfristig dürften Nachrichten über Daridorexant den Trend des Aktienkurses bestimmen. „Ich wusste von Anfang an, dass der Aktienmarkt uns erst dann vertrauen würde, wenn wir der Welt zeigen können, dass wir ökonomisch erfolgreich sind“, kommentiert Jean-Paul Clozel. „Als Aktionär habe ich es auch immer gehasst, wenn das Management sagte: ,Vertraut uns.‘ Der Markt will Resultate sehen. Lasst uns abwarten, was passiert, wenn wir unsere Marketinganstrengungen bei Daridorexant starten und dann viele Menschen mehr darüber erfahren. Wir bereiten uns darauf vor. Keine Sorge – das ist eine Frage von Monaten, nicht von Jahren.“

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Autor: Klaus Meitinger

Expansionsstrategie. Arne Weber und seine Frau Fan Yang haben in China erfolgreich ein Tech-Unternehmen aufgebaut. Um das Wachstum zu forcieren, besinnt sich der Unternehmer nun wieder auf seine Heimat. Eine spannende Abenteuerreise zwischen verschiedenen Kulturen und Firmenstrukturen steuert auf ein Happy End zu.

„Wenn ich auf die vergangenen drei Jahre zurückblicke, ging eigentlich alles schief, was schiefgehen konnte“, erzählt Arne Weber, Gründer und Eigentümer der Faytech AG: „Nachdem wir von 2008 bis 2018 mit unserem Start-up in China von null auf rund 25 Millionen Dollar Umsatz gewachsen waren, bereiteten wir strategisch den Sprung über die Umsatzgrenze von 100 Millionen vor.“ Drei neue Fertigungshallen. Eine neue Organisationsstruktur. Ein neues IT-System. Das Jahr 2020 sollte den Quantensprung bringen. „Doch dann kam Corona. Und als die Wirtschaft 2021 wieder lief, machten uns Lieferkettenprobleme einen Strich durch die Rechnung. Es war zum Verzweifeln.“

Nur: Verzweifelt klingt Arne Weber gar nicht. Eher wie einer, der schon eine Lösung im Blick hat. Wer sich als Deutscher in China durchsetzt, ist offenbar abgehärtet. „2008, also vor 13 Jahren, war das in Shenzhen tatsächlich noch Wilder Osten. Auch wenn ich eine chinesische Ehefrau hatte, war es ein echtes Abenteuer, als Ausländer eine Firma hochzuziehen.“

Begonnen hat die Geschichte des Unternehmers Arne Weber hier in Deutschland. Früh entwickelte er eine große Leidenschaft für Computer und Technologie. Mit 14 Jahren baute er für andere Computer zusammen, verbesserte deren Leistung, vier Jahre später hatte er seinen eigenen Computerladen. Doch viel warf das nicht ab. Umso mehr brachten ihm damals seine Börsengeschäfte. „Es war die Neue-Markt-Zeit, und ich verdiente mit meinen Aktiengeschäften mehr als mein Vater mit einem Vollzeitjob.“

Aber so schnell sein Depot gewachsen war, so schnell schrumpfte es, als die New-Economy-Blase platzte. Doch diese Episode zeigt ihm, was mit einer guten Idee machbar ist.

Während eines Studiums an einer Berufsakademie und als Trainee bei der Dresdner Bank, unter anderem in deren Venture-Capital-Abteilung, kauft er sich in eine Tochter der damals insolventen Neue-Markt-Firma Metabox ein. „Wir entwickelten Set-Top-Boxen und Geräte für interaktives Fernsehen. Wir waren wirklich gut und hatten ein Video-on-Demand-System entwickelt, das es durch­aus mit dem heutigen Apple-TV hätte aufnehmen können.“ Leider war die Zeit für solche Ideen noch nicht reif. Zudem kamen im Halbjahresturnus neue Technologien auf den Markt – DVD, Blu-ray, HD DVD, HDFMI. „Da konnten wir nicht mithalten und muss­ten 2006, als auch noch einer unserer wichtigsten Kunden unsere Rechnungen nicht bezahlen konnte, aufgeben.“

Wieder steht Arne Weber am Anfang. Und diesmal richtig unter Druck. „Meine Frau Fan Yang und ich hatten 2006 geheiratet. Wir mussten von irgendetwas leben.“

Für seine erste Firma hatte er Touch­screens aus China bestellt. Wäre es keine Idee, diese weiter zu importieren und hier zu verkaufen? „Erfüllt hätte mich ein reiner Job als Zwischenhändler allerdings nicht. Ich wollte selbst etwas machen, kreativ sein, eigene Ideen einbringen. Und das schien mir möglich. Denn die importierten Touchscreens wiesen große qualitative Mängel auf.“

Im Jahr 2008 ziehen die beiden ins Reich der Mitte, genauer nach Shenzhen in einen Technologiepark, um dort eigene, bessere Touchscreens zu produzieren. „Meine Frau gründete als Chinesin die Produktionsfirma, ich brachte meine deutsche Vertriebsgesellschaft ein“, erklärt er die Struktur. Doch das sei der einfache Teil seines Vorhabens gewesen. Kapital für den Firmenaufbau bekommen die Unternehmer nicht. „Deutsche Banker winkten ab, weil die Produktion in China lag. Chinesische Banken befürchteten, wir würden mit dem Geld nach Deutschland verschwinden. Also mussten wir alles selbst finanzieren, zum Teil haben uns Familie und Freunde Geld zur Verfügung gestellt.“

Doch nun beginnen die eigentlichen Herausforderungen. „China war 2008 wirklich wild. Nennen Sie mir irgendein Vorurteil gegenüber China, und ich kann eine passende Geschichte erzählen. Wir hatten zum Beispiel einen Lieferanten, offiziell ein Ein-Mann-Betrieb, tatsächlich aber hatte er 150 Mitarbeiter. Diese Firma schmuggelte ihre Exporte über die Grenze in Huanggang. Unser damaliger chinesischer Steuerberater empfahl uns, das Gleiche zu tun, um keine Steuern zu zahlen. Natürlich sind wir dem Ratschlag nicht gefolgt.“

Eine noch größere Schwierigkeit, als Teile auf legalem Weg zu bekommen, ist es, Teile in der gewünschten Qualität zu erhalten. „Es war immer das Gleiche: ein Vorprodukt – ein Kabel oder ein Touch-Controller – wurde geliefert, wir stellten Qualitätsmängel fest, und am Ende mussten wir die Teile selbst herstellen. Das war unsere wichtigste Lektion. Alles, was wir nicht verstehen und kontrollieren können, geht schief. Also müssen wir es selbst machen.“

Auf der Plusseite steht: Das rasante Wachstum im Reich der Mitte und die dynamische technologische Entwicklung in Shenzhen, dem Silicon Valley Chinas, ist eine gewaltige Gelegenheit. „Das war genau das Umfeld, in dem wir schnell groß werden konnten, wenn wir nur die genannten Hindernisse überwinden.“

Die Entwicklung seiner Firma unterteilt er rückblickend in drei Phasen. „In der ersten Phase ging es einfach darum, zu überleben. Das haben wir geschafft, indem wir nach und nach alles selbst in die Hand genommen haben.“ Immerhin stieg der Umsatz so von null auf fünf Millionen Dollar pro Jahr. In der zweiten Phase galt es zu beschleunigen. „Nun hatten wir ja etwas, das lief. So konnten wir bis etwa 2018 unseren Umsatz ohne größere Probleme auf mehr als 20 Millionen Dollar erhöhen. Das Wachstum selbst haben wir aus dem eigenen Cashflow finanziert.“

Doch dann wird es kompliziert. Eine Expansion von fünf auf 20 Millionen Umsatz funktionierte in der ursprünglichen Firmenstruktur noch. Der Sprung von 20 auf 100 Millionen Umsatz brauchte aber dringend eine neue Organisation, ein neues Management – vor allem aber ein Blockbuster-Produkt, eine echte technische Innovation.

Webers Zauberwort lautete „Optical Bonding“. „Touchscreens bestehen aus zwei Glasscheiben, einem Display und der Berührungsfläche, dem Touch. Zwischen beiden Scheiben befindet sich eine Luftschicht“, erklärt er. „Wenn Licht auf Glas, dann auf Luft und wieder auf Glas trifft, bricht es. Dann bekommt das Bild auf dem Monitor eine sehr schlechte Qualität.“ Beim Optical Bonding werden die beiden Scheiben durch einen durchsichtigen Kleber verbunden, sodass dazwischen keine Luftschicht mehr entstehen kann.

„Alle Wettbewerber sind daran gescheitert, ein funktionierendes Fertigungsverfahren für großformatige Touchscreens zu entwickeln. Das war unsere Chance“, erzählt der Unternehmer. Weber holt sich einen Experten, gibt ihm Zeit – und der kann die Probleme am Ende tatsächlich bewältigen. Es gelingt, ein flexibles Fertigungsverfahren zu entwickeln, mit dem sich Optical-Bonding-Touch­screens herstellen lassen. 

„Wir verkleben Gläser in der ersten Prozessstufe. Dadurch ist die Auflösung auf unseren Touchscreens deutlich besser als bei Konkurrenzprodukten. Sie halten länger, sind klarer, robuster und besser für den Außeneinsatz geeignet.“ Inzwischen ist die Faytech AG tatsächlich Marktführerin für Optical Bonding bei großformatigen Monitoren. Entsprechend beeindruckend liest sich die Kundenliste. Sie enthält Namen wie Dell, Honeywell, Komatsu, Qualcomm, Siemens oder Unilever.

Nun hatte Arne Weber einen echten Turbo im Produktportfolio. 2018 holt er sich einen CEO an Bord, um die Organisation auf die nächste Stufe zu heben. „Ich mag keine Besprechungen, organisatorischen Aufgaben oder Präsentationen. Ich bin lieber in der Entwick­lung tätig, arbeite an Innovationen und liebe es, zu tüfteln und kreativ zu sein. Ich wusste deshalb, dass wir ein professionelles Management brauchen, das sich um Strategien, Kooperationen, den Vertrieb kümmert.“

Fündig wird er bei der Freiburger Pyramid Computer GmbH. Die Produkte der Firma – Selbstbedienungsterminals, Informations- und Service-Terminals, Self-Check-out-Lösungen – sind das Rückgrat der Digitalisierungslösungen im Endkundengeschäft des Lebensmitteleinzelhandels. Von dort kommt Peter Trosien. Und da die Geschäftsmodelle große Überschneidungen haben, kann er rasch loslegen. Nun hat Faytech die Voraussetzung, das strategische Umsatzziel von 100 Millionen Euro pro Jahr zu erreichen.

Als das Faytech-Management jedoch hört, dass Pyramid verkauft werden soll, entwickelt es einen neuen Plan: Es will Pyramid übernehmen. „Von unserem CEO Peter Trosien wissen wir, dass beide Firmen perfekt zusammenpassen, Faytech mit seiner Innovations- und Entwicklungspower und Pyramid mit einem starken Vertrieb. Es ist die logische Abkürzung, um das Wachstumsziel zu erreichen. Vor allem das hervorragend vernetzte Vertriebs- und erfahrene Projektteam war sehr interessant.“

Doch Faytech kommt zu spät. Im November 2020 übernimmt die Mic AG, ein nahezu leerer Börsenmantel, in einer komplizierten Transaktion Pyramid. Die Mic AG bekommt so operatives Geschäft, Pyramid eine indirekte Börsennotiz, dank der die Firma in den Folgemonaten über eine Kapitalerhöhung die eigene Expansion finanzieren kann.

Vorbei? „Man sieht sich im Leben immer zwei Mal“, grinst Arne Weber. Die Mic AG will nun ihrerseits seine Firma für rund 15 Millionen Euro übernehmen. Weber hält diesen Preis eigentlich für zu günstig. „Aber die Pandemie und die Lieferengpässe haben uns das Leben schwer gemacht. Wir sind da zwar gut durchgekommen, sind 2020 gewachsen, profitabel geblieben und werden auch 2021 zulegen. Aber mit einem vor allem finanziell stärkeren Partner wären wir viel besser durch die Krise gekommen“, informiert erund folgert: „Alles in allem ist das für uns dann doch eine Riesenchance. Wir können viel für Pyramid herstellen und gleichzeitig eine sonst zwischen Asien, Europa und den USA aufgeteilte Wertschöpfungskette großteils komplett allein abdecken. Das spart Transportkos­ten und erhöht letztlich die Gewinnmarge.“

Dazu käme mit dem weltweiten Pyramid-Vertrieb ein gewaltiges Asset. „Es ist schon ein Unterschied, ob eine Firma fünf oder 30 Vertriebsmitarbeiter hat, die auch global vernetzt sind.“ Und nicht zu vergessen die größere Einkaufsmacht. „Wir brauchen mehr Material, und so können wir günstigere Preise durchsetzen.“ Zwar geht Weber davon aus, dass Faytech sich auch allein in die gewünschte Richtung entwickelt hätte. „Aber unser Ziel, die 100 Millionen Dollar Umsatz, können wir so schneller erreichen. Das ist der nächste Turbo, den wir zünden können. Eine Win-win-Situation für alle Beteiligten.“

Weber selbst soll 4,5 Millionen in bar und den Rest in Mic-Aktien erhalten. Zusätzlich ist eine Earn-out-Komponente in Höhe von maximal 7,1 Millionen Euro im Gespräch, falls bestimmte Planzahlen in den folgenden drei Jahren erreicht werden. Arne Weber würde so zu einem der größten Einzelaktionäre der Mic AG. In seinem täglichen Leben würde sich aber nicht so viel ändern. „Ich plane, weiter in Shenzhen zu bleiben, hier die Entwicklung der neu zusammengeschlossenen Firma zu leiten und Verantwortung im Team zu übernehmen.“

Bei Redaktionsschluss dieses Beitrags läuft die Auditierung aufgrund der Komplexität dieser grenzüberschreitenden Übernahme noch. Eines scheint aber schon klar: Das unternehmerische Leben des Arne Weber bleibt ein Abenteuer.

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// How to invest in Faytech.

Klappt die Übernahme von Faytech, wird die Firma indirekt durch ein Engagement bei der börsennotierten Mic AG investierbar. In diesem Jahr erwartet die größte Mic-Beteiligung Pyramid Computer GmbH – sie macht den wesentlichen Anteil des Mic-Geschäfts aus – einen Umsatz zwischen 58 und 63 Millionen Euro. Der Pyramid-Gewinn vor Steuern soll bei etwa 4,9 bis 5,3 Millionen Euro liegen. Angesichts der aktuellen Lieferkettenproblematik, unter der auch Pyramid leidet, könnte das allerdings etwas zu optimistisch sein.

Käme ab 1. Januar 2022 Faytech hinzu, soll der gesamte Mic-Umsatz im kommenden Jahr laut Analystenschätzungen auf 93 Millionen Euro steigen, der Vorsteuergewinn auf 6,3 Millionen Euro oder 16 Cent pro Aktie.

Insgesamt erwartet das Management von Mic durch die Zusammenarbeit zwischen Pyramid und Faytech eine jährliche Kostenersparnis von rund einer Million Euro. Dadurch soll die Gewinnmarge steigen. Aktuell notiert der Kurs bei 2,60 Euro. Die Firma wird an der Börse mit rund 50 Millionen Euro bewertet. Das ist angesichts der Wachstumsperspektiven nicht viel. So gehen die Analysten von SMC Research im Jahr 2025 von rund 140 Millionen Umsatz aus. Pikantes Detail am Rande: In den ersten Verhandlungen mit Arne Weber wurden die Mic-Aktien mit 3,30 Euro bewertet.

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Autor: Gerd Hübner

Klimarisiken. Der menschengemachte Klimawandel führt überall auf der Welt zu Starkregen, Überschwemmungen, zunehmend stärkeren Stürmen und Hitzewellen. Höchste Zeit auch für Unternehmen, sich vorzubereiten.

Plötzlich ging nichts mehr. Als im Ahrtal die Energieversorgung zeitweise zusammenbrach und keine Telefonate mehr möglich waren, um gegenseitige Hilfe zu organisieren, bekam der abstrakte Begriff „systemische Risiken“ eine handfeste Bedeutung. Abwasserleitungen und Speicherbecken konnten die Regenmassen nicht mehr zurückhalten. Brücken, Tunnel und zu dicht am Ufer erbaute Bauwerke verstärkten die Zerstörungskraft der Strömungen.

„Systemische Risiken sind physikalische Gefahren, die weit über die regulatorischen und marktlichen Risiken hinausgehen, mit denen Unternehmen normalerweise konfrontiert sind“, erklärt Ortwin Renn, Direktor des Instituts für Transformative Nachhaltigkeitsforschung (IASS) in Potsdam. Ein typisches Beispiel, so der Wissenschaftler, sei der Zusammenbruch wichtiger technischer oder infrastruktureller Einheiten an einem Ort, der sich wie ein Dominoeffekt ausbreitet und auch weit entfernte, lebenswichtige gesellschaftliche Einrichtungen bedroht, wie Gesundheitssysteme oder die Energieversorgung.

Dass diese Gefahren perspektivisch eine immer größere Bedeutung haben werden, ist unumstritten. Die europäische Unwetter-Datenbank (ESWD) registrierte allein im Juli dieses Jahres für Deutschland 1268 Unwettermeldungen – im Westen und Osten Starkregen, im Süden große Hagelkörner, sogar drei Tornados. Für Österreich waren es 241 Meldungen und für die Schweiz 83. Jedes einzelne dieser Ereignisse hätte in eine Katastrophe ausarten können.

Die Anzahl der Unwetter an sich sagt noch nicht viel aus. Es ist vielmehr deren Stärke, die zunimmt, wie zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen inzwischen bestätigen. Hitzewellen können zwar durchaus häufiger vorkommen, Niederschlagsphasen dagegen seltener. Sie bringen dann jedoch viel mehr Regen. Eine Zunahme von Stürmen gibt es zwar in Norddeutschland, woanders werden sie nicht unbedingt häufiger, dafür aber umso zerstörerischer.

Während des Starkregens in Nordrhein-Westfalen starben mehr als 200 Menschen. Zahlreiche kleine Firmen und Handwerksbetriebe stehen seither vor dem Nichts. Und auch große Unternehmen waren betroffen. So ergossen sich die Wassermassen in den Braunkohle­tagebau Inden, der das Kraftwerk Weisweiler versorgt. Betreiber RWE konnte zwar rechtzeitig die zahlreichen Wasserkraftwerke in der Eifel, an Mosel, Saar und Ruhr herunterfahren. Dennoch werden sich die Verluste auf einen „mittleren zweistelligen Millionenbetrag summieren“, so RWE-Sprecher Guido Steffen.

Kein Einzelfall. In Stolberg musste ein Werk von Aurubis evakuiert werden, in dem Bänder und Drähte aus Kupfer und Kupferlegierungen für den Weltmarkt hergestellt werden. Aufgrund der vollständigen Überflutung des Werksgeländes und der Fertigungshallen am 16. Juli erklärte Aurubis „Force Majeure“ – der Betrieb konnte seinen Lieferverpflichtungen nicht mehr nachkommen.

Ortwin Renn macht seit vielen Jahren auf genau diese systemischen Risiken aufmerksam. Doch das Bewusstsein dafür wächst in der Wirtschaft nur langsam. In einer Umfrage der Unternehmensberatung Deloitte unter 1168 europäischen Finanzvorständen zum Klimawandelbewusstsein in ihren Unternehmen war den meisten zwar klar, dass irgendetwas getan werden müsste. Aber das, was sie dann als Schutzmaßnahmen ansahen, hatte in der Regel nur kurzzeitige und vor allem kosteneffektive Effekte. Ein wirkliches Verständnis des Klimawandels zeigte kaum einer der befragten Firmenchefs.

„Es ist höchste Zeit, dass Unternehmen systemische Vernetzungen sehr viel klarer sehen und Themen wie Klimaschutz, Klimaanpassung und Biodiversität als Elemente der eigenen Unternehmensstrategie einbauen“, stellt Renn fest.

Der Nachhaltigkeitsforscher anerkennt zwar, dass die Wirtschaft bei der Beherrschung konventioneller Risiken, etwa im Arbeitsschutz, beim Autoverkehr, bei toxischen Chemikalien oder Lebensmitteln, sehr erfolgreich war und ist. Doch die zeitlichen und finanziellen Res­sourcen müssten nun neu justiert werden. „Sie wären jetzt besser in systemischen Risiken investiert als in den konventionellen“, meint Renn. „Nach einer Explosion in einem Werk tauchen sofort Tausende neue Regularien auf, die auch umgesetzt werden. Aber da, wo es wirklich schmerzt, fehlen sie.“

Die Schäden durch die Juli-Katastrophe werden wohl 30 Milliarden Euro hoch sein. „Ein Zehntel davon hätte gereicht, um vor den hochwassergefährdeten Gebieten Überflutungsräume und Polder zu schaffen“, schätzt Renn. Dann wäre das Unwetter nicht zu einer derart zerstörerischen, todbringenden Katastrophe geworden.

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Klimarisiken checken – die Anlaufstationen.

Es gibt inzwischen zahlreiche Möglichkeiten, sich im Internet über Klimarisiken wie Unwetter, Hochwasser, die Auswirkung von Hitzewellen und auch Gefahrengebiete zu informieren. Die meisten davon erfordern allerdings ein technisches, geografisches, mitunter sogar mathematisch-physikalisches Grundwissen. Diese Ressourcen sind in der Regel für Experten und Planer aus Verwaltungen und Versicherungen gedacht.

Im Rahmen der Deutschen Anpassungsstrategie an den Klimawandel (DAS) hat die Bundesregierung mittlerweile das Deutsche Klimavorsorgeportal (KLiVO) eingerichtet (www.klivoportal.de). Es ist die erste Anlaufstelle für Bürger, Hausbesitzer und Hauskäufer, aber auch für Unternehmer. Das Portal bietet zahlreiche Leitfäden, Werkzeuge, Klimadaten und weiterführende Webportale, die sich über eine Suchmaske maßgeschneidert finden lassen.

Dazu gehört auch der leicht verständliche „Hochwasserpass“ des Hochwasser-Kompetenz-Centrums (www.hochwasser-pass.com). Er listet regionale geprüfte Experten auf, die bei Maßnahmen beraten können. Dieser Dienst richtet sich vor allem an Hausbesitzer und diejenigen, die einen Hausbau oder -kauf planen oder in der Immobilienbranche tätig sind.

Kommunen und Bundesländer können sich mit dem Hochwasserpass einen Überblick über die Gefährdung von Ortslagen verschaffen, um zielgenaue Schutzmaßnahmen zu planen und zu realisieren.

Speziell für Unternehmen bietet das Climate Service Center Germany (GERICS) prototypische Produkte und Dienstleistungen an. Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sollen so bei der Anpassung an den Klimawandel unterstützt werden. Dazu zählen Beratungen zu ökonomischen und politischen Folgen des Klimawandels sowie zum Klimaschutz. Die Einrichtung gehört zum Helmholtz-Zentrum Hereon. Mehr Informationen unter: www.climate-service-center.de.

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Autor: Hanns J. Neubert